Des organisations distribuées performantes et scalables : 3 Tech Trends

Au printemps, nos experts et expertes OCTO vous proposent une série « Modern Software Engineering & Architecture ». Pour découvrir le programme et ne rien rater, inscrivez-vous sur notre page Modern Software Engineering & Architecture.

Dans ce contexte où nous constatons une archipélisation des lieux de travail suite au Covid-19 et où la situation socio-économique sous tension induit une pression sur les prix, nous constatons sur le plan organisationnel trois Trends :

• L’essor du software engineering distribué
• Une séniorisation des équipes avec des profils T-shaped
• Une émergence d’un career path TECH pour être attractif et retenir ces profils recherchés

I. Le software engineering distribué

Un changement de paradigme du travail dans la Tech

Depuis la pandémie Covid, nous sommes confrontés à une archipélisation des lieux de travail. En France, selon les statistiques de l'INSEE, le télétravail a connu une forte progression : en 2023, environ 47% des entreprises françaises ont recouru au télétravail. On constate cependant une baisse visible de la part des salariés français travaillant à distance depuis le pic pandémique de 2020. Cette baisse est probablement liée au fait que de nombreuses entreprises ont appelé à en finir avec le télétravail. Il demeure néanmoins très au-dessus des niveaux pré-pandémiques, et est toujours en croissance en Europe, selon l’outil Remote & Hybrid Job Tracker d’Indeed :

Si le ratio de télétravail dans la Tech est en recul aux États-Unis - ce qui est probablement lié au fait que Twitter, Google et Facebook ont changé leur fusil d'épaule en 2021 - le ratio continue d’augmenter dans la Tech en France et est par ailleurs bien plus haut que pour les autres secteurs.

En effet, certains métiers se prêtent plus que d’autres au télétravail. Pour la Tech et principalement les software engineers, qui n’ont besoin que d'un laptop bien musclé et d’une connexion internet qui l’est tout autant, c’est à priori un mode de travail adapté, à condition de s'outiller pour les autres activités (comme les ateliers, la synchronisation, les échanges formels et informels). D’autant que les entreprises - depuis que l’on clame « Software is eating the World » - s’efforcent généralement de retenir les développeurs, souvent hautement qualifiés, et leur offrent donc des modalités de travail flexibles.

Globalement, la proportion des offres d’emploi de développeur informatique mentionnant une part de télétravail est beaucoup plus élevée que celle pour l’ensemble des offres d’emploi :

• En France, les offres proposées aux développeurs, avec du travail à distance ou hybride, dépassent les 34% ;
• Un chiffre bien supérieur aux 8,9% de travail à distance ou hybride proposés sur l’ensemble des offres d’emploi.

Par ailleurs, d’après une étude menée par BCG et la plateforme de freelancing Malt, ce sont les métiers de la technologie qui regroupent la majeure partie des freelances : en France, 29% des freelances travaillent dans l’industrie de la technologie et 59% d’entre eux travaillent en distanciel. D'autant que selon la plateforme Fiverr Workspace, « The cash is in the code » les freelances Tech sont les mieux rémunérés en télétravail. Ceci explique en partie pourquoi une part des Millennials, cette génération de digital natives née entre 1980 et 1995, s’est lancée dans une activité de freelancing dans la tech.

Mais le monde professionnel, qui connaît depuis la crise sanitaire un bouleversement de ses habitudes, va probablement continuer de se transformer ces prochaines années. Avec l’arrivée sur le marché du travail de la génération Z, née entre 1996 et 2010, débarque une vision 2.0 du monde, des aspirations d’autonomie et de changement régulier d’activité, une quête de sens et un réel attrait pour la transition écologique. Cette population se retrouve pleinement dans le concept du freelancing, voir du digital nomadisme. Ces jeunes pluri-tâches, pour qui « Slack is the new office » risquent d’être davantage attirés par les missions à sens que les fonctions à responsabilités.

C'est ce que révèle une étude menée par Fiverr, qui indique que 72% des Français de la génération Z envisagent de travailler en tant que freelance.

Le REX OCTO Technology

Le contexte

Chez OCTO Technology, dans le cadre des missions que nous réalisons pour nos clients, nous avons vécu - probablement comme vous - ces tendances avec une augmentation du ratio de télétravail dans la Tech.

• Ces quatres dernières années, nous avons connu une majorité de missions chez nos clients où un équilibre oscille entre 2 et 3 jours de télétravail par semaine. Mais ce ratio dépend des secteurs d’activité, de la culture d’entreprise et du type de mission (consulting ou delivery).
• Nous avons également observé que quelques consultants ou employés chez nos clients avaient déménagé en dehors des grandes villes (si la pandémie Covid n’a pas créé un exode urbain, elle a accéléré un phénomène préexistant).
• Un sondage que nous avons réalisé auprès de plusieurs technical-leaders en mission de delivery de produits révèle une satisfaction globale vis-à-vis de la pratique du télétravail de leur équipe avec une note de 4.1 /5. Si on interroge la population de Delivery Managers (qui sont chez nous l’équivalent de directeurs de programmes, de missions ou chefs/responsables de projets), la note chute à 3.7 /5.

Nous avons également lancé une expérimentation « OCTO From Anywhere » que nous décrivons dans cet article.

Par ailleurs, nous confirmons que même dans un contexte socio-économique sous tension, certains profils IT chevronnés demeurent très recherchés sur le marché, et qu’ils souhaitent des modalités de travail flexibles :

• Des ingénieurs IA avec le décollage de la Gen AI.
• Des OPS / experts cloud / infra, avec les enjeux move to cloud et cloud souverain.
• Des experts en cybersécurité.
• Des développeurs séniors T-shaped.
• Des architectes.

Avantage et douleurs du software engineering distribué

Avec l’essor du software engineering distribué ces quatres dernières années, nous avons identifié plusieurs avantages :

• Moins de perte de temps liés aux aspects logistiques : déplacements, salle de réunion, besoin de matériel
• La possibilité de mieux organiser son temps de travail et de l’articuler avec son temps personnel.
• Un bien-être qui en définitive peut rendre les employés heureux et qui, en boomerang, s’investissent pleinement sur leurs missions
• Une sacralisation des temps de regroupement
• Une amélioration de la productivité pour les employés séniors organisés
• Une réactivité accrue pour certaines interventions en production sur des horaires non standards
• Potentiellement, la capacité de recruter des profils Tech experts sur un territoire plus étendu

Mais nous avons aussi collecté les douleurs qui sont aujourd’hui bien connues :

• La complexité de communiquer quand on n’a plus tous les membres de l'équipe sous la main, au même endroit : oui il y a Slack, mais avec un léger asynchronisme.
  • Il y a donc un effort de synchronisation très important à fournir pour aligner les membres de l’équipe.
  • Voir, l’apparitions de tensions plus fréquentes causées par des incompréhensions venant des discussions par écrit
• Mais surtout, la perte des moments informels, et un détachement qui peut s’opérer, sans la bière du jeudi et les croissants du vendredi,
  • et dans certains cas un manque d’engagement pour l’équipe. « Quantum oculis, animo tum procul ibit amor » qui signifie en latin « L'amitié est loin quand elle échappe aux regards » ou dans sa version plus populaire : « Loin des yeux, loin du cœur »,
  • par exemple, qu’un développeur adopte une posture plus « exécutante », a.k.a, « je prends mes tickets et voila ».
  • voire pire, un isolement social.
• Le télétravail est un frein au démarrage d’une mission, pour lancer un produit, car l’équipe ne se connait pas forcément et a besoin de « se renifler ».
• Des difficultés à déceler rapidement la perte de régime (fatigue, stress, démobilisation) chez la population en télétravail. Là où on les lisait dès le lundi matin sur la tête des gens, il faut attendre quelques jours avant de s’en apercevoir.
• Une overdose du virtuel : sauter de meet en meet et passer sa journée en visio avec finalement peu de pause est fatiguant nerveusement.

Demolition Man, 1993 — Quand le virtuel va trop loin !

Le télétravail & offshore : même combat ?

Dans ce contexte où le télétravail se généralise, le sujet de l’offshorisation a été remis sur le devant de la scène. On entend souvent : « puisque une partie des membres de l’équipe n’est pas présente de temps à autre, alors pourquoi ne pas tout « offshoriser » ? Effectivement, télétravail et offshore peuvent parfois se chevaucher, mais ces deux modèles, s’ils présentent quelques similitudes, ont en réalité des différences majeures.

Les similitudes

1. L'offshore et le télétravail permettent d'accéder à un vaste bassin de talents, sans se limiter à une zone géographique précise.
2. Les deux approches permettent des économies en termes de coûts (locaux, variation des salaires en fonction des régions, ou pays, etc.).
3. Les deux approches induisent une complexification de la gestion du delivery des produits, avec des points d’attentions sur l’engagement des employés qui peut s'amoindrir avec la distance, la diffusion de la culture d'entreprise et la coordination des équipes.

Les différences

1. La distance dans le temps et l’espace : Une stratégie d’offshorisation est souvent motivée principalement par la volonté de réduire les coûts (c’est le driver principal pour 57% des cas selon une étude réalisée par Deloitte), et donc de déporter les tâches de développement dans des pays éloignés. La réduction des coûts peut alors être plus importante, mais la barrière linguistique et culturelle, ainsi que les problèmes de fuseaux horaires peuvent devenir des obstacles. Un modèle de delivery qui use du télétravail n’induit pas nécessairement une distance aussi lointaine, et bien souvent, les membres de l'équipe peuvent se retrouver en présentiel.
2. La topologie des équipes est souvent bien différente : Dans un modèle offshore classique ou les développeurs sont outsourcés, on introduit un découpage horizontal de l’équipe. Des silos sur le principe client/serveur peuvent se créer entre l’équipe onshore (souvent les acteurs métier, et le pilotage) et l’équipe offshore (souvent les développeurs qui exécutent). Alors que dans le modèle de delivery qui use du télétravail à un certain ratio, avec des jours de rencontre synchronisés, les membres de l’équipes travaillent ensemble, de manière verticale, souvent en SQUAD (c’est-à-dire avec un même but autour d’un produit, une feature ou un composant) sans les travers d’une organisation horizontale et les problématiques de dilution de la responsabilité, les attentes mutuelles entre équipes et le « renvoie de la balle » en cas de dysfonctionnement.

Il est donc assez inexact de confondre les deux initiatives télétravail et offshore, dans la mesure où les équipes sont alignées autour d’un produit pour le télétravail et où cette approche n’induit pas un outsourcing d’une partie des activités (le développement) avec la création de silos et la complexité organisationnelle que cela peut générer. En ce sens, l’approche remote est plus proche du processus de réalisation des projets open source, où les acteurs travaillent en distanciel de manière collaborative.

En conclusion : que dit l’Oracle ?

Il est difficile de prédire comment se conclura l’épopée récente du télétravail :

• la Gen Z Tech, avec ses aspirations d’autonomie, de quête de sens, est demandeuse de télétravail, voir de freelancing ou encore de digital nomadisme,
• et de l’autre côté des cordes, de nombreux dirigeants, des Boomers ou Gen X, sont nostalgiques d’une époque « Caméra Café » et militent plutôt pour un retour des troupes,
• des modèles intermédiaires pourraient émerger ou aboutir à un consensus :
  • Pour concilier les deux parties, par exemple, de favoriser le télétravail pour les populations méritantes qui ont fait leurs preuves et qui performent.
  • Ou de s’accorder sur des jours clairement identifiés où l'ensemble de l'équipe est présente sur site, et le reste des jours, chacun fait comme il le souhaite; ce rythme pouvant évoluer au fur et mesure du projet (jalon, vacances, etc)
  • Ou encore qu’une entreprise propose plusieurs modes : full-présentiel, hybride et full-remote, en fonction des métiers, etc..

Quoi qu’il en soit, que nous soyons promoteurs ou détracteurs, nous aurons pour cette fin d’année et l’année suivante à gérer un Software Engineering distribué, avec un contexte hybride, même si le ratio du télétravail évolue, à la hausse ou à la baisse. Nous devrons rester attractifs pour les profils Tech chevronnés qui sont fortement sollicités et, pour beaucoup, demandeurs de modalités de travail flexibles.

Mais il est certain qu'il restera important de se rencontrer en présentiel aux moments clés !

Do's and don'ts

On recommande

• Aligner chaque équipe (produit, feature, component, etc) sur un nombre de jours minimum sur site : en moyenne 2 ou 3 selon le contexte. Bien entendu, il est nécessaire de communiquer en expliquant l’intention (“Start with why”). Les objectifs pour une équipe de delivery sont :
  • De créer du lien, un esprit d’équipe et de l’engagement !
  • De se synchroniser.
  • De travailler collectivement et de manière rapprochée sur des sujets clés. En particulier, cela peut être l’occasion de réaliser les ateliers de conception en présentiel ensemble, pour aligner l’équipe sur les aspects métiers et techniques des fonctionnalités qui pourront être implémentées de manière plus asynchrone. Ou bien pour des rituels agiles clés comme les sessions de démo/retro.
• De proposer dans ces journées des événements de partage / team-building
• De veiller à offrir des conditions de travail optimales on-site (espaces collaboratifs, espaces individuels, connexion internet, outillage pour les meeting hybride, etc.), pour éviter que cela freine la venue des jours en présentiel
• De définir et partager des bonnes pratiques de travail en distanciel / hybride (Ex : check in/out, les outils type discord, slack toujours ouverts, instaurer une culture de l'écrit qui est souvent le backbone des entreprises full télétravail, etc.)
• D’inciter à afficher sa caméra lors des meeting en visio pour renforcer le lien
• De sanctuariser des espaces réguliers pour pouvoir prendre la température des équipes

On ne recommande pas

• De vouloir gérer des ateliers critiques, avec des enjeux politiques ou d’alignement en distantiel.
• De laisser des jeunes s’engouffrer dans la liberté du télétravail sans avoir d’expérience professionnelle significative IRL préalable, pour poser des bases saines et développer une hygiène de travail.
• La non-flexibilité sur une règle de principe du nombre de jours en télétravail : s’il faut se voir de manière express, il faut jouer le jeu.

II. Une séniorisation des équipes avec des profils T-shaped

La tendance observée

Dans un contexte socio-économique sous tension qui nécessite une efficience opérationnelle accrue, nous avons vu plusieurs équipes de software engineering se recentrer sur des profils plus séniors et plus T-shaped.

Les profils « T-shaped skills » sont des personnes avec une dominante d’expertise très forte et très profonde (le pied du T) et une culture générale sur un grand nombre de sujets connexes (la barre du T).

Ces profils « T-shaped skills » sont essentiels dans une équipe car ils sont capables de produire des résultats concrets, mais aussi d’avoir le recul nécessaire quand un sujet n’est plus dans leur cœur de compétences pour monter en compétences rapidement et pouvoir contribuer activement dans un nouvel écosystème technique. Dans un monde où les technologies se multiplient et s’empilent à grande vitesse, il est illusoire de pouvoir uniquement tabler sur des experts pointus pour chaque technologie, langage, framework du système. Il n’est pas envisageable d’empiler à l’infini les membres d’une SQUAD dès qu’un besoin métier ou une nouvelle solution technique apparaît.

Le développement de profils « T-shaped skills » va souvent de pair avec la séniorité : in fine, l'expérience démontre que les pratiques, les patterns et les bonnes habitudes de développement sont bien plus importants que la technologie, le langage ou l'écosystème sous-jacent. Par ailleurs, la séniorisation des développeurs est aussi une dynamique amplifiée par l’explosion Gen AI. Car pour déployer des assistants de code, il faut être vigilant sur la pyramide de séniorité des équipes de développement, et leur niveau d’acculturation aux pratiques du Software Craftsmanship, pour avoir le niveau de recul nécessaire afin de valider ou adapter le code produit par de tels outils et éviter d’introduire des « hallucinations » dans la code base. Voir notre article sur ce sujet.

Enfin, le « T-shaping » est aussi un trend que nous avons constaté sur des profils moins tech des équipes de delivery, où l'on a privilégié en 2023 dans certaines SQUAD des profils multi-casquettes PO-couteaux-suisses plutôt que cumuler des profils : PO, PM, UX, UI, Scrum-master, principalement pour des raison de coûts.

Le REX OCTO Technology

Afin de favoriser l’émergence de profils « T-shaped skills », chez OCTO Technology, sachant que nous sommes organisés en tribus depuis 2014 : des équipes auto-organisées autour d’un sujet qui fait sens pour Octo et ses clients, etc. En marge des tribus orientées expertises larges comme « WebApps », « MobileApp », etc, ou d’expertise fines comme « BackJava » ou « FullstackJS », nous avons encouragé l’émergence de tribus fortements teintées T-shaped comme « ToutTerrain » ou « Growing People And Software » qui a permis à certains de nos consultants de cultiver cette pluridisciplinarité.

III. L’émergence de “career path” TECH

En 2024, le recrutement et la rétention de profils Tech chevronnés reste un défi, principalement pour trois types de profils :

• Les OPS : hyperscalers ou clouds souverains
• Les profils IA
• Les développeurs

Après quelques années passées dans le développement, il est fréquent que les software engineers évoluent vers des activités de management ou de pilotage. En effet, la vision traditionnelle de l'évolution de carrière pousse généralement les développeurs vers du management d'équipe et/ou du pilotage de projet comme activité principale. Cependant, certains développeurs préfèrent continuer à développer, en restant dans le domaine de la Tech et de l’expertise, parfois en prenant de nouvelles casquettes, comme l’architecture, la R&D, le rayonnement, etc.

En engageant cela avec la densification du télétravail, du freelancing et du digital nomadisme (que nous détaillons dans le premier chapitre), et la multiplication des projets informatiques, nous constatons l’importance de faire émerger un career path pour les développeurs. Nous pensons que cette initiative va se développer dans les années à venir pour renforcer l'attractivité des entreprises et la rétention de ces profils Tech chevronnés.

Le REX OCTO Technology

Nous souhaitons donc vous partager le career path que nous déployons chez OCTO Technology, pour le périmètre du Software Engineering, sur le modèle des entreprises tech (scale-up, Big Tech) et qui repose sur deux majeurs que sont l’expertise et le management.

Enjeux et objectifs

Historiquement, chez OCTO Technology, comme dans de nombreuses entreprises de conseil, nous avons un parcours carrière à différents échelons. Le notre est partagé par tous les métiers représentés dans l’entreprise (dév, archi, cloud, data, produit…) et mis à jour régulièrement.

Une problématique se pose néanmoins : accompagne-t-on de la même manière l’évolution d’un Product Owner, d’un Delivery Manager ou d’un développeur ? Qu’entendons-nous par “Consultant Senior” ou “Manager Référent” ? Quel parallèle pouvons-nous faire avec le marché ?

En tenant compte de ces questions, nous avons souhaité proposer un framework adapté à notre population de développeurs, dont les enjeux sont d’améliorer la rétention, à définir des objectifs ambitieux adaptés aux différents profils et à leur donner des perspectives d’évolution qui répondent à leurs ambitions.

En démarrant ce chantier, nous avions quelques challenges. Nos objectifs pour les Octos étaient de :

• pouvoir se positionner sur le marché,
• avoir un framework contextualisé qui reflète le niveau d’exigence et les attendus au fil de leur évolution,
• avoir des perspectives adaptées à leurs souhaits d’une carrière aussi bien d’expert que de manager, aussi bien sur du delivery que sur du conseil
• disposer d’un career path qui leur parle, fait par des Octos pour des Octos, dans une approche bottom-up

Et concrètement, il ressemble à quoi ce career path ?

Nous avons 6 niveaux avant le niveau Partner.

On a fait le choix d’avoir 4 niveaux communs, car nos consultants sont avant tout des Software Engineers et il nous semble important de construire un socle fort de compétences.

• Software Developer : “au début de mon parcours de développeur, je monte en compétences et je développe mon autonomie.”
• Lead Developer : “je maîtrise ma stack technique et suis en mesure de porter des sujets. Je suis responsable d’un périmètre au sein de mon équipe et je commence à transmettre et partager.”
• Technical Leader : “je suis responsable et autonome sur mon domaine d’expertise. En responsabilité d’une équipe, je fais en sorte qu’elle fonctionne bien et que ses membres gagnent en autonomie (nous développons les 4 piliers du tech lead dans notre livre blanc Culture Code).
  • A partir de ce niveau, je commence à colorer mon parcours selon mes appétences : expertise, mentorat, management, conseil.”
• Staff Engineer : “j’ai travaillé dans des contextes et environnements techniques variés. Je lead des équipes et des sujets techniques conséquents.
  • Mes colorations se précisent : rayonnement, expertise, management, conseil.”

Pour les deux niveaux suivants, nous proposons 2 tracks selon les appétences de chacun. Ces tracks sont communicantes : on peut facilement passer de l’une à l’autre, comme l’explique l’autrice de l’article The engineer/manager pendulum.

• Track Management
  • Engineering manager : “j’organise les équipes pour répondre aux problématiques de nos clients.”
  • VP of Engineering : “je porte des missions de grande ampleur et une communauté conséquente de l’entreprise.”
• Track Expertise
  • Senior Staff Engineer : “j’architecture des solutions pour répondre aux problématiques de nos clients.”
  • Principal Engineer : “je fais rayonner OCTO et j’inspire les Octos à travers mes expertises.”

Au fil des années, quel que soit le profil et les projets professionnels des consultants, nous attendons que leur périmètre de responsabilité et leur impact progressent, en accord avec leurs appétences, les transformations du marché et les besoins de l’entreprise.

IV. Take away

Dans ce contexte où nous constatons une archipélisation des lieux de travail suite au Covid-19 et où la situation socio-économique sous tension induit une pression sur les prix, nous recommandons sur le plan organisationnel de prendre en considération trois Tech Trends pour les années à venir :

• Renforcer ses pratiques et outils pour opérer dans de bonnes conditions un « software engineering distribué »
• Favoriser le développement T-Shaped skills de vos profils tech
• Faire émerger un career path TECH pour être attractif et fidéliser les développeurs qui sont des profils recherchés

Pour aller (encore) plus loin sur les Tech Trends : téléchargez OCTO Pulse, la publication qui prend le pouls de la tech !