Un modèle organisationnel en mutation continue pour laisser ses concurrents sur place

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“ Dans ma précédente entreprise, nous avions mis en place un modèle Spotify. Il avait bien fonctionné. Fort de cette expérience, j’ai imaginé pour notre organisation un modèle similaire… que nous allons déployer dès le mois prochain. ” — CTO dans l’industrie

… et c’est l’échec. Fin de l’histoire.

Pourquoi les modèles sur étagère échouent?

Les organisations des acteurs de la Tech sont confrontées à une complexité incessante liée à l’évolution rapide de la technologie, des usages et des environnements économiques. Dans ce contexte, la tentation est grande de répliquer un modèle opératoire ayant bien fonctionné ailleurs, c’est même le fond de commerce de certains cabinets de conseil. Pourtant, complexité rime avec incertitude, et ce qui a marché dans un contexte donné a peu de chances de fonctionner tel quel dans un autre.

Avez-vous déjà vu une organisation concevoir un modèle opératoire cible (aka TOM pour Target Operating Model) durant 6 mois grâce au labeur insistant d’un grand cabinet de conseil, l’implémenter à 100% en 12 mois, et vivre pour toujours de longs jours heureux dans ce locking organisationnel?

Non, car le TOM est une mascarade, ou plutôt un rêve, même s'il a le bon goût de décrire un récit, un futur possible (et c’est ainsi qu’on repousse les lignes, si tant est que la cible n’aveugle pas les porteurs de l’organisation). Un modèle opératoire se concentre essentiellement, exclusivement diront certains, sur les processus. C’est un monde plutôt statique ou à évolution lente et complexe. Alors qu’un cadre d’organisation comprend l’ensemble des processus et des interactions, c’est un monde vivant.

Alors oui, vous allez me dire que les implémentations de TOM se font en s’adaptant à ce qui est possible d’implémenter à l’instant t et qu’il bouge au gré des aléas, je vois 4 limitations récurrentes dans ce paradigme:

1. Comme dit précédemment, la grande différence c’est qu’un modèle opératoire se concentre sur les processus, il ancre dans un monde statique. Dans un monde statique, le changement est un problème.
2. Ce sont des modifications subies, et/ou compromises, et/ou accidentelles, et/ou non adoubées ni incarnées par le système
3. Ca n’est généralement le problème de personne dans l’organisation (conséquence et cause du point précédent). La répétabilité du traitement d’un changement n’est pas garantie.
4. Ces modifications (ce qui est implémenté et ce qui ne l’est pas ou plus) gardent le caractère figé d’un modèle opératoire cible. On ne les considère pas comme transitoires/incrémentales mais définitives.

“ L’incertitude déguisée en connaissance est bien plus pernicieuse que l'incertitude elle-même. “ — Un consultant en orga qui s’est souvent pris les pieds dans le tapis

C’est donc une mauvaise nouvelle pour notre instinct naturel nous poussant à copier avec le moins d’effort possible. Mais la bonne nouvelle, c’est que nous savons désormais concevoir un cadre organisationnel clair, simple, et capable d’évoluer progressivement jusqu’à devenir un système parfaitement ajustable à nos besoins et continuellement adaptable au monde dans lequel on évolue. On a brisé les chaînes du TOM! Longue vie au modèle d’organisation continue !

Une organisation continue n’est pas un modèle figé : c’est un système vivant, capable de se transformer continuellement au même rythme que l’entreprise elle-même. Certains composants mutent lentement, d’autres beaucoup plus rapidement.

Les principes directeurs du cadre d’une organisation continue

“ Pour que la paix règne sur la Terre, les humains doivent évoluer en de nouveaux êtres capables de voir le tout en premier. “ — Emmanuel Kant

C’est beau, mais difficile à mettre en œuvre. C’est pourquoi, l’organisation continue ne cherche pas à décrire dans le détail ce que chacun doit faire jour après jour, mais fixe un cadre clair à travers des règles et des principes qui définissent les marges de liberté, notamment dans la prise de décision, la construction de produits ou l’encadrement de l’expertise.

Voici les 5 principes directeurs qui émergent systématiquement et naturellement quand un modèle organisationnel continue est en place:

1. Une règle sans porteur est une règle oubliée : toute règle doit pouvoir être expliquée et accompagnée par quelqu’un.
   
2. Une règle non documentée est une rumeur : elle doit être librement accessible à tous.
   
3. Vous le voyez, vous en êtes responsables : chacun est responsable de signaler les écarts.
   
4. On suit les règles jusqu’à ce que le travail soit accompli : ensuite et seulement à cette condition, elles peuvent être remises en question et améliorées.
   
5. Les émotions comptent : il faut pouvoir exprimer librement son inconfort face à une règle ou un composants du modèle.

Le but du jeu est de limiter les processus et les zones de frictions dans l’organisation.

Organisation continue - Le noyau: la partie stable du modèle

Le noyau de l’organisation continue constitue l’ossature stable sur laquelle repose la dynamique du cadre. C’est un ensemble d’éléments structurants, partagés et lisibles par tous, qui permettent à l’organisation de fonctionner de manière cohérente, même lorsque les équipes, les produits ou les priorités évoluent. Ce noyau évolue lentement, à un rythme maîtrisé — et sert de référentiel commun à l’ensemble des acteurs : vision, standards, culture, performances, trajectoires, processus…

1. Le Cadre (Framework) - les questions à se poser

Poser un cadre qui va fonctionner chez vous, ça ne se met pas dans un schéma ou des slides mais ça commence par se poser les bonnes questions et documenter les réponses qui feront mouche.

• Quelles ont été les grandes réussites du système et quelles conditions ont rendu cela possible?
• Comment est structurée la chaîne de décision?
• Où se déploie le modèle et avec qui ?
• Dans quel existant s’insère t-il et par où commencer?
• Qui est garant de son application au quotidien ?
• Où et comment est-il documenté ?
• Comment informer chacun de son droit à alerter ?
• Que signifie « le travail est accompli » dans notre contexte ?
• Comment garantir un espace d’expression des ressentis ?
• Toute autre question qui permet à votre cadre d’exister dans votre contexte particulier.
  

2. Les Leviers d’implémentation

“ On conçoit le modèle, on en fait l’annonce dans deux mois, on le déploie, et on retourne travailler. “ — Responsable IT dans le retail

… et rien ne bouge. Fin de l’histoire.

Une organisation en mutation continue ne repose pas sur un plan de transformation exhaustif, mais sur des moments clés de sa vie où elle peut naturellement évoluer :

• Lorsqu’une idée innovante est lancée
• Lorsqu’une nouvelle équipe se forme
• Lors de la définition des objectifs
• Lors d’un investissement produit
• Lors du passage d’un produit de l’exploration à l’exploitation
• Lors d’un changement de phase produit
• Lors d’un rachat et d’une intégration
• Lors de l’arrêt d’un produit ou d’un investissement

Vous remarquerez qu’on n’a pas listé: Lorsqu’un nouveau boss arrive pour piloter le système. Étrange!

Rituels à définir :

• Quels sont les bons moments pour faire évoluer le modèle ? (privilégiez les moments existants plutôt que d'ajouter de nouveaux rituels qui sont de nouveaux potentiels de nuisance)
• Sont-ils assez fréquents pour favoriser l’apprentissage continu ?
• Permettent-ils une expérimentation avant généralisation ? (le temps nécessaire pour qu’une règle soit bien testée est-il suffisant?)
• Permettent-ils aux acteurs nécessaires du système de se retrouver autour d’une unique conversation sur la valeur de ce qui est réalisé?

3. Les Acteurs de l’organisation

“ Le modèle opératoire, c’est un deck de 150 slides (il y a plusieurs versions). “ — Chief Transformation Officer dans le luxe

…et ceux qui en ont besoin n’ont ni le temps ni l’énergie de les chercher et de les explorer.

Le modèle de l’organisation continue est conçu pour être lu, utilisé, mis à jour et compris par tous.

Il distingue quatre typologies d’acteurs :

• Les acteurs de la gouvernance :
  • prennent les décisions stratégiques sur le portefeuille de produits, sur les produits et sur le cadre
• Les acteurs de la fabrication (Build) :
  • pensent, conçoivent et développent le produit
  • prennent les décisions tactiques
• Les acteurs de l’expertise :
  • apportent savoir-faire, légitimité et connaissance
  • donnent une vision long-termes
• Les acteurs du management :
  • facilitent la collaboration et l’évolution du cadre
  • s’assurent de l’exécution des règles dans le cadre

L’organisation continue en 3 pistons qui représentent les grands acteurs du modèle

Pour chacun, le cadre de l’organisation continue doit apporter des réponses claires :

• Quelle est la vision partagée et comment s’articule-t-elle avec la stratégie business ?
• Quelles sont les zones d’expertise, qui les porte, et quelles en sont les règles ?
• Quels comportements sont attendus ? Comment la culture est-elle transmise aux nouveaux ?
• Comment évalue-t-on la performance (individuelle, collective, produit, managériale) ?
• Quelles sont les trajectoires de carrière valorisant à la fois expertise et encadrement ?
• Qui sont les partenaires stratégiques et comment collaborer avec eux efficacement ?
• A quelle étape de scaling sommes-nous? Quelle étape est devant nous?
  

L’organisation continue – Le Flow : la partie vivante du modèle

Le Flow est la partie la plus vivante de l’organisation continue : il relie le modèle à la réalité du terrain, à la vitesse du code et du produit. Il ne s’agit pas d’un processus de gouvernance figé, mais d’un système dynamique de décisions, de livrables et de feedbacks qui évoluent en continu.

Le Flow repose sur trois dynamiques essentielles :

• Des livrables évolutifs et incrémentaux
• Des boucles de mutation intégrées aux routines
• Des relations humaines qui assurent la continuité

1. Des livrables évolutifs et incrémentaux

Chaque artefact produit dans l’organisation (portefeuille produits, playbook produit, fiche produit, roadmap, standard technique, backlog, documentation, etc.) est :

• conçu pour évoluer dans le temps
• interprétable par tous (produit, tech, design, data…)
• léger, à jour, accessible à tout moment
• lié à une personne ou une équipe responsable de sa pertinence et de sa suppression si obsolète.

Exemple : une fiche produit (product card) est un living document, pas un PDF figé. Elle est maintenue par les équipes produits et devient régulièrement un support de discussions lors des revues produits ou des comités d’investissements.

Voici par exemple le descriptif de la gestion du product book au fil du cycle de vie produit dans une factory Digitale:

Chaque phase du cycle de vie a ses règles, ses artefacts et ses critères de passage. Ils peuvent évoluer quand un nouveau produit est lancé ou au passage d’une phase à l’autre. Le comité d’investissement est le rituel au sein duquel le product book est un support de discussion pour piloter la valeur et les investissements.

2. Des boucles de mutation intégrées aux routines

L’organisation continue s’adapte à travers les rituels existants du cycle produit / portefeuille :

• Lors de chaque revue produit ou comité d’investissement, les règles du modèle peuvent être challengées, avec des objections et des propositions.
• À chaque changement de phase (ex: MVP → croissance), le modèle est confronté à de nouveaux besoins : nouvelles expertises, métriques, gouvernance…
• Lors de l’onboarding d’une équipe, les règles sont partagées… mais aussi discutées et adaptées si besoin.

“ Le modèle mute par friction avec la réalité — pas par décret descendant. ” — Un consultant qui a appris à éviter les pièges des modèles figés

Les règles sont souvent adaptées au contexte d’un produit et d’une équipe: plusieurs niveaux de services ou golden paths existent en parallèle, avec possibilité de passer de l’un à l’autre en fonction du contexte et de la phase du cycle.

3. Des relations humaines qui assurent la continuité

Le flow est soutenu par des personnes-relais (managers, leaders de pratique, PM seniors, tech leads, advisors, etc.) qui ont pour mission de :

• repérer quand une règle n’est plus adaptée
• proposer des adaptations, de nouvelles idées
• accompagner l’évolution des pratiques
• supprimer ou archiver ce qui est devenu inutile
• Animer des discussions et ateliers pour donner du rythme
  

Ces personnes ne sont pas "les gardiens du temple", mais les facilitateurs d’une mutation organique du modèle.

À clarifier dans la V.0 du Flow

Voici les éléments concrets à définir pour une première version (V.0.1) du cadre de l’organisation continue en définissant le cycle de revue de chaque élément dans le temps :

Les principaux thèmes à initier:

• Glossaire digital, langage partagé : définitions partagées de termes clés (ambition, produit, initiative, plateforme…) qui s'enrichit au fil de l’eau.
• Fiche produit : pitch, sponsor, équipe, vision, carte d’expérience, indicateurs…
• Cycle de vie produit : exploration (idéation, MVP), exploitation (croissance, industrialisation), pivots, déclin…
• Gestion du portefeuille: cluster de produit par lignes business, liens avec la stratégie business
• Gestion de la demande : critères attendus selon les phases et expertises, boite à outil de priorisation
• Gestion des anomalies et des incidents : les processus et méthodes pour les maîtriser
• Comité d’investissement : évaluer la valeur et décider des prochaines étapes
• Comité technique : évaluations de scalabilité et décisions techniques
• Règles de fonctionnement : gouvernance, onboarding, méthode itérative
• Propriété du code et partage de connaissances
• Suivi de la valeur en production : roadmap, indicateurs, hypothèses
• Organisation des équipes : 3 à 10 personnes sur des objectifs à court terme alignés sur une vision long terme; plusieurs typologies d’équipes peuvent être mises en œuvre.

Pour rendre ce flow tangible dès la première version du cadre d’organisation continue, voici les questions à explorer :

• Quelle est ma version 0 sur chacun des thèmes ?
  • Vous ne ferez jamais la version cible, ni du premier coup, ni jamais.
• Quels sont les moments du cycle de vie produit où le modèle peut évoluer ?
• Tous ces artefacts sont-ils pensés de manière incrémentale et continue ?
  • Quels sont les artefacts concernés par la logique de mutation continue ?
• Sont-ils légers, lisibles et faciles à trouver ?
  • Où sont-ils stockés ? Par qui sont-ils tenus à jour ?
• Tout le monde sait-il ce qui le concerne ? A-t-il accès à l’information utile ?
  • Rendez les choses explicites, repoussez l’implicite.
• Qui est responsable de supprimer ce qui est devenu inutile ?
  • Qui arbitre et documente les adaptations du modèle ?
• Comment sont remontées les suggestions de mutation ?
• Quelle est la traçabilité des évolutions du modèle lui-même ?

How to - Un exemple d’implémentation: gouverner les règles et bonnes pratiques d’une Digital Factory

Au sein d’une digital factory qui nous est chère, le modèle opérationnel est pensé en continu. Le modèle opérationnel est un ensemble de règles, d’artefacts et de rituels.

Les règles régissent le bon fonctionnement du système et sont appliquées, la règle du jeu est claire et connue. Si on arrive avec un set de 150 règles dès le début, il y a peu de chance que l’appropriation se passe bien: les équipes se sentiront forcées, et, au mieux, appliqueront avec peu d’entrain (l’exécution molle), au pire, elle détourneront le système pour que la règle soit en apparence appliquée sans forcément avoir de l’impact (l’indicateur pastèque).

Nous avons introduit 2 notions simples dans notre modèle opératoire:

• La bonne pratique: une façon de faire qui pousse à l’excellence, pratiquée et testée par les équipes qui en ont besoin et envie. On la documente au fil de l’eau et on en mesure l’efficacité. Des advisors transverses aident les équipes à leur implémentation, évolution et maintien. Quand une bonne pratique prouve sa valeur (business, excellence opérationnelle, sécurité…) elle est intégrée aux règles comme standard.
• Le standard: une façon de faire qui rentre dans les critères de passage du golden path. Le standard peut avoir plusieurs niveaux d’implémentation mais il reste une obligation.

Comment ça se pilote?

Sur un sujet particulier qui impacte la performance des équipes (exemple: le MLOps sur les produits AI), les sujets à tester issus des retours terrain sont discutés, puis, des bonnes pratiques sont identifiées par les équipes et les advisors. Les bonnes pratiques sont démontrées, encouragées et testées sur plusieurs mois (6 à 9 mois)..

Après cette phase d’expérimentation, les retours terrains et des équipes viennent alimenter la réflexion:

• Est-ce que la bonne pratique doit rester bonne pratique?
• Doit-elle devenir le début d’un standard?
• Comment aller plus loin en améliorant la bonne pratique sur les prochains produits?
• Quels sont les différents niveaux de services attendus par cette bonne pratique (car tous les produits n’ont pas besoin du même niveau d’implémentation en fonction de leur criticité)?

Ce balancier entre bonnes pratiques, testées sur le terrain, et standards, qui structurent les critères de passages ainsi que le cadre de robustesse d’un produit, est un exemple d’implémentation d’une organisation continue car le set de règles sert la gouvernance des produits en maximisant l'adoption terrain et la boucle de rétroaction continue. On n’a pas de cible rêvée mais cela offre une grande liberté d’action car on joue à la fois sur la robustesse du processus et sur la flexibilité des interactions. Cette implémentation a comme driver l’adoption et la responsabilisation des équipes produits.

Le levier d'implémentation et de mise à jour d’une règle du modèle se focalise sur les cycles de vie des produits : chaque produit n’a donc pas le même catalogue de règle à l’instant t. Les équipes produits sont soutenues lors de ce cycle par des advisors transverses dont c’est le rôle principal: fluidifier l'évolution du modèle et de la gouvernance produit.

Conclusion

L’organisation continue n’est pas un modèle opératoire que l’on copie-colle depuis une autre entreprise ou BU.
C’est une pratique continue, une forme d’intelligence organisationnelle distribuée, l’application de l’agile et du lean, dans leur incarnation du flux, sur l’ensemble des processus et des interactions. Elle est d’ailleurs parfaitement complémentaire avec les pratiques d’architecture continue.

Une organisation continue consiste à inscrire dans la durée ce qui marche dans l'instant, tout le temps et sans relâche.

• Exemple 1 : on a réussi à craquer un problème complexe qui touchait plusieurs équipes produits en mettant 3 personnes très seniors dessus, avec un mandat clair.
  • Question de l'organisation continue : comment faire en sorte que ce soit toujours possible à l'échelle et dans la durée?
  • Solution possible : les studios d’expertise
• Exemple 2 : Les résultats sont là quand la gouvernance a les bonnes infos et métriques, et que son mandat pour décider est clair et sans entrave.
  • Question de l’organisation continue : comment faire pour que ce soit vrai tout le temps?
  • Solution possible : le cycle de vie des produits normatifs

Cette approche continue fait de chaque collaborateur un potentiel acteur de l’évolution du système et déstabilise (au sens de ne pas laisser le système stagner) le modèle opératoire qui a tendance à ne pas vouloir évoluer au même rythme que les enjeux de l’entreprise.

Bien sûr, il ne s’agit pas de réinventer la roue tous les mois pour se proclamer grand maître de l’organisation agile, mais plutôt de bâtir un cadre vivant, co-construit et évolutif, qui accompagne durablement l’activité technologique et business de l’entreprise.

Et maintenant, à la brillante question que vous vous posez, à savoir si vous pouvez adapter votre TOM actuel en organisation continue, la réponse est oui, on arrive!