Storytelling d'un produit : mode d’emploi
Les histoires sont partout et nous aimons toutes et tous les histoires. Dans nos vies personnelles, elles sont dans les livres favoris, les films incontournables, les moments en famille ou entre amis, les anecdotes de voyage… Elles sont aussi dans les échecs, les combats, la maladie.
Et pourtant, paradoxalement, elles n’ont pas encore intégré tous les niveaux de la sphère professionnelle, notamment dans la conception de produits ou services numériques. Ce sont ces aspects du storytelling que nous souhaitons aborder dans cet article. Nous allons d’abord revenir sur les raisons pour lesquelles notre cerveau aime les histoires puis vous raconter comment utiliser le storytelling au service de votre produit, voire même au service de votre leadership.
Partie 1 : Pourquoi aimons-nous autant les histoires ?
1- Les histoires pour survivre et s’imposer
Il y a environ 400 000 ans, les messages que les hommes se transmettent ont un but vital : assurer la survie. Les récits permettent d’apprendre à chasser, trouver de la nourriture, éviter certains animaux, anticiper les dangers. Les anciens transmettent les erreurs du passé pour permettre aux nouvelles générations de les anticiper dans le futur mais aussi de maintenir une unité de groupe.
Nous sommes des créatures sociales, et cette force du groupe assure non seulement notre survie mais surtout notre domination et notre prospérité. Dans Sapiens, l’historien Yuval Noah Harari avance que l’Homo Sapiens a pu s’imposer comme espèce dominante grâce à sa capacité à coopérer. Un être humain seul ne survivrait pas longtemps face aux dangers et aux éléments de la nature. Mais un groupe d’hommes et de femmes unis, notamment grâce aux récits et aux mythes, arrivent à survivre et à prospérer.
Cette faculté à coopérer se retrouve jusqu’à aujourd’hui. C’est grâce à elle que nous pouvons faire avancer des projets complexes en collectif, que ce soit en entreprise, en association, et dans tous les domaines.
2- Les histoires pour l’apprentissage et la mémorisation
Au-delà de la survie, les récits nous accompagnent sur le chemin de la connaissance, en facilitant la compréhension, la mémorisation et la restitution. Les récits structurent notre pensée, notamment grâce à la pyramide de Freytag, structure dramatique classique qui remonte à Aristote. Shakespeare, entre autres, utilisait cette structure, arrangeant ses pièces en cinq actes avec une exposition, une action ascendante, un point culminant (le climax), une action descendante et un dénouement.
D’ailleurs, des réactions chimiques ont été observées dans notre cerveau à chaque grande étape. Pendant l’exposition et l’action ascendante, notre cerveau sécrète de l’ocytocine, signe que nous entrons en empathie pour les personnages et établissons un lien émotionnel avec eux. Quand l’élément perturbateur se déclenche, c’est le climax, et notre cerveau se met en tension : il libère à ce moment-là de la cortisol, l’hormone de stress. Enfin, quand le dilemme se résout, nous relâchons toute cette tension et nous sommes soulagés de ce dénouement. Notre cerveau délivre alors la dopamine et nous ressentons du bien-être.
Mais toutes les histoires ne se valent pas. Diann Moorman, professeur à l'Université de Georgia aux Etats-unis, a mené en 2015 une étude publiée This Is Not a Fable: Using Storytelling in a College Classroom to Enhance Student Learning. Elle démontre les intérêts du storytelling dans l’apprentissage, mais explique que les “petites histoires” ne le favorisent pas toujours. Deux éléments doivent être présents selon elle : la tension du récit et l’engagement intellectuel et émotionnel des destinataires (qui provoque une hausse de l’ocytocine, comme évoqué plus haut). Pour qu’elles soient retenues, les histoires doivent donc stimuler notre cerveau, et pour atteindre cet objectif, elles doivent déclencher des émotions fortes.
Zoom : que se passe-t-il dans notre cerveau quand nous lui racontons une histoire ?
Lorsqu'on vous raconte une histoire où lorsque vous lisez un roman, il y a comme un “cinéma” dans votre tête. Votre cerveau s'allume, le moteur tourne et vous projetez vos plans séquence sur un écran interne. Ce sont les neurones miroirs qui agissent : fiction et réalité se confondent, notre cerveau vit par procuration comme s’il vivait réellement la scène !
3- Les histoires pour donner du sens
Non seulement les histoires permettent l’apprentissage en structurant notre pensée, mais elles sont aussi un vecteur essentiel pour décoder le monde, comprendre nos origines, donner du sens à notre existence.
Toujours dans Sapiens,Yuval Noah Harari estime que, si nous nous sommes imposés comme espèce dominante, c’est en partie grâce aux mythes que nous avons créés. Les mythes évoquent les grandes thématiques de la création, de la vie et la mort, de la quête… ces récits délivrent des messages, inculquent des leçons de vie et mettent en action.
L'anthropologue Claude Lévi-Strauss a découpé les mythes en une grande multitude d’unités élémentaires, qui si nous les prenons une par une, permettent de composer des histoires à l’infini. Dans le storytelling actuel, nous pouvons parler de la grande Histoire, l’épopée, et des narratives, ici en anglais et qui désigne les unités élémentaires, comme des micro récits qui viennent nourrir la grande épopée.
Enfin, sauf à de très rares exceptions, les histoires suivent un fil conducteur, une logique linéaire. Un événement en provoque un autre et ainsi de suite. Cette linéarité nous parle, car en tant qu’être humain, nous avons conscience du temps qui passe et qui fait le lien entre les événements. Le passé, le présent, le futur ressemblent à la structure d’un récit : le début, le milieu, la fin.
Partie 2 : Pourquoi le storytelling renforce votre produit et votre leadership, et comment y aller
1- Le storytelling dans le monde professionnel
Si tout est histoire et si les histoires déclenchent des sécrétions hormonales dans nos cerveaux et donc des émotions, alors, il n’y a rien d’étonnant à ce que le storytelling ait envahi notre sphère professionnelle : d’abord comme technique pour véhiculer des messages marketing, publicitaires, ou encore de communication puis dans le management de produit et le design de service.
En effet, dans un premier temps, les gourous du storytelling se sont enchaînés à la tribune pour expliquer ces mécanismes et les appliquer à la consommation. Puis ils se sont attaqués à la sphère politique. Quelques spin doctors - conseillers personnels en communication - sont devenus des rock stars dans la réalité (par exemple : David Axelrod, spin doctor de Obama ou Jacques Pilhan, conseiller de Mitterrand puis Chirac) et dans la fiction (comme le personnage de Kasper Juul dans la série danoise Borgen ou celui de Naïma Meziani joué par Rachida Brakni dans la série Baron Noir).
Aujourd’hui, il y a même du storytelling dans les organisations. David Boje, professeur et chercheur est particulièrement connu pour son apport dans le storytelling organisationnel. Il a mis en relief que les entreprises sont des véhicules traversés par des histoires. Il montre qu’il se construit une narration collective, polyphonique mais aussi dissonante, constituée de fragments entretissés, d’histoire qui se parlent, s’échangent et parfois se contredisent. L’entreprise devient ainsi une organisation narrative (il parle de organizational storytelling).
Christian Salmon, dans son essai Storytelling : La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits explique qu’à la firme muette type Enron ou Worldcom, s’opposerait une modèle systémique, une firme parlante, volubile, conteuse. Apparaissent ainsi deux modèles d’organisation : l’une secrète et sans mythes et l’autre qui se raconte par son épopée et par toutes les histoires qui l'ont constitué. Pour lui, la mise en récit n’est pas la photographie servile d’une réalité extérieure, elle contribue à structurer la réalité.
Enfin, un autre champ émerge pour les techniciens du storytelling : le storytelling appliqué au produit et service, plus précisément au management de produit. En effet, nous l'avons vu, le moteur d’une histoire est l’existence d’un problème et le chemin pour le résoudre. Et un problème est logiquement le point de départ de la création d’un nouveau service ou d’un produit.
Fabriquer un produit est une épopée et les artéfacts de ce produit - interface, stratégie, même le business plan - sont des histoires en devenir. Le storytelling est au service d’un produit !
Alors devons-nous concevoir notre produit silencieusement, en suivant la ligne de communication pré établie par les donneurs d’ordre, ou plutôt en assumant une approche polyphonique favorisant l’émergence d’une multitude d’histoires ?
Comment appliquer les principes de storytelling à notre approche produit ?
2- La vision produit s’appuie sur une approche storytelling et une approche analytique
Au commencement d’un produit ou d’un service, il y a une vision : quelqu’un qui porte une intuition d’une réalisation, d’une proposition de valeur, d’une solution à un problème.
Cette vision est partagée à une équipe et devient alors une direction, une orientation. L’équipe va se l’approprier et construire le produit dans cette ligne-là : dérisquer, itérer, bâtir le socle, améliorer, croître, embellir, fédérer... Il y a donc un lien fort entre la vision et la mise en action.
En parallèle de ce lien-là, il y a un second lien. Le lien de l’histoire. Nous avons vu en première partie comment les histoires ont permis à l’humanité de survivre, de donner du sens. Nous retrouvons ici la même mécanique de storytelling. Une vision va se raconter : un lien narratif va raconter le produit pour motiver les équipes et les mettre en action.
On retrouve donc deux liens entrelacés, deux boucles qui se rejoignent comme un ruban.
- La boucle narrative pour représenter la partie stratégique (Strategy)
Une première boucle part de la vision et se traduit en narratives. Il y a donc une ou des histoires qui parlent de cette vision dans différentes langues : la langue des mots, la langue des chiffres, la langue des images, la langue des schémas. Le storytelling a un rôle primordial : donner à voir. Il aide à préfigurer l’objectif du produit ou service.
Ces narratives vont permettre aux parties prenantes de se figurer le produit ou le service, de formaliser cette vision. Ils vont permettre d’embarquer et de se motiver sur cette aventure. L’histoire devient l’épopée d’une équipe.
Ainsi, il est dit que le récit est plus "synthétique" que "analytique", et qu'il aide à partager les normes et les valeurs, développer la confiance et l'engagement, partager les connaissances et générer des connexions émotionnelles. Le récit est un ingrédient qui permet de faire "coller" une idée.
- La boucle analytique pour représenter la partie opérationnelle (Operation)
A droite, il y a la boucle analytique. Le produit s’exprime en chiffre, en KPI, en point d'avancement, en milestones. Ainsi, un produit ou un service peut être décliné en éléments analytiques tels que : le budget, les KPIs financiers, le découpage fonctionnel, la roadmap, les user stories, le plan d’action marketing, ou encore l’organisation d'équipe (RACI…)...
Cette gestion permet d'appréhender la complexité d’un produit et de découper en tâches accessibles par les équipes.
Au-delà de la stratégie et de l’opérationnel, nous pourrions même dire qu’il y a des aspects mythologiques au sein des organisations, d’après Yannis Gabriel, auteur de Mythes, histoires et organisations (2004). Les héros et héroines, les intrigues, les rituels, les proverbes, les légendes et surtout les grandes questions qui donnent du sens, sont des traits mythologiques qui se retrouvent dans les organisations.
- Un exemple pour illustrer le schéma
Si nous prenons en exemple la vision et les convictions pour un nouveau service numérique, à la fin de la phase d’exploration, nous allons certainement faire une présentation pour valider le produit auprès des sponsors.
Dans cette présentation, nous avons intérêt à exposer la vision du produit, raconter la grande épopée de notre idée : pourquoi ce service va changer le monde/le secteur métier/le business dans lequel nous nous trouvons ?
Et de décliner cette vision dans diverses langues (que nous retrouvons dans l’approche analytique également) :
- En langage des mots : le pitch
Nous pensons que ce service permettra de résoudre - tel problème - auprès - de tel public - avec - telle sauce secrète -.
- En langage des chiffres : les chiffres clés / le prévisionnel
Nos revenus sont faibles et notre marge négative mais en faisant les bons investissements technologiques, marketing et produit, nos revenus vont croître et permettre de prendre une position sur le marché avec une marge intéressante.
Notre héros chétif, fragile, maigre, à force de défis devient fort, robuste et gros !
- En langage des images
Nous voulons donner à voir le rendu attendu avec un premier prototype (maquettes, prototype animé no code, saynète, vidéo…)
- En langage des schémas
Nous souhaitons illustrer avec un schéma d'architecture, de connexion aux systèmes existants…
Si nous écoutons un pitch de start-up ou une présentation Comex réussie, nous retrouvons une histoire puissante qui s’appuie sur une déclinaison dans ces quatre langues. L’enjeu est de raconter la même histoire !
3- Le storytelling polyphonique dans les produits ou comment laisser vivre les petites histoires
Comme nous avons pu le voir en introduction, il convient donc de séparer le storytelling dans le sens de la grande histoire, c’est-à-dire la structure narrative globale, qui raconte l’épopée du produit ou service, des narratives, les petites histoires, les anecdotes, les victoires, les brèves qui racontent le chemin, l’émotion de l'épopée.
Quand il faut concevoir et construire un produit ou service, il y a certes une “guerre” à gagner mais aussi des “batailles” à mener. On peut considérer que le storytelling est la grande histoire, la grande épopée, celle qui raconte la vision et que les narratives sont les petites histoires, les combats, les initiatives.
David Boje a publié une étude en 1991 montrant que cette narration collective polyphonique et dissonante, constituée d’une multitude de fragments d’histoires, n’est pas forcément structurée. Au contraire, ce sont des récits qui se racontent, s’échangent, se contredisent.
A l’opposé des organisations muettes où règne le silence, il vaut mieux une organisation volubile, qui se raconte sans cesse. Il est donc primordial de laisser les collaborateurs s’approprier l'histoire et la raconter. Il faut que l'histoire résonne dans les couloirs de l’entreprise, à la machine à café, en rendez-vous client, en présentation…
Steve Denning, un gourou du storytelling, a proposé dix catégories différentes d’histoires. Il y a par exemple les histoires qui permettent de partager des connaissances, les histoires qui enflamment l’action, les histoires qui racontent ce que nous sommes en tant que personnes ou en tant que marques etc. Ces catégories permettent de prendre conscience de la grande diversité des types de récits et des façons multiples dont ils se racontent.
Prenons un exemple avec OCTO. Une des visions d’OCTO était d’offrir la meilleure expérience au consultant en leur permettant de monter en compétence sur leur expertise. La grande histoire peut se raconter par ce why : “OCTO : Best place to grow !”
Mais cette vision est également portée par une polyphonie d’histoires à travers les articles sur blogs, les conférences, les formations, les REX… Les consultants Octo racontent leur expertise à travers des points de vue, des expériences, des exploits… Nous sommes donc dans le récit d’apprentissage avec une courbe narrative du type le Padawan qui devient Jedi et un certain nombre d'épisodes qui illustrent cette transformation.
Il est amusant de noter qu’OCTO n’a jamais cherché à contrôler ce que les consultants produisaient ce qui peut parfois conduire à des luttes de courants de pensée (la coutume est toutefois de passer par un Perfection Game afin de prendre en compte les retours et les propositions d’amélioration).
OCTO se raconte à la fois en exprimant un motto clair et à travers les histoires des Octos qu’elles soient complémentaires ou contradictoires.
En conclusion, de l’anecdote racontée à la machine à café à la grande épopée, tout est histoire. Les histoires rythment nos vies et finalement, alors que nous aimons tant les histoires, il n’y en a pas tant que ça dans notre environnement professionnel.
Alors, nous pensons qu’il est temps de mettre les ingrédients du storytelling au service d’un produit ou d’un service. Il s’agit à présent de construire le storytelling de la vision du produit en lien avec l’approche analytique puis de laisser vivre le discours polyphonique.
Laissez faire les petites histoires, même si elles sont contradictoires, libérez la polyphonie.
Bibliographie :
Adrien Rivierre, L’Homme est un conteur d’histoires
Nancy Huston, L’espèce fabulatrice
Christian Salmon, Storytelling, la machine à fabriquer des histoires
Yuval Noah Harari, Sapiens