Schéma directeur : Penser le temps long

Nota : cet article a été rédigé avant le déclenchement du conflit déclenché par la Russie contre l’Ukraine. Il prend une dimension nouvelle aujourd’hui.

TL/DR : 

Lors du précédent article sur le schéma directeur, je vous en ai parlé de manière générale, en proposant une manière de le rendre plus opératoire pour réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation. 

L’idée est maintenant de reprendre chaque étape de construction d’un schéma directeur pour voir comment le réaliser en tenant compte des enjeux d’aujourd’hui et de demain.

Commençons par le commencement : la réflexion stratégique. Le schéma directeur est la transcription au sein du SI, d’orientations stratégiques, dont les cycles (aujourd’hui de 3-4 ans) sont de plus en plus courts. Le SI doit constamment s’aligner sur ces évolutions.

Mais transformer un système d’information prend du temps et les évolutions peuvent le transformer en vaste chantier où tout est commencé sans être terminé. Cela ne permet pas de répondre à des évolutions de fond transcendant les problématiques de court/moyen terme. Ces perspectives plus lointaines, ce “temps long” est indispensable pour assurer la pérennité et la survie de l’entreprise. 

Quelles problématiques pour le temps long ? Cela concerne tant le climat, la disponibilité des ressources, la pérennité des écosystèmes naturels  : Que faire dans un monde où l’énergie fossile s’amenuise voire disparaît ? Que la viabilité des grands équilibres géopolitiques est fragilisée, voire s’effondre ? Qu’une nouvelle guerre froide s’ouvre avec nos partenaires économiques d’aujourd’hui ?

Toute la difficulté ici n’est pas de détailler une trajectoire technique à long terme, mais bel et bien de réconcilier des cycles temporels de plus en plus rapprochés et une prospective plus long terme, en les transcrivant dans les orientations du système d’information.

Cet article propose quelques axes de réflexion pour prendre conscience de cette dualité de constante de temps, pour  la prendre en compte tant dans la réflexion stratégique que dans le système d’information. Nous y évoquerons des patterns à intégrer pour concilier ces deux versions : la Vision (et la raison d’être), le Flow et le Design de système.

Par la suite, dans un prochain article, nous réfléchirons à la manière d’intégrer de manière opérationnelle cette vision long terme dans le SI, sans grever sa capacité à évoluer rapidement de manière fluide.

LR : 

  1. Intégrer l’accélération des cycles économiques…

Depuis plusieurs d’années, nous constatons que les cycles économiques s’accélèrent, notamment du fait d’une innovation des technologies, mais aussi des modèles de production, de plus en plus rapide (la “Fast fashion” en est l’un des exemples les plus parlants).

Les entreprises ont traduit cela dans la nécessité de raccourcir leur cycle de décision et d’éviter de faire des plans à plus de 5 ans, dans un contexte trop mouvant. Qui plus est, les stratégies deviennent glissantes d’année en année, pour éviter de faire des exercices “one-shot” tous les 4-5 ans.

Comme l’indique Pierre-Yves Gomez, cette accélération n’est pas viable à long terme : la destruction-créatrice opérée par l’innovation n’apportant plus de bénéfices quand une nouvelle innovation en remplace une ancienne, avant que cette dernière n’ait pu porter ses fruits.

La conséquence de cela est que les entreprises ont cessé de se projeter dans un monde qui n’existe pas encore, mais qui commence à se dessiner. Il n’y a plus d’exercice prospectif à 10 – 20 ans, où l’on tenterait d’imaginer un monde incertain certes, mais crédible à partir des informations dont nous disposons aujourd’hui.

A contre courant de ce phénomène, la CIA établit tous les 10 ans, un rapport visant à éclairer le président des US sur les vingt prochaines années. Le dernier publié en 2017 établit un panorama mondial plutôt utile pour savoir dans quel monde nous vivrons demain et quels seront les rapports de forces qui existeront dans un monde de plus en plus instable.

Il n’est pas besoin pour une entreprise, de réaliser un tel travail prospectif, mais plutôt de s’appuyer sur ces travaux pour savoir à quoi ressemblera l’écosystème économique dans lequel elle évoluera dans 10-15-20 ans.

Il ne s’agit pas non plus de délaisser l’idée d’une stratégie plus court terme, plus “opérationnelle” à 4 – 5 ans, mais plutôt de définir une étoile du Nord, qui permettra d’en déduire une stratégie opérationnelle.

A quoi ressemblera le marché automobile ? agricole ? Que seront les services publics ? Existeront-ils toujours ? A quoi ressemblera l’équilibre économique et diplomatique planétaire ? Continuerons nous à faire produire dans États à bas coût (Chine, Viet-Nam, Turquie …) ? Comment construire une économie résiliente, dans le cas de pandémies répétitives, voire de guerres larvées ou déclarées ?

Le manque de réflexion à plus de 5 ans a conduit à des aberrations conceptuelles. Si l’on considère le monde comme un système d’information, nous avons voulu construire une architecture distribuée, avec des services spécialisés liés par de forts couplages entre eux. 

Ce faisant, dès qu’une perturbation attaque l’un des services (par exemple, une pandémie ou encore un navire qui s’échoue en travers d’un canal), c’est l’ensemble du système qui en pâtit. 

Les gains en performance (économique) ont entraîné une forte exposition aux événements non prévus. 

  1. …tout en prenant en compte une perspective long terme

La COVID a révélé la forte interdépendance des pays entre eux, du fait de la mondialisation et d’une perte de souveraineté liée à cette dépendance. Mais ce n’est pas qu’une question politique : c’est une question économique liée à une stratégie industrielle dans laquelle les entreprises se sont inscrites.

Les systèmes d’information qui ont été construits depuis 10-15 ans, reflètent cette interdépendance géographique. C’est une simple application, au niveau stratégique, de la loi de Conway, selon laquelle toute organisation construit des systèmes qui sont à l’image de sa structure de communication.

Comment s’en sortir. Comment éviter de créer des entreprises et des systèmes dépendants de facteurs que l’on ne maîtrise pas ?

Il faut d’abord prendre conscience de l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue, au-delà de son simple entourage économique immédiat, en intégrant l’entourage géopolitique avec ses tensions : prendre conscience et intégrer que cet écosystème est contingent

Construire une stratégie industrielle ne peut pas se faire sur les constats d’aujourd’hui, ni sur ceux de demain, mais bien sur ceux de la semaine prochaine. Avec les risques que ces constats soient partiellement invalidés et re-priorisés au bout de quelques jours.

Mais il faut aussi penser cet écosystème économique, comme un système d’information. Créer une relation avec un autre acteur (pays, partenaire, …), crée du couplage avec lui, donc de la dépendance. Mais, l’économie consiste justement à créer des relations : l’enjeu est de trouver un bon équilibre entre relation profitable et dépendance.

  1. Initier des processus de changement de l’organisation et du SI

Comment initier le changement ? Comment assurer la résilience du SI d’une entreprise internationale, malgré des aléas géopolitiques ? Comment assumer le risque de perte de confiance au sein d’un pays tout en sécurisant les données ?  Comment le SI peut-il permettre à une organisation de continuer à fonctionner malgré une évolution constante de son modèle opérationnel ? Comment autoriser une entreprise à croître, tout en maîtrisant la consommation de ressources de son SI ? Comment…

Il serait vain de vouloir  adopter dans l’immédiat, des patterns qui ne seront (peut-être) valables que dans 15-20 ans. Il faut s’inscrire dans le temps long, en évitant de vouloir briller en faisant exister cette vision long terme dès maintenant. Une phrase du Pape François, certes conceptuelle, mais très parlante résume bien l’objectif : “Le temps est supérieur à l’espace”. 

Malgré son origine religieuse, ce principe peut être appliqué à tout contexte stratégique. Qu’est-ce que cela signifie ? Celui qui initie des processus de transformation, sur le long terme, aura un impact beaucoup plus fort au final que celui qui veut occuper l’espace de maintenant. Une forme plus condensée de la morale du Lièvre et de la Tortue.

Ce qu’il y a d’intéressant, c’est que plus l’horizon est lointain, moins la perspective est contingente : Je sais que le climat risque fortement de changer à horizon 2050 (parce que j’ai des éléments aujourd’hui qui me le montrent). Cette perspective ne risque pas de changer du tout au tout tous les 2 ans, parce que l’évolution climatique est lente et que – sauf miracle – elle devrait rester relativement la même.

En tant qu’entreprise, il faut savoir se positionner sur cet horizon, pas seulement sur un positionnement relatif à d’autres entreprises, mais vis-à-vis de sa “raison d’être” qui transcende des questions de leadership sur un segment de marché particulier.

Si le positionnement stratégique de l’entreprise est concerné directement par ce “mantra”, la transformation de son organisation et de son système d’information est également concernée : avec la numérisation des activités, le système d’information s’étant invité dans tous les recoins de l’entreprise, il n’est plus possible de le penser à part de la réflexion stratégique (ou à tout le moins de manière séquentielle)

Il faut savoir prendre en compte dès maintenant les impacts des enjeux stratégiques de demain sur le SI. Cela signifie identifier et initialiser des processus de transformation qui verront leur fruit sur le long terme, avec comme perspective l’horizon stratégique de l’entreprise.

La question est donc : comment changer progressivement pour prendre en compte cette perspective et positionner mon organisation et mon système d’information comme appartenant à un écosystème qui se dessine mais n’existe pas encore ?

  1. Orchestrer la transformation continue du Système d’information

En fonction de la décision qui sera prise vis-à-vis de cet horizon (ex : devenir une entreprise à empreinte carbone négative d’ici 2030), aura des effets tant sur la structure de l’entreprise (ex : re-centraliser des activités, pour éviter le plus possible les déplacements), mais également refondre des systèmes d’information fortement consommateurs, voire en abandonner certains.

Pour répondre aux enjeux de ce nouveau paradigme, il faut intégrer deux patterns : 

  • La culture du flow ;
  • Le design de système ;

Mettre en place une culture du flux

La culture du “flow” est un élément essentiel pour l’atteinte de ces objectifs. L’évolution du système d’information se fera par touche progressive, contrairement à une vision actuelle de transformation par rupture, tous les 3-4 ans.

“Avoir une approche Flow, c’est mettre en place les pratiques qui permettent d’évoluer rapidement, tant au niveau de la valeur générée qu’au niveau de l’organisation. On cherche à trouver SON rythme pour aller où ON veut aller, ce qui veut parfois dire qu’il est nécessaire de ralentir. Derrière cette approche, il y a la conviction que le changement continu vaut mieux que n’importe quel cycle d’itérations.”

Il n’est pas possible de réaliser un plan détaillé sur 20 ans : il faut y aller de manière progressive, en “flux continu”. L’organisation garde en cible ce qu’elle veut être dans 15-20 ans, mais elle sait que – pour y parvenir – le chemin est inconnu, et nécessairement tortueux.

Dans cette perspective long terme, le système d’information est le squelette sur lequel viendra se constituer l’organisation dans une perspective long terme

Pour cela, l’exercice ne consistera pas à rédiger un document, dont la première partie serait le volet stratégique. Il s’agira d’établir l’horizon long terme de l’entreprise, qui sera plus large que son simple écosystème de marché (exercice prospectif), puis définir comment elle se positionne par rapport à  cet horizon (exercice de vision et de définition de la raison d’être).

Il faut par la suite intégrer plusieurs principes clé du Flow (vous retrouverez ces principes de manière plus détaillée dans le livre blanc “Culture Flow”) : 

  • S’assurer que l’organisation est en capacité de traiter le flux de travaux ;
  • Réfléchir de manière systémique, en identifiant les dépendances et relations entre les parties du système ; 
  • Rendre prédictibles les événements qui se répètent et maîtriser leur coût marginal ;
  • Rendre les problèmes visibles pour les traiter au plus vite ; 

Intégrer le design de système

Il ne s’agit donc pas de dessiner des fonctionnalités ou des architectures techniques dont on ne peut pas à l’avance imaginer à quoi elle ressembleront.

Il s’agit plutôt de réfléchir à un design du système qui lui donne des limites et objectifs

  • Quelle finalité, quel apport à une société qui est en train de se dessiner ?
  • Quelle résilience vis-à-vis d’éléments exogènes (géopolitiques, économiques, etc…) ? ;
  • Quels objectifs vis-à-vis de la consommation de ressources (électriques, mais aussi matière premières) ? ;

Par exemple : assurer la résilience du SI et sa résistance à des aléas géopolitiques, en permettant que les fonctions d’une organisation soient géocentriques, autonomes et qu’elles soient hébergées à proximité géographique. De sorte que, s’il y a des perturbations géopolitiques, le fonctionnement global du SI n’en soit pas affecté.

Le système d’information aura donc comme enjeu d’entrer dans une dynamique d’alignement continu avec une vision long terme, réactualisée régulièrement à la marge.

Il faut ici tenir deux visions antagonistes, tel un navigateur :

  • Garder en tête sa cible (et s’assurer constamment qu’elle est toujours la même) ;
  • Accueillir les événements, pour adapter sa trajectoire.

Le schéma directeur sera le document opérationnel qui permet de définir les prochaines étapes court et moyen terme pour atteindre un premier jalon d’alignement.

Comment concrètement intégrer cette perspective longue ? Nous détaillerons cela dans un futur article dédié.

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