Le 15 mars 2023 a marqué la sortie de la version 6.0 de SAFe®, une mise à jour majeure qui intervient dans un contexte de défiance grandissante de la part des grands noms de l’Agilité. Il est donc essentiel de comprendre les enjeux auxquels Scaled Agile fait face et d'évaluer si cette nouvelle version représente une véritable évolution.

Dans cet article, nous allons passer en revue les nouvelles fonctionnalités et les améliorations majeures introduites dans SAFe® 6.0. Ensuite, nous allons analyser si ces changements témoignent d'un véritable pivot, avec une remise en question en profondeur des méthodes et des pratiques, ou s'ils s'apparentent davantage à un simple rebranding destiné à donner une impression de renouveau.

Qu’est ce qui a changé dans SAFe® 6.0?

“Cancel” du mot Program

Dehors le mot Program : plus de “Program Increment”, plus de “SAFe® Program Consultant” , même “Program Management Office” y est passé. Pourquoi ?

Le terme "Programme" a souvent semé la confusion dans les implémentations SAFe®, car il est souvent confondu avec l'idée d'un "Programme" en tant que regroupement de projets. De nombreuses entreprises ont pris cette interprétation et ont structuré leurs Programmes existants autour des trains SAFe, au lieu de concevoir une structure durable et indépendante du "Sujet" du moment.

Avec sa suppression dans la version 6.0 de SAFe®, cette confusion est dissipée, et l'accent est mis sur l'organisation durable autour des flux de valeurs opérationnels, en vue de les optimiser et de générer davantage de valeur pour l'entreprise.

Exit PMO, bienvenue au VMO

Je n'avais pas considéré cela comme un changement majeur, mais la réaction suscitée par cette modification dans la communauté m'a poussé à approfondir le sujet. "Exit” PMO, d'accord, c'est pour ne plus parler de Programme. Mais qu’implique son changement par le nouveau rôle de “VMO” (Value Management Office)?

Le "Value Management Office" assume des responsabilités plus larges que le PMO et ne se limite donc pas à la collecte de métriques. Il est chargé, entre autres, de dynamiser le collectif de portefeuille, de rendre les décisions factuelles et de se concentrer sur les impacts grâce aux OKRs.

Welcome to “The Flow” !

Le flow est mis en avant avec force dans SAFe® 6.0, apparaissant à 37 reprises dans la page "Quoi de neuf dans SAFe 6.0". Cela témoigne d'une volonté marquée de mettre en évidence l'importance de la fluidité au sein de l'entreprise à tous les niveaux. Parallèlement, la structure des principes SAFe a été révisée afin d'apporter de la cohérence à tout ce qui est lié au flow (principe 6 : Faire circuler la valeur sans interruption). La forme a donc évolué, mais qu'apporte-t-elle de nouveau sur le fond ?

En réalité, pas grand-chose. Le flow représente essentiellement les principes "Lean" qui étaient déjà à la base de SAFe®. Les principes de gestion des files d'attente, de limitation du travail en cours, etc., étaient déjà présents. La nouveauté c’est que maintenant c’est regroupé autour du principe du Flow et en terme de pédagogie je trouve ce changement utile.

Cependant, un aspect crucial du flow (que nous soulignons dans notre livre "Culture Flow") est de limiter les dépendances entre les équipes afin de ne plus avoir à se synchroniser. J'aurais espéré une clarification et quelques pratiques concrètes allant dans cette direction.

Les OKRs revisités

Dans les versions précédentes de SAFe®, les Objectifs et Résultats Clés (OKRs) étaient principalement utilisés pour exprimer les "Thèmes Stratégiques" au niveau du portefeuille. Cependant, SAFe® 6.0 propose une généralisation des OKRs à l'ensemble de l'organisation afin de responsabiliser chacun sur les impacts attendus. Ainsi, nous avons maintenant :

• Des OKRs au niveau du portefeuille (Thèmes Stratégiques) déclinés en OKRs au niveau des "Value Streams", qui sont ensuite déclinés au niveau des trains.

• Des OKRs pour les Épics ou les MVP afin d'exprimer les bénéfices attendus.

• Des OKRs pour les transformations SAFe®.

Personnellement, j'y vois de l'espoir. Une équipe (ou un train) qui dispose de ses propres OKRs réclamera l'autonomie nécessaire pour atteindre ses objectifs, passant ainsi d'un mode d'exécution à un mode créatif axé sur les impacts.

SAFe® Scrum

Ce qui est souvent reproché à SAFe® c’est le fait d’avoir déformé Scrum et son état d’esprit “léger” favorisant l’auto-organisation. SAFe® propose plutôt une approche regroupant des pratiques Scrum, Kanban et du XP.

SAFe® 6.0 prend plus de distance vis-à vis de Scrum avec le “Team coach”, le “Team Sync” qui s'ajoutent au fait que le mot sprint n’est pas utilisé (depuis les versions précédentes). SAFe® Scrum est une combinaison de Scrum, Kanban et pratiques XP. Sur le fond, l'ensemble de ces pratiques sont utiles et souhaitables. Mais, SAFe® laisse peu de marge de manœuvre pour les équipes pour adopter et adapter leurs pratiques.

Clarification des rôles et responsabilités

Et je trouve ça top ! A chaque rôle est associé un schéma visuel clair qui permet de comprendre les différentes responsabilités d’un coup d'œil. SAFe® clarifie aussi les collaborations entre rôles pour certains rôles (ex. “System Architect”). Sur le fond les rôles restent globalement inchangés.

Business ART, Combined Portfolio

Dans les versions précédentes de SAFe® le business n’était représenté que par le rôle de Business Owner au niveau des trains et au niveau portefeuille. SAFe® 6.0 propose une collaboration encore plus forte du Business et de l’IT avec deux notions :

Business ART

Un train comprenant des équipes ITs et des équipes business qui planifient, collaborent et construisent ensemble une solution business. Nous ne sommes plus dans une relation client-fournisseur mais dans une vision “One Team”.

Combined Portfolio

A l’image du business ART, le combined Portfolio gère les activités business et IT consolidées. Ils définissent la stratégie globale et définissent des Epics Business qui englobent la totalité des activités qu’elles soient IT  ou pas.

Revue de “l'implémentation Roadmap”

Deux gros changements :

1. Leading in the Digital Age : une étape en plus dans l’implémentation qui a comme objectif de sensibiliser les leaders sur l’importance d’avoir un nouveau modèle de leadership dans l’ère du digital. SAFe® 6.0 met en avant que ce n’est pas qu’un changement de méthodes mais une nouvelle manière de penser le leadership et le travail en entreprise.

2. Organize around value : qui remplace “identify ARTs and value stream” et qui focalise sur la notion de s’organiser autour des “Operational Value Stream”.

Ce qui m’a manqué dans cette version

Parler plus fort de la nécessité de “tuer” les dépendances

Il existe un mouvement important au sein de la communauté Agile pour explorer différentes approches organisationnelles visant à éliminer les dépendances. Ce mouvement repose principalement sur une convergence entre les Team Topologies et le Domain-Driven Design (DDD) (je prévois de rédiger un article complet à ce sujet). Cependant, j'ai l'impression que SAFe® ne souhaite pas mettre cela trop en avant. Il est possible qu'ils attendent que le sujet soit davantage mature et encadré avant d'en discuter. Toutefois, il est également possible que l'élimination des dépendances puisse nuire au "PI Planning, qui est perçu comme une session d'échange de dépendances.

Une meilleure intégration de Team Topologies

Matthiew Skelton qui est à l’origine de “Team Topologies” a dit “SAFe® "inclut" Team Topologies de la manière dont vous pourriez pousser des myrtilles crues dans un muffin ordinaire et l'appeler un muffin aux myrtilles.”

SAFe® cherche à intégrer un large éventail de concepts, mais il tombe dans le piège de traiter de nombreux sujets en surface sans en aborder les fondamentaux. Cela est particulièrement vrai pour Team Topologies, où la "charge cognitive" des équipes n'est pas traitée et où les topologies des relations entre les équipes sont ignorées.

Team Topologies adopte une philosophie différente de celle de SAFe® en ce qui concerne la gestion des relations entre les équipes. Team Topologies vise à découpler les équipes et l'architecture sous-jacente afin de réduire la charge mentale des équipes. En revanche, SAFe® cherche à regrouper les équipes, à les synchroniser et involontairement à créer des couplages entre elles. Cette différence peut expliquer le sentiment d'incohérence entre les deux approches.

Moins de prescriptivité plus de marge de manœuvre

Vous allez me dire “Oui mais SAFe® c’est une knowledge base dans laquelle on pioche les pratiques qui nous aide et on adapte” … oui mais ce n'est pas toujours dans ce sens que nos clients le prennent. J’ai trop vu des clients qui veulent tout mettre en place tout de suite en mode “Je déploie le TOM”. Et j’aurais aimé voir dans cette version un allégement au niveau des pratiques, de la marge de manœuvre (à l’image de Scum et Kanban) pour envoyer un message clair que c’est un framework et non une méthode à appliquer. Malgré l’allègement visuel de la Big Picture, SAFe a fait le choix de garder le niveau de prescriptivité ce qui nous amène à des aberrations du type “SAFe Scrum”

Un remaniement du PI Planning

La pratique phare de SAFe® est le PI planning et nombreux de nos clients le mettent en place comme première brique. Et il y a un gros anti-patterns que je vois trop souvent qui est que l’engagement porte sur les Features avec très peu de marges de manœuvres pour l’adaptation en cours de PI. Je m’attendais à ce que SAFe® remette de l’accent sur le fait que l’engagement porte sur les “PI Objectifs” et qu’il clarifie le fait qu’un PI Objectif ne porte pas sur une solution à implémenter mais plutôt un impact à atteindre … sinon de quelle agilité parle-t-on ?

Scaling AI, Scaling Cloud, Scaling "X"

3 nouvelles icônes apparaissent dans la big picture qui sont “AI”, “Big Data” et “Cloud”. Les 3 articles sous-jacents décrivent essentiellement la nécessité d’intégrer ces trois mouvements technologiques dans vos transformations digitales. Mais en tant que framework méthodologique, j’aurais aimé voir des articles qui donnent plus des conseils et pratiques sur comment arriver à scaler ces technologies en terme organisationnel. Typiquement clarifier le rôle du SRE, comment organiser le move to cloud etc.

Verdict

La dernière version de SAFe®, la 6.0, ne représente clairement pas un pivot, mais plutôt une continuité par rapport aux versions précédentes. Cependant, il convient de souligner les améliorations notables sur le plan pédagogique, notamment les clarifications apportées sur des sujets tels que le lean, le flow, les responsabilités, et bien d'autres. L'introduction de la démarche OKRs est également très intéressante, favorisant ainsi l'autonomie des trains et la recherche de solutions à grande échelle.

Cependant, une observation persistante avec SAFe® 6.0 est l'ajout de nombreux "buzzwords" sans une réelle cohérence. Bien que SAFe® reste une référence majeure que j'utilise personnellement, il s'éloigne de l'idée originale d'un cadre de travail léger. Scaled Agile continue malheureusement d’ignorer les critiques de la communauté et ceci pourrait lui porter préjudice en l’isolant de plus en plus.