Réparez votre innovation – Compte-rendu du Comptoir OCTO du 29/10/2020

L’innovation en entreprise est cassée. Les POC et prototypes n’arrivent pas à sortir des tuyaux et s’industrialiser.

Découvrez les 5 principes pour « déboucher » votre processus de gestion de l’innovation.

En parole, les entreprises ressassent les injonctions à innover. Dans les faits, l’innovation se résume trop souvent à des sessions de postits et quelques zombies de prototypes errants dans des labs innovation déconnectés des réalités.

Fail fast mais sans droit à l'erreur

C’est que l’innovation bute sur un fait têtu: la grande entreprise est devenue grande en optimisant sa productivité. Ce qui génère ces injonctions paradoxales de l’innovation en entreprise : “l’innovation est prioritaire …mais priorité au business as usual”, “Fail Fast … mais sans droit à l’erreur”, “Expérimentez … mais respectez les processs”,  “un MVP … mais pour tout le monde”

Pour surmonter ces paradoxes, voici nos 5 grandes convictions pour réparer votre processus de gestion des projets innovants :

 

Conviction #1 : Investissez comme un Venture-capitalist

posture investisseur vs entrepreneur

En s’inspirant des start-up, les grandes entreprises ont cherché à copier la posture de l’entrepreneur, en créant des intrapreneurs. Mais elles ont oublié un rôle essentiel du système startup : le Venture-Capitalist qui accélère la sélection naturelle des startups en finançant celles à plus fort potentiel.

Investissez comme un Venture-Capitalist

Les dirigeants d’entreprises devraient s’inspirer des Venture-Capitalists

  • Formaliser leur “thèse d’investissement” dans leur fond d’innovation : quels objectifs, périmètre, ventilation du portefeuille par domaine, par risque, …
  • Diversifier leur portefeuille par le sourcing d’idées et de projets en interne (directions, collaborateurs) et externes (startups, fournisseurs, clients, universités, …)
  • Ritualiser des comités d’investissement périodiques pour investir progressivement sur la base de preuves du marché

Conviction #2  : adoptez le lean & agile (mais vraiment !)

Tous les projets innovants se prétendent agile. Qui adopte ces principes réellement ? Qui reste plutôt dans un mode traditionnel – déguisé par du jargon agile ?

Trop de projets innovants sont lancés avec un gros ticket d’investissement engagé dès le départ et une première  livraison en production au bout de 6 mois,  1 an.  Dans cette période, le risque engagé est extrêmement élevé en attendant la preuve incertaine du ROI.

Approche lean agile

Au contraire, une approche réellement lean & agile impose de tâtonner prudemment auprès des utilisateurs :

  • D’abord s’assurer que l’on traite d’un bon problème suffisamment important (par des données et des entretiens exploratoires)
  • Lancer rapidement un MVP (Minimum Viable Product) pour valider le concept en production auprès de premiers utilisateurs, et être prêt à pivoter ou abandonner en cas d’échec (est-ce vraiment le cas sur vos MVP ?)
  • Investir dans la croissance pour améliorer le service, acquérir de nouveaux utilisateurs, créer des partenariats, industrialiser le code et l’organisation (combien de projets se réduisent à la maintenance  après le lancement ?)

Conviction #3  : considérez le programme d’innovation comme un produit

Vous devez avoir un programme d’innovation cohérent pour stimuler et canaliser l’innovation dans votre entreprise. Ce programme doit être marketé en interne comme vous devriez le faire pour un produit, avec :

  • Vision : cible (directions, collaborateurs), besoins  (innover, trouver un relais de croissance, se motiver), une proposition de valeur
  • Gouvernance : comité d’investissement, indicateurs de pilotage de l’innovation, gestion du portefeuille
  • Staffing : recruter la bonne équipe, faire monter en compétence, parcours de carrière, culture, intégration avec des partenaires externes
  • Outils : méthode lean & agile, outils collaboratifs, devOps
  • Communication : promotion , ambassadeurs, exploiter les communautés en interne et externe

Le programme, comme un produit, se doit d’être modulaire. Nous proposons cette cartographie des modules les plus courants pour composer son architecture d’innovation avec :

  • l’offre de services de l’innovation (veille, inno participative, datalab, fablab,…)
  • les fonctions support (pilotage du portefeuille, documentation/ capitalisation, formation, ..)

Modules d'innovation

Conviction #4  : impliquer les business units en amont

Trouver la bonne idée est difficile, la prouver par un prototype encore plus. Mais le vrai « mur » de l’innovation vient après : pérenniser l’innovation, l’intégrer dans le tissu de l’entreprise.

Trop de bons projets se sont transformés en zombies, pour avoir été mis en bas de la pile d’un manager agacé par cette application « danseuse » imposée par la Direction Générale.

Notre retour d’expérience enseigne qu’il faut impliquer les business units dès l’amont, dès la sélection des projets dont ils peuvent se porter sponsor,  pour sécuriser leur intérêt en tant que futur repreneur de choix.impliquer les BUs

Dans la phase d’expérimentation et lancement, il est important de réduire l’implication de la BU pour laisser à l’équipe son autonomie et son focus. D’où l’intérêt d’une structure isolante comme un incubateur ou lab interne. La BU doit rester impliquée par les comités d’investissement et un référent expert métier en connecteur pour l’équipe produit.

Progressivement, la BU doit être plus impliquée, en phase de croissance pour recruter de nouveaux utilisateurs , mettre en contact avec des partenaires, assurer les process (sécurité, RGPD, juridique, …) et sécuriser en amont du budget pour la reprise à venir.

Une attention doit être portée à la phase de transition, la plus critique pour la survie du produit dans la nouvelle structure. L’équipe doit se renouveler mais partiellement, en gardant un noyau de l’équipe d’origine, oxygéné par l’arrivée d’intervenants de la nouvelle direction. Un comité de pilotage avec des représentant de la BU et du programme innovation doit revoir la pérennité du produit, de l’investissement et de la méthode agile.

Conviction #5  : élevez votre techno à l’état de l’art

Vous ne pouvez réellement innover sans pouvoir relivrer en production à haute fréquence. Ce qui nécessite une infrastructure technique et un outillage à l’état de l’art : chaîne d’intégration continue, déploiement continue, infrastructure as code, hébergement cloud adaptative, …

architecture a l'état de l'art

En outre, l’ouverture de votre SI par une stratégie ouverte d’openAPI et opendata, démultiplie le potentiel de votre innovation en permettant à des partenaires externes de réutiliser et valoriser vos services et données.

Une architecture et outillage des données est aussi essentiel pour pouvoir piloter par la donnée, voire exploiter de potentiels cas d’usage de l’intelligence artificielle.

Créez votre Framework innovation

Prendre en compte ces 5 principes vous aideront à fluidifier et optimiser votre innovation. Cependant, comment les mettre en oeuvre dépend de chaque entreprise.

Pour assurer ces 5 principes, nous vous conseillons de formaliser votre processus d’innovation dans un franework général, et un playbook, un guide permettant aux parties prenantes et nouveaux arrivants dans l’équipe de faire perdurer ces règles du jeu saines pour une innovation efficace.

playbook innovation

Notre framework générique de l’innovation, à adapter pour chaque entreprise

 

Comment commencer ?

offre inno

En fonction de votre situation, nous pouvons vous accompagner selon 3 formules :

  • Audit & refonte : vous vous demandez par où commencer ? Nous réalisons un mini-audit de votre processus actuel et nous co-construisons avec vous votre framework et playbook de l’innovation
  • Améliorer vos initiatives actuelles : vous avez déjà un programme d’innovation ? Nous vous aidons à l’améliorer incrémentalement de l’intérieur en accompagnant concrètement les équipes sur le terrain
  • Croître le dispositif : votre dispositif fonctionne mais est encore trop limité ? Nous vous aidons à le passer à large échelle, au niveau d’autres directions, voire filiales à l’international.

Aller plus loin :

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