Psychological Safety : Quand sécurité rime avec confiance

Commençons par une petite définition

La Psychological Safety, c’est la faculté de pouvoir s’exposer sans craindre personnellement des conséquences négatives que ce soit en termes d’image personnelle, de statut ou de carrière. J’ai laissé le terme en anglais car le mot Safety est un mot assez difficile à traduire porteur de plusieurs sens. Dans Psychological Safety, il n’est pas tant faire référence à la sécurité qu’à la confiance. L’idée est de protéger les personnes pour qu’elle se sentent dans un environnement de confiance. Il s’agit d’ailleurs d’un des 4 principes de Modern Agile popularisé par Joshua Kerievsky. Dans ce modèle, c’est exprimé avec le prisme de l’équipe et donc « Make Safety a Prerequisite ». Pour pouvoir s’engager et prendre des risques, je dois voyager sans crainte. Il paraît que grâce à ça, vous améliorez la capacité à apprendre de ses erreurs, l’engagement des employés et au final l’innovation.

Comment est ce que cela se matérialise dans la vraie vie ?

Je vais essayer de mettre les personnes dans les meilleures conditions pour qu’elles puissent s’exprimer sans crainte. Pour cela, je vais commencer par laisser la possibilité de ne pas répondre et sans avoir à se justifier. En faisant cela, je laisse une porte de sortie possible. C’est un peu comme la sortie de secours. Je sais qu’elle est là et j’ai besoin de savoir qu’elle est là même si je ne m’en servirais surement jamais.

Les core protocols aident à créer les conditions « idéales » pour les membres d’une organisation. Le protocole Check In sert à vérifier que chaque personne est « présente » et surtout à laisser la possibilité de laisser une personne ne pas être « présente » car ne se sentant pas dans un climat de confiance. Le Check Out sert quand je suis conscient que je ne peux respecter les core commitments (être présent) ou que je ressens le besoin d’être ailleurs. Il est à noter que la personne qui utilise le Check Out n’a pas à justifier de sa demande de Check Out. Une autre pratique possible est la Quiet Room qui permet à chacun de trouver une salle pour se ressourcer. Aucune conversation n’est autorisée dans cette pièce. Nous pouvons être porteurs de tension entre l’idéal et le réel que nous pouvons avoir besoin de régler.

Qu’est ce qui se passe sans psychological safety ?

Prenons l’exemple du ROTI (Return on time invested) fréquemment utilisé dans la sphère Agile. Je suis de plus en plus mitigé sur l’utilisation de cette pratique car je ne vois quasiment jamais les facilitateurs vérifier que les personnes sont dans les conditions de confiance pour répondre à cette question. A l’arrivée, la pression sociale fait que toutes les personnes votent. Et que font les personnes qui ne sont pas dans un sentiment de confiance, elles votent aussi et mettent le vote qu’elles savent être neutre pour ne pas avoir à se prononcer. Je me retrouve donc avec une bonne partie des votes qui ne représentent pas la réalité. Pour maximiser la probabilité d’avoir des réponses “conformes”, il peut être intéressant de faire un ROTI à 12h30 quand les personnes veulent aller manger ou une rétrospective un vendredi soir de 17h à 18h quand tout le monde veut partir en week-end (exemples vécus). Et le plus gênant dans l’histoire, c’est que je ne sais pas lesquels sont du théâtre et lesquels sont le reflet de la réalité (cf. l’expérience de Ash ).

C’est ce que l’on retrouve dans le modèle des 5 dysfonctions d’une équipe. L’absence de confiance et la peur du conflit empêche l’équipe de grandir. Cela se caractérise par la préservation d’une harmonie artificielle. Nous sommes loin du principe de Wholeness (congruence personnelle comme tentative de traduction) où je peux être moi quelque soit les circonstances. Je suis davantage dans un jeu d’acteur et il devient difficile de discerner le vrai du faux. Le problème potentiel suivant, c’est de prendre des actions et des décisions sur la base d’informations erronées à la base.

L’exemple typique concerne les indicateurs projets. Quand les chefs de projet ne peuvent remonter des alertes sur leurs projets, nous voyons apparaître les indicateurs pastèque (vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur).

Comment mettre en place la psychological safety ?

Outre l’utilisation des core procotols Check In et Check Out en respect des core commitments, d’autres actions peuvent favoriser la confiance. J’utilise le mot favoriser car nous ne sommes pas dans la mise en place d’un outil, mais sur un sentiment personnel qui est une représentation propre à chacun. Il n’est pas possible de cranter cette confiance. En d’autres termes, le sentiment de confiance d’une personne vis à vis d’une autre ou d’un environnement peut évoluer dans le temps en fonction des circonstances tout comme la cote de popularité d’un homme politique au sein de l’opinion.

J’ai participé l’année dernière à l’atelier « Swearing, nudity, and other vulnerable positions » de John Le Drew sur la mise en place d’une atmosphère de psychological safety. En voici le déroulé : Une personne commence une histoire en racontant une phrase et elle se place d’un côté de la salle. Une deuxième personne donne la phrase de fin de l’histoire et elle se place de l’autre côté de la salle. Tour à tour, toutes les personnes passent en ajoutant des phrases à la première pour finalement arriver à la dernière. Pour la petite histoire, lorsque j’ai fait cet atelier la première phrase était « Un alligator prend un bain dans une baignoire » et la dernière « Et le mari s’en va avec les habits de l’amant ». L’histoire fut étrange et comme l’a dit le facilitateur, n’importe quelle personne entrant dans la pièce au milieu de l’histoire trouverait l’histoire étrange et se demanderait ce que ces gens font. Et pourtant toutes les personnes qui ont participé à l’expérience ont confié avoir ressenti de la confiance dans le groupe.

Une autre source d’inspiration possible peut être les travaux d’Amy Edmondson. Elle parle de 4 étapes pour mettre en place la psychological safety :

  1. Manager par l’exemple en demandant du feedback, en reconnaissant ses erreurs et en mettant en lumière des opinions différentes des siennes.
  2. Encourager l’écoute active avec par la reformulation. Il s’agit aussi d’encourager ceux qui prennent rarement la parole à s’exprimer.
  3. Créer un environnement de confiance en acceptant toutes les idées équitablement et sans jugement. Il s’agit aussi d’encourager les idées dérangeantes car hors du cadre qui mènent souvent aux projets les plus innovants.
  4. Développer un état d’esprit ouvert en aidant les équipes à percevoir le feedback non comme de la critique, mais comme une voie pour s’améliorer.

Le conseil de fin

Avec le concept de psychological safety, nous sommes plus dans le domaine des sciences molles, où l’on n’est pas tout à fait déterministe. Mettre en place systématiquement les Core Protocols ne vous promet pas de façon certaine d’avoir des équipes « réelles » en peu de temps car des approches analytiques sont mal adaptées aux changements humains. Je dirais plutôt qu’à partir du moment où vous êtes attentifs à mettre les personnes dans des conditions de confiance, vous avez fait la moitié du chemin. Il ne vous restera plus qu’à découvrir votre propre chemin.

Cet article a été posté dans Agile.

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