Prioriser par la valeur, ou comment devenir un mini-entrepreneur

Dans nos missions, la plainte la plus fréquente ne porte pas sur les priorités elles-mêmes, mais sur leur opacité : "on a du mal à comprendre la valeur de ce qui a été priorisé". Derrière cette phrase, nous retrouvons presque toujours le même trio de causes, souvent réunies :

• Des décisions politiques, où celui qui a le plus de pouvoir ou qui parle le plus fort gagne l'arbitrage. HiPPO, pour Highest Paid Person's Opinion, en est l'illustration la plus citée dans les conférences produit, mais elle est loin d'être la seule
• Des décisions irrationnelles, dictées par un certain nombre de biais, tels que :
  • le biais de saillance (ou squeaky wheel, la roue qui grince), par exemple acheter un produit parce qu'il est en solde plutôt que pour son utilité réelle, plutôt que par l'intérêt du sujet
  • le coût irrécupérable qui fait continuer un chantier parce qu'on y a déjà investi
  • ou le copier-coller concurrentiel qui fait en lancer un autre parce qu'un concurrent l'a fait
• Des décisions trop locales, prises équipe par équipe, chantier par chantier, chacune persuadée de bien faire pour son propre backlog, sans jamais vérifier si l'ensemble avance dans la même direction ; biais ayant pour cause la complexité croissante des organisations, et le silotage qui l'accompagne

Ces trois causes forment ce que nous pourrions appeler nos biais structurels de priorisation : elles ont un point commun, elles perdent de vue l'intérêt global de l'entreprise.

Mais définissons déjà la priorisation. Prioriser, c'est "choisir les bonnes choses à faire". Et dans un contexte où les ressources sont rares, prioriser n'est jamais, au fond, qu'allouer ce capital (du temps, de l'argent, de l'attention) dans un environnement où la concurrence ne dort pas. C'est une loi qui ne connaît pas d'exception, quel que soit le terrain de jeu : une armée en campagne, une entreprise dans une économie capitaliste, une espèce vivante face à la sélection naturelle. Celui qui alloue le mieux ses ressources, son énergie, finit toujours par distancer les autres.

On peut réunir la meilleure armée du monde, la plus talentueuse, la mieux entraînée : sans une lecture juste du terrain et de l'objectif stratégique qui décident où elle se déploie, elle ne rapporte rien, son talent est simplement gâché.

“On n’a qu’à prioriser par la valeur”

Face à ce constat, une réponse revient sans cesse en atelier de cadrage, presque comme une évidence : "on n'a qu'à prioriser par la valeur". La phrase sonne comme une formalité : rendre enfin les choix rationnels, objectifs, défendables. Sauf que ce "on n'a qu'à" cache un vrai casse-tête : elle bute d'abord sur une question qu'on esquive trop souvent : qu'est-ce que la valeur, au juste ?

Un premier niveau de réflexion nous amène aux éléments les plus évidents :

• plus de chiffre d'affaires
• moins de risque
• une meilleure image de marque

En revanche, comme la valeur a de nombreux visages, mettre tout ça sur la même échelle peut revenir à comparer des choux et des carottes. Un coût, lui, s'y prête : exprimés dans la même unité, deux coûts se comparent sans discussion. Une première étape simple pour commencer à évaluer la valeur potentielle d'un chantier, pour la comparer, est donc de se poser la question du coût à ne pas faire. Nous avons coutume, pour évaluer la valeur d'un produit digital interne, de se demander non pas ce qu'il rapporte, mais combien coûterait de retourner au papier.

Le mythe de la valeur objective

Ce réflexe du "coût à ne pas faire" aide à raisonner, mais il ne donne jamais un chiffre exact, au centime près. Deux tentations opposées guettent alors.

• La première : se contenter de l'à-peu-près et improviser un chiffre sans réelle méthode, au risque de perdre la confiance dans ce chiffre
• La seconde, plus insidieuse parce qu'elle a l'air rigoureuse : vouloir un calcul complet et exhaustif de la promesse de valeur, au risque que le score devienne si lourd à produire que son coût cognitif dépasse le bénéfice qu'il apporte

Dans les deux cas, le risque est de finir par abandonner cette logique purement et simplement, pour revenir à une priorisation "à l'ancienne", sans méthode, avec exactement les mêmes défauts qu'avant elle : l'arbitraire, la politique, l'absence de trace.

La tentation est grande de vouloir objectiver à tout prix la valeur pour s'assurer de faire "LE bon choix", et de croire qu'avec assez de rigueur on finira par tomber sur "LE bon chiffre". C'est une illusion, la valeur est une information qu'on ne peut structurellement ni objectiver ni calculer totalement :

• Même si on peut avoir tendance à confondre prix et valeur, les économistes savent bien que les deux notions sont très différentes. Le prix est un outil de mesure de la valeur : dans une économie capitaliste, les prix fluctuent sans cesse parce qu'ils cherchent à approcher quelque chose qui bouge, sans jamais l'atteindre.
  • Le mythe de la valeur objective a duré longtemps, mais n'a pas réussi à tenir ; ce qu'on est prêt à payer dépend de besoins profondément subjectifs : l'eau vaut plus qu'un diamant pour qui meurt de soif dans le désert, l'inverse partout ailleurs
  • C'est un paradoxe qu'Adam Smith avait posé sans le résoudre, et que l'école autrichienne a tranché un siècle plus tard par la notion d'utilité marginale
  • Warren Buffett résume ça en une phrase : « le prix, c'est ce qu'on paye ; la valeur, c'est ce qu'on achète. »
• Par ailleurs, dans le cas d'un investissement, allouer un capital constitue toujours un pari : que ce soit un budget d'entreprise ou une graine qu'on sème, on engage une ressource maintenant dans l'espoir d'en récupérer davantage plus tard, sans jamais de garantie que le pari sera gagnant

Alors, à quoi bon un score s'il n'est pas fiable ? Pour les raisons que nous venons de poser : il n'existe pas de "bon" chiffre. Nous sommes obligés de nous contenter de la meilleure évaluation disponible, jamais absolue et prenant en compte des facteurs qu'aucun calcul ne fera jamais disparaître :

• Les incertitudes
• Les éventuels trade-offs
• une part de risque et d'affect

L'enjeu est donc là : lâcher une part de toute-puissance pour être pragmatique. Préférer donc un score "good enough" et rapide à un calcul parfait et interminable. Reste à trouver un cadre pour construire ce score sans le faire au hasard.

Prioriser pour se poser les bonnes questions

Un pari collectif

Ce cadre, nous préférons aller le chercher du côté de ce qui fonctionne réellement en agilité : l'estimation. Personne ne prétend qu'un "story point" mesure objectivement le temps qu'on va passer au développement. Ce que l'estimation permet d'abord c'est un accord collectif sur un ordre de grandeur suffisant pour avancer, obtenu en retournant le sujet dans tous les sens ensemble, mais jamais un chiffre parfait.

Ça fonctionne pour ces deux raisons, bien distinctes :

• la co-décision compense la subjectivité de chacun (c'est, au fond, la même mécanique que "la sagesse des foules" : une moyenne de jugements individuels bat presque toujours le meilleur jugement pris isolément)
• l'estimation relative compense l'impossibilité du calcul exact

Un état-major fonctionne pareil : l'enjeu étant de décider vite, il n'attend jamais une carte parfaite du terrain pour engager ses troupes, une lecture partagée et suffisamment fiable lui suffit.

D'autre part, l'exercice d'estimation oblige les membres de la gouvernance à expliciter et à confronter leurs critères. Concrètement, dans nos missions, l'injonction que nous rencontrons le plus souvent est : "ça, il faut absolument le faire", qu'il s'agisse de migrer vers un nouveau CRM ou de refondre un parcours de paiement en ligne. Tout est urgent, tout est important, mais plusieurs questions restent régulièrement en suspens :

• À quelles fins ?
• Pourquoi maintenant ?
• Pourquoi ça plutôt qu'autre chose ?

Se forcer à s'accorder sur un score ne garantit pas la bonne réponse, mais à minima ça permet d'accorder les violons et fait reculer les écueils de l'arbitraire ou du politique.

Beaucoup de frameworks peuvent porter cet exercice, le bon étant souvent tout simplement celui qui convient déjà à votre organisation. Le coût du délai, que nous détaillons maintenant, a cela dit un mérite particulier : il force à se poser les bonnes questions, en distinguant trois natures de valeur bien différentes.

Le coût du délai comme proxy pour la valeur

Ce coût que nous cherchions plus haut à approximer (combien coûterait de ne pas faire ce chantier), le coût du délai (Cost of Delay) le reprend et lui ajoute une dimension importante : le temps. Popularisé par les praticiens du Lean, il ne regarde plus seulement le coût de faire sans, il regarde le coût de ne pas le faire tout de suite. C'est très exactement ce sur quoi repose le WSJF, pour Weighted Shortest Job First, popularisé par le framework SAFe.

Concrètement, le coût du délai est composé de trois paramètres distincts, chacun ayant sa propre nature, et sommés pour donner un score de valeur :

• Axe 1, la valeur métier (UBV) : Valeur économique qu'un chantier ou une fonctionnalité apporte à l'utilisateur final ou à l'entreprise
• Axe 2, la réduction des risques et l'activation d'opportunités (RR/OE) : Risques potentiels qu'un projet ou une fonctionnalité peut atténuer, ou opportunités futures qu'il peut ouvrir
• Axe 3, la criticité temporelle (TC) : Degré d'urgence lié notamment au calendrier et événements extérieurs

Trois dimensions bien distinctes, et c'est précisément ce qui en fait l'intérêt : les garder séparées, c'est se forcer à interroger chacune pour elle-même, sans laisser l'une masquer les deux autres. Et ce n'est pas un hasard si chacune répond à sa manière à un piège classique de priorisation, à commencer par la plus intuitive des trois : la valeur métier.

Axe 1, la valeur métier : conquérir et récolter

La valeur métier directe est la plus abordable des trois dimensions : contrairement aux deux autres axes, elle ne parle pas de temps ni n'intègre l'incertitude de l'avenir. En langage militaire, c'est la part du budget qu'on consacre à la croissance, ou au mode conquête, celle qui rapporte des ressources et du territoire.

Mais sûre ne veut pas dire simple à chiffrer partout pareil. Le chemin le plus court vers l'euro est aussi le plus visible : un chantier qui implique plus de ventes ou plus de clients prendra naturellement le haut du backlog, selon la loi du capitalisme la plus immédiate : on privilégiera toujours ce qui rapporte vite et se voit le plus.

Le problème, c'est tout ce qui n'emprunte pas ce chemin-là. Museler mécaniquement les chantiers dont la répercussion sur le "sonnant et trébuchant" prend plus de détours revient à ignorer une partie de la valeur. Par exemple :

• diminuer le taux d'erreurs d'un processus
• améliorer l'image de marque

Une baisse du taux d'erreurs, une fois mesurée, est tout aussi certaine qu'une vente ; c'est seulement le chemin jusqu'à l'euro qui compte plus de détours. D'où l'intérêt de mesurer, une fois le chantier livré, ce qu'il a vraiment apporté, en resserrant la mesure à ce qui reste dans son espace de maîtrise : le taux d'erreurs lui-même plutôt que le chiffre d'affaires global.

Second niveau : peu importe la façon dont on découpe la valeur métier, que ce soit chemin court et chemin long, ou toute autre grille, comme la distinction entre optimiser ce qu'on a déjà et conquérir de nouveaux marchés : l'enjeu n'est pas de choisir la bonne grille dans l'absolu, mais d'en avoir une, explicite, partagée avant d'arbitrer. Sans elle, c'est mécaniquement le projet le plus voyant qui l'emporte : le grand chantier, celui qui promet un ROI chiffré et impressionnant sur le papier, et souvent aussi celui qui fait le plus briller la personne qui l'a porté. Un comité d'investissement qui exige un dossier de justification précis avant de lancer un projet ne fait, la plupart du temps, que ce théâtre-là : une rigueur affichée avant, sur une promesse invérifiable, et très rarement vérifiée après, une fois le projet livré.

Cette valeur métier, même si nous faisons abstraction du théâtre du ROI, n'est de toute façon qu'un tiers de l'histoire. Si elle était la seule dimension qui compte, la valeur immédiate et quasi certaine gagnerait toujours la partie face à une valeur probable et différée, et nous savons que c'est une erreur : une armée qui ne ferait que conquérir sans jamais administrer ce qu'elle a pris va droit vers de sérieux ennuis. C'est pour cette raison que les autres paramètres du coût du délai existent.

Axe 2, la réduction des risques et l'activation d'opportunités : protéger et explorer

La deuxième dimension, le coût du délai la note comme un seul et même paramètre, ce qui en dit long sur sa nature : la réduction des risques et l'activation d'opportunités. Si le WSJF les regroupe, c'est parce qu'elles partagent une famille commune, à l'inverse de la valeur métier directe : elles parlent d'une valeur pour demain, fondée sur des probabilités, pas d'un gain qu'on connaît déjà.

Pour donner un cadre à cette dimension, une image nous sert souvent en mission : celle de la stratégie militaire. Après la conquête vient la nécessité d'administrer ce qu'on a pris, et celle d'envoyer des éclaireurs avant d'engager davantage de troupes : deux réflexes différents, mais de la même famille, protéger ce qu'on a construit, et se donner les moyens de mieux parier la prochaine fois.

Administrer ce qu'on a déjà conquis, c'est s'assurer que le territoire continue de produire plutôt que de se dégrader. C'est précisément ce qui a fait la force de Rome : ce sont les routes, le droit et la citoyenneté déployés sur ses territoires conquis qui lui ont permis de les tenir pendant des siècles, là où l'empire d'Alexandre, conquis à une vitesse comparable mais jamais vraiment administré, s'est disloqué en quelques années à peine après sa mort. C'est très exactement là que se loge la dette technique (nous en parlions dans un précédent article) :

• une bibliothèque qui n'est plus maintenue
• une architecture qui ne tient plus la charge

Rien de tout ça ne fait mal tout de suite, mais tout finit par faire mal, sous forme de pannes, de départs d'utilisateurs, ou de coûts de reprise démultipliés.

Envoyer des éclaireurs avant d'engager les troupes, c'est l'autre versant : une entreprise qui n'explore plus, qui ne cherche plus à comprendre ce qui vient, prend un risque bien réel de se faire distancer au moment où le terrain changera :

• un POC sur une technologie émergente
• une recherche utilisateur, avant de développer des fonctionnalités
• une étude de marché, avant de s'engager sur des développements coûteux

Chacun coûte peu et évite d'engager des mois de développement sur une hypothèse jamais vérifiée : un éclaireur qui ne revient pas nous achète malgré tout une information : celle qui nous évite de tomber dans une embuscade et d'y perdre bien plus. Cette information, c'est une meilleure carte du terrain avant d'y engager des ressources plus lourdes.

Protéger et explorer se notent donc comme un seul et même effort dans le coût du délai, même s'ils se vivent très différemment sur le terrain : dans les deux cas, il s'agit d'une valeur qu'on ne voit pas tout de suite, mais tout aussi vitale que la valeur métier directe. Une entreprise qui l'ignore ne meurt pas tout de suite ; elle meurt un peu plus tard pour ne pas avoir géré l'incertitude.

Axe 3, la criticité temporelle : choisir le bon moment

La troisième dimension est la plus contre-intuitive, parce qu'elle a deux visages. Il y a d'abord une fenêtre tactique : un calendrier qui s'impose de l'extérieur, sans discussion possible :

• Le réglementaire en offre un bon exemple : une mise en conformité, DSP2, RGPD, DORA pour le secteur bancaire, dépend souvent d'un calendrier légal fixé à l'avance
• Le calendrier commercial en offre un autre exemple : un site e-commerce qui prévoit de refondre son tunnel de paiement a tout intérêt à le faire avant la période de Noël, jamais pendant : le pic de trafic ne pardonne aucune régression, et la fenêtre pour livrer sereinement se referme plusieurs semaines avant le rush

Ça implique des développements qui :

• s'ils sont faits trop tard exposent à une sanction ou à une course contre la montre
• mais les faire trop tôt n'est pas neutre non plus, c'est de l'argent immobilisé qui ne finance pas autre chose en attendant

Traiter cette dimension à part évite de confondre "c'est important" et "c'est urgent maintenant", deux questions différentes que la plupart des ateliers de priorisation mélangent allègrement.

Mais il y a aussi une fenêtre stratégique, plus rare et plus tenace : croire que prioriser serait neutre. Sous-entendu, qu'il suffirait de poser les bonnes règles, le bon calcul, pour obtenir toujours le même résultat, quel que soit le contexte. Ce n'est pas vrai, parce que ce qui est urgent dépend entièrement du jeu que joue l'entreprise.

Ce n'est pas propre à la criticité temporelle, mais c'est ici que la dépendance à la stratégie se voit le plus clairement : sans elle, il n'y a tout simplement rien à juger.

Une stratégie d'entreprise n'est pas la somme de mille petites priorisations locales qui, mises bout à bout, finiraient par dessiner un grand mouvement cohérent. Si c'était le cas, la somme des préoccupations de chaque équipe suffirait, et elle ferait diverger l'ensemble plutôt que d'avancer dans une direction commune.

Une part importante de la valeur d'un choix ne tient pas à l'objet lui-même, mais à l'ambition qu'on poursuit : la priorisation change de forme, et les mêmes choses ne sont plus jugées urgentes, selon que l'entreprise cherche à conquérir un nouveau continent, ou à consolider un territoire déjà acquis et à en sécuriser durablement les frontières. Le même backlog, face à deux ambitions différentes, produirait légitimement deux backlogs différents.

C'est pour ça qu'une stratégie doit être formalisée et partagée : sans elle, chaque équipe priorise juste localement, et juste n'importe comment par rapport aux autres.

Les OKR sont, de ce point de vue, l'outil le plus répandu pour ça : ils obligent à transformer une ambition en quelque chose d'assez précis pour trancher un arbitrage. Encore faut-il ne pas retomber dans le théâtre de rationalité de la valeur métier vu plus haut : un Key Result mal choisi pilote au chiffre plutôt qu'au sens, et recrée l'illusion qu'on a rendu la priorisation objective. Une priorisation qui se prétend neutre ne l'est jamais : elle sert toujours une direction, choisie consciemment ou subie par défaut.

Ce qui aide réellement

Nous sommes partis d'une plainte : « on a du mal à comprendre la valeur de ce qui a été priorisé. » Et d'un trio de causes qui s'en nourrissent, nos biais structurels de priorisation : le politique, l'irrationnel, le trop local.

Aucune des trois dimensions du coût du délai n'en vient à bout seule : c'est le trop local qui résiste le plus, et il ne se résout qu'en rattachant chaque arbitrage à une ambition commune : prioriser par la valeur n'est jamais qu'un exercice d'équipe produit, c'est une question d'allocation de capital à l'échelle de toute l'organisation.

L'agilité, en poussant la décision de priorité jusqu'aux équipes, fait de chacune d'entre elles une sorte de mini-entrepreneur, responsable d'une part du capital de l'entreprise : à charge pour elle de se demander, à chaque arbitrage, en quoi cette dépense sert une ambition qui dépasse son propre backlog. C'est tout l'enjeu du Lean Portfolio Management, dont nous parlions dans un précédent article.

Rendre les critères de priorité explicites, c'est retirer à quelqu'un un pouvoir informel qu'il exerçait jusque-là sans avoir à le justifier : celui de faire remonter ce qu'il veut, parce qu'il est le plus haut payé ou le plus bruyant. HiPPO, et ses cousins, ne survivent pas par hasard : ils arrangent ceux qui en profitent. C'est pour ça que ce chantier ressemble moins à l'introduction d'un nouvel outil qu'à une vraie transformation des façons de faire et de décider ; une transformation qui nécessite une forte conduite du changement car elle s'attaque directement aux rapports de pouvoir et à des habitudes très ancrées.