[Partie 3/4] Compte-rendu : Agilité RH. Conversation au carrefour de 3 mondes : Manager – Coach – RH, par Lionel Cambos, Directeur de l’Orange Innovation School

Mardi 16 avril 2019, la tribu SCALE, rassemblant les consultants en transformation agile d’OCTO Technology, a organisé une matinale sur le thème de l’agilité RH.

L’agile faisant partie de l’ADN d’OCTO depuis sa création, le thème de cette matinale met en lumière le rôle clé des RHs lors d’une transformation agile. De quelle manière la fonction RH peut-elle devenir le catalyseur du changement vers une culture centrée sur l’Humain et un réel moteur d’innovation ?

Après une introduction de Nicolas Kalmanovitz, Consultant en Transformation Agile et Coach Professionnel, nous laissons la tribune à des RHs ayant vécu cette transformation, avec les échecs, les apprentissages et les bonnes pratiques qui en découlent.

Si vous souhaitez lire ou relire les articles précédents :

Dans cette troisième partie de cette matinale, nous laissons place à Lionel Cambos, Directeur de l’Orange Innovation School, abordant des moments forts de son travail sous 3 prismes différents : celui de manager, de coach agile, et de RH. La facilitation graphique a été réalisée par Elise Derouault.

Retrouvez l’intervention de Lionel Cambos lors de la matinale OCTO en vidéo :

Manager une école de formation sur un mode holacratique

J’ai pris depuis quelques temps la Direction de l’Ecole de formation chez Orange. J’ai succédé à un management très hiérarchique, avec une posture “commande et contrôle”.

Avec mon héritage de manager et de coach agile, j’ai plutôt adopté une posture de manager-coach. Quand un collaborateur venait me voir avec une demande de validation, j’ai plutôt adopté une posture réflexive “et toi, qu’est-ce que tu en penses ?”. Cela a permis de libérer la parole et la prise d’initiatives.
Dans un second temps, j’ai ressenti le besoin de déléguer davantage. J’ai formé tous mes collaborateurs à l’holacratie, et comme cela leur a plu, on a adopté ce mode de fonctionnement.

Le système de reconnaissance et de feedbacks chez Orange

J’ai travaillé sur ce sujet chez Orange en tant que coach agile.
Le système traditionnel d’entretien individuels étant très décrié, j’ai mis en place :

  • des points individuels informels avec chacun de mes managés toutes les semaines, et des points formels tous les 6 mois, comme une rétrospective;
  • des feedbacks entre pairs au lieu des entretiens individuels. Sur ce point là, cela n’a pas du tout fonctionné, car du fait d’un fonctionnement en silo, les personnes étaient mal à l’aise puisqu’elles ne connaissaient pas les activités des uns et des autres.

Vers une organisation apprenante : bien plus large que la formation, le développement des compétences

En tant qu’école de la formation, notre enjeu et notre raison d’être et de développer les compétences de nos apprentis.

On se transforme vers une organisation apprenante : le développement des compétences, c’est bien plus large que la formation. Faire venir des conférenciers, organiser des partages d’expérience et animer des communautés, le développement des compétences passe également par ces activités.

On veut faire en sorte que chacun soit lui-même responsable de sa formation.

A propos de l’environnement de transformation agile chez Orange

Par rapport au retour d’expérience précédent chez Allianz, la transformation agile chez Orange s’est faite de manière très différente. Il n’y a pas eu de vision partagée avec un alignement du management, des RH et des équipes. Le besoin a émergé au niveau opérationnel, avec plusieurs initiatives agiles, à l’échelle d’un projet par exemple. Cela a créé l’émergence d’un ensemble multidisciplinaire, des communautés, regroupants des managers ou non, qui a par la suite évolué de manière organique.

En tant que coach, j’ai eu affaire à un public très hétérogène. En premier lieu, des personnes très pro-agiles, avec le jargon associé. Or, par exemple, on ne parle pas de backlog à quelqu’un qui n’est pas du milieu, cela crée un rejet. Il y a aussi ceux qui font semblants et qui clament : “je suis agile depuis longtemps, pourquoi voulez-vous m’envoyer en formation ? ce n’est pas la peine”. Il y a aussi ceux qui ne connaissent pas mais qui sont curieux de savoir à quoi correspond ce buzzword “agile” que l’on voit dans tous les slides ?

Quant au coaching de CODIR, c’était très dur, car ils avaient d’autres enjeux de transformation en parallèle. Aujourd’hui, après une pause, je vais plutôt coacher d’autres personnes qui vont elles-mêmes les coacher.

D’un point de vue RH : une tension permanente entre temps long et temps court

Pour terminer, ma casquette de RH me permet de mettre en évidence plusieurs caractéristiques :

  • la culture du secret très forte, et de fait liée à la fonction de RH, qui craignent en permanence que des informations soient reprises par des organisations syndicales
  • en parallèle, une certaine culture de la dernière minute, avec beaucoup de chantiers en parallèle.

J’ai organisé des learning expeditions sur plusieurs sujets afin que mes équipes voient comment les autres fonctionnent et s’en inspirer. Nous sommes allés s’inspirer auprès d’entreprises libérées ou d’autres start-up.

De manière générale, malgré le nombre de chantiers menés en parallèle et la culture de la dernière minute, le temps d’appropriation est très lent, car beaucoup de concepts doivent s’approprier au fur et à mesure.

Pour aller plus loin

Cette matinale a été l’occasion pour OCTO Technology d’annoncer la sortie en exclusivité de sa dernière publication, Culture Change, basée sur nos retours d’expériences de ces dernières années avec nos clients sur les transformations agiles que nous avons pu menées.

Télécharger la dernière publication d’OCTO : Culture Change

À venir : d’autres témoignages RHs

  • [Partie 4/4] Compte-rendu : Agilité RH. L’agilité RH dans une “Great Place to Work”, par Marjolaine Hamon, Responsable du développement RH chez OCTO Technology

Retrouvez la vidéo complète de la matinale

Cet article a été posté dans Agile.

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