[Partie 2/4] Matinale Agilité RH : 1 an de bilan de Transformation Agile à grande échelle, par Cécile Deman Enel - Allianz France
Mardi 16 avril 2019, la tribu SCALE, rassemblant les consultants en transformation agile d’OCTO Technology, a organisé une matinale sur le thème de l’agilité RH.
L’agile faisant partie de l’ADN d’OCTO depuis sa création, le thème de cette matinale met en lumière le rôle clé des RHs lors d’une transformation agile. De quelle manière la fonction RH peut-elle devenir le catalyseur du changement vers une culture centrée sur l’Humain et un réel moteur d’innovation ?
Après une introduction de Nicolas Kalmanovitz, Consultant en Transformation Agile et Coach Professionnel, nous laissons la tribune à des RHs ayant vécu cette transformation, avec les échecs, les apprentissages et les bonnes pratiques qui en découlent.
Dans cette deuxième partie de cette matinale, nous laissons place à Cécile Deman-Enel, DRH Unité chez Allianz France. La facilitation graphique a été réalisée par Elise Derouault.
Retrouvez l'intervention de Cécile Deman-Enel lors de la matinale OCTO en vidéo :
https://www.youtube.com/watch?v=Acr5fajsNQs&t=617s
Aux origines, un dirigeant, Jacques Richier
En 2015, le Plan Innovation et Confiance a été lancé par Jacques Richier, plaçant l’innovation au cœur de l’entreprise, sur tous les domaines.
En 2017, ce plan innovant est poussé un cran plus loin, avec 3 sources principales d’inspirations :
- L’entreprise libérée
- L’industrie de l’assurance se transforme
- Les géants du web montrent l’importance de penser l’organisation en tant qu’écosystème de partenaires
Quelles ambitions pour cette transformation ?
Les RHs ont été directement associés en tant que partenaire du changement dans la création de plusieurs écosystèmes, des squads business. Ces squads sont pluridisciplinaires et regroupent des experts en assurances et des experts techniques.
Cette transformation répond à des enjeux clés pour Allianz :
- une nécessité d’accélérer le time to market et la productivité
- une nécessité d’attirer les talents sur le marché et de rafraichir une image des assureurs vue comme “poussiéreuse” auprès des candidat·es
- une nécessité de développer l’autonomie et la collaboration à tous les niveaux dans un groupe de 9 000 à 9 500 personnes
- intégrer les nouvelles technologies et nouveaux usages au coeur du business model
Des écosystèmes agiles pour penser les utilisateurs de bout en bout
Au départ, 6 écosystèmes ont été lancé, avec chacun une feuille de route commune.
Ma mobilité, pour aborder les nouveaux moyens de transports et l’économie collaborative
Mon activité
Ma santé
Ma vie quotidienne
Mon avenir, pour les sujets relatifs à l’assurance patrimoniale
Ma construction
Ces écosystèmes suivent les bonnes pratiques agiles, elles sont pluridisciplinaires, co-localisées au quotidien et responsables de leur feuille de route et de leur delivery.
Par la suite, les équipes IT d’Allianz se sont également transformées. Des écosystèmes miroirs des tribus business se sont créées. Une nouvelle façon de travailler a été proposée à 700 internes et externes sur la partie IT.
Cette double mutation IT et métier a eu lieu en l’espace de 12 mois, ce qui est un temps très court pour que le nouvel écosystème s’adapte à d’autres modes de fonctionnement tels que la colocalisation, des équipes 100% dédiées, autonomie et les objectifs communs...
Les RHs associés au projet dès son origine
Nous avons été partenaires du 1er pilote. La RH est très vite associée au projet en tant que telle, plutôt que d’être un contributeur à la question “comment traduit-on ce projet sur les sujets RH?”
“A chaque fois, la RH peut-être un frein ou un catalyseur. On peut penser problème, ou essayer de trouver une solution. On a mis notre énergie à être un catalyseur, à travailler à la mise en place de communautés de pratiques par exemple.”
Donner un cadre RH au projet : réorganisation vs. transformation
Dans un cadre RH, le vocabulaire est capital. Cette transformation, basée sur le changement de la façon de travailler n’implique pas de changement dans l’organigramme. Ce n’est donc pas une réorganisation impliquant une consultation à faire avec les partenaires sociaux, avec tout le cadre légal et le calendrier sur le temps long que cela implique.
Néanmoins, les partenaires sociaux et les managers clés ont été associés dès le début en toute transparence.
L’évaluation de la performance
Lors d’une transformation agile, de nouveaux rôles apparaissent, et la posture managériale évolue. En effet, il y a une distinction entre management hiérarchique et management opérationnel. Et si les gens avec qui je travaille ne sont pas ceux qui m’évaluent, de quelle manière obtenir une évaluation la plus objective possible ?
Chez Allianz France, le manager reste le manager hiérarchique en ce qui concerne la carrière et la mobilité. Concernant l’évaluation de la performance, l’évaluation entre pairs a fait l’objet d’une expérimentation. L’idée a émané des collaborateurs eux-même : envie des se faire du feedback entre eux, non pas de manière unilatérale manager / managé et de profiter de cette occasion pour en faire un outil de co-développement.
L’outil développé est un outil simple : il s’agit d’un mail préformaté, utilisé sur la base du volontariat, comportant uniquement deux questions :
- Qu’est-ce que tu as préféré dans le fait de travailler avec moi ?
- Le conseil de développement que tu pourrais me donner ?
Du RH au RH coach
Dans le cadre de cette transformation chez Allianz, le rôle de RH traditionnel a évolué vers un rôle de RH coach, avec une vision & approche structurée de développement : définir une cible et y mettre les moyens, et faire des points réguliers par rapport aux objectifs atteints en comparaison de la cible, dans une optique d’amélioration continue. C’est ce que l’on appelle des rétrospectives.
Ainsi, une squad RH est née afin de répondre selon ces principes à ces enjeux : comment gérer les carrières demain ? la performance et la gestion des talents ? la gestion du temps et le télétravail ? Également : comment impliquer le reste des collaborateurs d’Allianz France et créer une culture de l’apprentissage ?
Bilan au bout d’un an : leçons et progressions
Le premier écosystème a été lancé le 6 novembre 2017. Après, tous les autres écosystèmes ont suivi. En 12-13 mois, 20% de l’entreprise est concernée. Le rythme était une difficulté, mais nous pouvons nous féliciter d’une performance économique qui a été maintenue malgré les changements, les feedbacks des collaborateurs ont été positifs, les parcours clients ont avancé et les incidents réduits.
Quant aux difficultés et apprentissages ?
Les investissements de départ sont très significatifs. Le passage à l’agile demande une rigueur supplémentaire : un accompagnement est nécessaire, et les employés (équipes et managers) ont dû se rendre disponible.
De plus, un écosystème est nécessairement vivant : il faut que l’écosystème évolue, tout réaffirmant sans cesse les principes de responsabilités et de délégation.
“Cela implique de se mettre dans un mode de co-construction, ouvrir les possibles et accepter de débattre.”
En fin de compte, les solutions co-construites sont supérieures à celles que nous aurions pu concevoir chacun dans notre coin.
D’un point de vue purement RH, nous travaillons sur les sujets liés à la mobilité, à faire en sorte que celles et ceux qui prennent des risques soient reconnu·e·s et à faire preuve d’exemplarité.
Pour aller plus loin
Cette matinale a été l’occasion pour OCTO Technology d’annoncer la sortie en exclusivité de sa dernière publication, Culture Change, basée sur nos retours d’expériences de ces dernières années avec nos clients sur les transformations agiles que nous avons pu menées.
Télécharger le livre blanc : Culture Change
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