School of Product 2023 - Chantal Donaldson-Foyer
Chantal Donaldson-Foyer, Group Product Manager chez Decathlon digital travaille depuis 10 ans sur des produits B2B & internes mais aussi depuis peu B2C ; Elle a passé la majorité de sa carrière à Londres et est aujourd’hui basée sur Paris. Travaillant chez Decathlon, elle a bien évidemment évoqué ses sports préférés que sont : la randonnée, le yoga, le vélo mais également le kayak.
Mais qu’en est-il en détail de son parcours professionnel ?
Elle a travaillé dans 5 entreprises différentes :
- OneWorld de son nom est une petite ONG d’une vingtaine de personnes où elle a commencé. L’objectif était de donner des informations de santé aux jeunes à travers des outils digitaux.
- Workshare de son nom est une boîte B2B où Chantal a exercé sur la gestion de documents digitaux dans le secteur légal.
- UK Gov, Chantal a ensuite travaillé quelques années dans le secteur public.
- Ubisoft, elle est ensuite partie dans le secteur des jeux vidéo.
- Decathlon, où elle travaille actuellement sur les produits sportifs.
Le changement technologique a poussé les entreprises à s'adapter rapidement à cette nouvelle réalité et à réfléchir aux moyens d’offrir de la valeur aux utilisateurs. Chantal a surtout tiré des leçons de 3 de ses expériences passées, elle va donc nous les évoquer avec le plan ci-dessous :
- La transformation digitale (qu’est-ce que c’est ?)
- Résilience
- Livrer c’est gagner
- Travailler ensemble
Pourquoi le product management est-il clé pour la transformation digitale ?
Chantal a pris un exemple d’un service public qu’elle connaît bien au UK “Apply for a passport” avant on devait :
- Aller chercher la liste de documents à fournir
- Prendre des photos
- Aller chercher les documents
- Déposer ses documents
- Aller chercher son passeport
Puis ce service a été digitalisé :
- Depuis chez moi je note les documents nécessaires, télécharger un PDF
- Prendre des photos
- Aller chercher les documents
- Déposer ses documents
- Aller chercher son passeport
L’accès a été facilité mais le service n’a pas changé en tant que tel, ce n’est pas ce qu’on appelle une transformation digitale. La transformation digitale c’est là où on se situe actuellement avec ce service.
Aujourd’hui je :
- Remplis à la maison les informations demandées
- Prends des photos sur mon portable
- Télécharge mes documents et je paye en ligne.
- Reçois mon passeport par la poste.
Cela est une transformation complète du service, c’est un gain à tous les niveaux (accessibilité, possibilité de le faire à tout moment de la journée, coût du personnel réduit).
Tout cela n’aurait pas pu être possible sans dérisquer à travers la recherche utilisateur et l’itération. On n’est pas allé de l’un à l’autre, cela a évolué au fur et à mesure des années. Cette user research a permis d’arriver à ce nouveau service.
Les méthodes enseignées dans le product management aujourd’hui sont complètement clés pour arriver à ce même type d’expérience aujourd’hui.
“Pour beaucoup d’entreprises, la transformation digitale est une question de survie”
Les entreprises doivent donc réfléchir à comment mieux servir le client (le client se challenger à droite à gauche par des entreprises avec des business model digitaux). Exemple de Domino’s Pizza qui a beaucoup investi dans la data, l’expérience utilisateur et dans l’infrastructure technique pour faire face à la concurrence et utiliser ses avantages (elle a déjà de la data de ses utilisateurs) pour offrir une expérience très personnalisée.
- La transformation digitale
On passe d’un stade de client fournisseur où l’on avait un service IT qui servait des outils, un métier pour arriver à une étape où il n’y a pas de différenciation. La création de valeur se fait au niveau du digital avec les experts métiers en partenaires. On passe alors d’un centre de coût à une ligne business.
Le job numéro 1 du product manager c’est de maximiser la valeur que nous apportons à nos clients et à notre business. Le product management est un des jobs clés pour arriver à cette transformation, changement de modèle.
Les product managers font le lien entre leur équipe produit et la valeur business à acquérir donc le PM se retrouve à supporter beaucoup de cette charge.
Concrètement, comment se vulgarise cette réalité pour les product managers ?
- On empiète constamment sur mon périmètre (les responsabilités sont floues, comprises par une partie du business).
- Je passe plus de temps à expliquer mon job qu'à le faire (parfois nouveau métier arrivé dans l’entreprise).
- “On est en jeans, ils sont en costume” (différence de culture, espaces dédiés pour le digital…).
- Nos budgets sont définis 18 mois à l’avance sur des choses que nous devons livrer (encore une logique projet au niveau du budget…).
- Je dois me battre pour “faire vraiment” du product management.
- J’ai encore des stakeholders qui me disent quelle feature livrer (entreprise qui se transforme, c’est le problème de tout le monde).
- La résilience
3 éléments dans la résilience :
- L’exigence à long terme
Garder bien le cap et accepter qu’aujourd’hui toutes les batailles ne seront pas gagnées mais l’idée est de persévérer. Promouvoir sa vision
- Détecter les signaux faibles
Les petits changements sont importants par exemple : les stakeholders qui vous parlent différemment, qui vous parlent des utilisateurs, qui interagissent avec ce qu’on leur montre. Des personnes qui vous ré expliquent des choses que vous leur avez expliqués.
- Trouver des communautés
Les communautés à l’interne mais aussi dans des entreprises similaires à la nôtre. Les communautés à l’externe, les startups…pour rester à la pointe.
- Livrer c’est gagner
“Livrer c’est gagner” : Livrer du code concret à nos utilisateurs que l’on a réalisé avec notre équipe produit vaut 1 000 000 de fois la théorie, la bataille d’explication de nos métiers. Il est donc nécessaire de se focaliser sur la livraison de valeur.
“Il est plus facile de convaincre en ayant acté un changement”
Livrer de la valeur va faire le changement, faire changer les choses différemment et obtenir aussi plus de budget :
- Raconter le comment de vos succès
Célébrer les victoires de l’équipe c’est super mais ce que Chantal suggère c’est prendre le temps de communiquer en interne sur la méthode, la façon de livrer.
- Be the poop umbrella
Il faut protéger l’équipe pour avancer surtout dans une organisation en transformation.
Travailler ensemble
(Ré)explique ton job
C’est normal que les gens ne comprennent pas ce qu’on fait car on est parfois un nouveau métier. Il est important de l’expliquer, ré expliquer ouvertement. Au niveau des cérémonies, rituels produits, il est important de ré expliquer la véritable logique, pourquoi on le fait (démo, rétro…).
- Trouve un.e allié.e insider
Les hackers de la bureaucratie qui permettent de naviguer au sein de l’entreprise. Trouver des alliés qui vont bien connaître l’entreprise, arriver à sa fin avec les contraintes du système (en com, en finance…)
- Curiosité x humilité
Dans le contexte de travailler ensemble avec le métier, le business. Employer cette curiosité pas seulement pour nos utilisateurs mais aussi pour nos interlocuteurs, nos stakeholders afin de comprendre leur réalité, comprendre ce que veut dire les KPI sur lesquels on les anime, la pression que leur met leur manager, passer du temps avec eux, se former sur les formations qu’on leur propose pour mieux comprendre leur environnement.
On veut que l’entreprise cartonne, eux aussi, mais on diffère sur le comment ? On ne peut pas aller sur un accord commun sans se connaître. Il est donc essentiel de passer du temps ensemble pour comprendre le contexte de chacun.
Conclusion
Pour naviguer la transformation digitale en tant que product manager, il y a donc 3 points :
- Résilience -> Se préserver soi-même, trouver des moyens pour garder son énergie).
- Livrer c’est gagner -> livrer des éléments concrets et ne pas passer trop de temps sur de l'académique.
- Travailler ensemble -> Être allié avec le business, travailler main dans la main pour arriver à un objectif commun et ne pas se dire qu’il y a eux et qu’il y a nous.