Monter collectivement en compétences, développer une culture du partage et favoriser la motivation par le sens : telle est la promesse du processus d’apprentissage au sein de l’OCTO Skool

Pour un⸱e spécialiste du monde de la formation professionnelle, observer ce programme pour en comprendre les tenants et les aboutissants invite à décoder comment son fonctionnement en fait un parcours original et efficace. 

En effet, l’OCTO Skool – Talent acceleration programs est développé par OCTO pour attirer, recruter et accélérer la montée en compétences des consultant⸱es nouvellement embauché⸱es. 

A travers cet article, tentons d’en découvrir son originalité.

 

Un Talent acceleration program, c’est quoi pour OCTO?

©Caroline Bretagne

OCTO crée en 2016 ce programme pour répondre à ses enjeux de croissance. Les profils IT de 4-8 ans d’expérience étant à l’époque déjà très sollicités par le marché, OCTO fait le pari des jeunes recrues avec ou sans première expérience et développe un programme spécifique pour mettre cette nouvelle population rapidement au niveau de l’état de l’art du marché, des attentes d’OCTO et in fine de celles de nos clients. C’est également un bon moyen pour acculturer rapidement ces nouveaux consultant⸱es aux spécificités d’OCTO, tant sur les expertises, les méthodologies de travail que sur sa culture. Cela permet enfin de favoriser le travail collaboratif à l’intérieur comme à l’extérieur d’une promotion, avec les consultant⸱es expérimenté⸱es qui accompagnent les participant⸱es tout au long du programme. On parle de promotion car chaque programme cultive un esprit de compagnonnage et de collaboration au sein du groupe de formés.

 

Ce programme sur 8 mois repose sur un trépied où chacune des branches est inséparable des deux autres : 

  1. La formation;  
  2. L’apprentissage terrain en mission chez un client;
  3. Le mentorat par un⸱e consultant⸱e expérimenté⸱e;

le tout permettant d’accélérer la montée en compétences des talents nouvellement recrutés.

Depuis 2016, plus de 200 recrues sont passées dans 21 promotions et ont grossi les rangs des consultant⸱es d’OCTO à leur sortie du programme.

©Oriane Morvan

Pourquoi ce programme est-il un puissant accélérateur de compétences ? 

La première branche repose sur la formation : pendant une phase initiale d’un mois environ, les nouveaux embauchés suivent un programme de formation intensif. A la suite de ce qu’ont écrit Takeuchi et Nonaka(1), cette formation repose sur des connaissances explicites transmises par les consultant⸱es seniors qui forment les participant.es à l’état de l’art des Pratiques du développement, du DevSecOps, de l’Intelligence Artificielle, ou du Product Ownership. Les thématiques de ce programme s’étoffent au fur et à mesure des évolutions en termes de besoins méthodologiques et technologiques observés chez les clients d’OCTO. Ces consultant⸱es seniors tirent eux-mêmes leurs savoirs et expertises du terrain, c’est-à-dire des missions en entreprises.

La spirale des connaissances (2)

 

La deuxième branche repose sur la partie apprentissage terrain : les participant⸱es partent en mission pour mettre en application leurs acquis dans des projets dirigés par des Octos(3) chez leurs clients. Ce sont ainsi les connaissances tacites – le geste de l’artisan – qui sont apprises aux côtés des seniors impliqués sur ces projets. En d’autres termes, il s’agit de mobiliser lA Formation en Situation de Travail (AFEST), redécouverte au fil des dernières réformes de la formation professionnelle. La confrontation au terrain permet de consolider les connaissances explicites et d’intérioriser les connaissances implicites. 

 

La spirale de connaissances se perpétue alors dans le mentorat qui est la troisième branche du programme : le mentor a un rôle clé pour accompagner la montée en compétences des consultant⸱es nouvellement recrutés. Il forme, il coordonne l’équipe pédagogique et il vérifie l’acquisition des compétences des participant⸱es. Il permet la combinaison de ces connaissances et notamment dans l’exercice de réflexivité que constituent les Dojos. 

 

Les Dojos : qu’est-ce donc ?

Véritables travaux pratiques basés sur les problématiques réelles rencontrées lors de leurs missions, les participant⸱es travaillent de manière collaborative et avec l’aide de leur mentor sur la résolution de ces problèmes, l’approfondissement des connaissances pratiques ou techniques. Si, au départ, les sujets sont amenés et animés par le mentor, à la fin du programme, ce sont les participant⸱es eux-mêmes qui peuvent faire ce travail, permettant ainsi d’endosser le rôle de celui qui transmet et conseille, et renforçant ainsi leur posture de consultant-formateur/ consultante-formatrice. Les participant⸱es, en mettant en mots ce qu’ils observent et ce qu’ils ont fait, objectivent leurs pratiques et consolident leurs acquis.

@Oriane Morvan

Comme le préconisait Heinrich Pestalozzi(4), c’est bien la tête (l’approche cognitive par la formation), la main (l’approche pratique sur le terrain d’observation et faire avec ses pairs) et le coeur (la réflexivité auxquels contribuent le mentor et les activités telles les Dojos) que touche le Talent Acceleration Program d’OCTO. 

 

En d’autres termes, ces 3 branches (formation – apprentissage terrain – mentorat) entrent en résonance avec ce que recommande le “70-20-10 Model for Learning and Development” développé dans les années 1980 par le Center for Creative Leadership. En effet, les chercheurs Morgan McCall, Michael M. Lombardo et Robert A. Eichinger ont développé un modèle montrant que pour améliorer le processus d’apprentissage au sein d’une organisation, il fallait diviser l’apprentissage en 3 temps et 3 modalités : 

  • 70% en situation de travail 
  • 20% en coaching et mentorat
  • 10% en formations classiques(5)

 

De ce processus singulier découlent 3 bénéfices : la confiance, la motivation et l’apprenance organisationnelle

 

La confiance

Le processus d’apprentissage repose également sur la confiance. A l’instar des conclusions de Niklas Luhmann(6), OCTO après les avoir rigoureusement recrutés, offre sa confiance aux consultant⸱es avec l’opportunité que représente ce programme. Aucune contrepartie n’est demandée – comme des dédits formation – pour qu’un consultant⸱e nouvellement recruté puisse intégrer le programme. OCTO, en investissant dans ces nouvelles recrues, fait le pari de leur curiosité et de leur capacité à apprendre pour arriver aux standards du marché. 

Au final, cela contribue à éviter un turn-over souvent constaté dans les Entreprises de Services du Numérique – ESN.

 

La motivation

Selon Dan Pink dans son ouvrage “Drive”(7), la motivation intrinsèque s’appuie sur trois leviers. “Le premier est l’autonomie (la marge de manoeuvre dont je dispose pour réaliser mes missions), le second est la maîtrise (l’idée que mon travail me permet d’apprendre, de me développer, de devenir meilleur, et me dire que l’activité que je réalise me motive davantage que le résultat que je cherche à atteindre) et le dernier est la finalité (le sens, les valeurs, la vision)”(8). Cette forme d’apprentissage qui met l’accent sur l’envie d’apprendre et le plaisir de progresser en pratiquant, permet de développer la motivation des participant⸱es pour leur métier au sein d’OCTO.

 

L’apprenance(9) organisationnelle

De surcroît, l’OCTO Skool contribue activement aux processus d’apprentissage et d’amélioration continus qu’OCTO soutient en tant qu’organisation apprenante. “Quand les équipes sont réellement capables d’apprendre, non seulement elles atteignent des résultats sans précédents, mais encore elles donnent l’occasion à leurs membres de se développer comme jamais il n’aurait pu le faire individuellement” (10)

En effet, les participant⸱es, à l’image des collaborateurs d’OCTO, sont encouragé⸱es à partager leurs savoirs entre pairs au sein de leur promotion, avec leurs collègues sur les projets et leurs clients. La participation aux activités de transmission et de partage des savoirs est encouragée dès leur arrivée (Dojos, BBL(11), Bofs(12), etc.): ainsi, tout consultant⸱e est invité.e à participer et à partager ses connaissances et savoirs au sein de la communauté d’OCTO, suivant ses appétences et ses envies. 

Cela favorise ainsi la création de communautés de pratique qui permettent de diffuser et de partager le savoir au sein de l’organisation. 

 

Un équilibre est ainsi réalisé entre l’apprentissage individuel et l’apprentissage de l’organisation(13). En d’autres termes, ce programme met en perspective l’apprentissage dans et avec le groupe comme le formule Philippe Carré: “On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres”(14)

Et vous, de quelles manières allez-vous regarder vos futures formations? A vous de nous le partager! 

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(1) NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Irotaka (1997), La connaissance créatrice – La dynamique de l’entreprise apprenante, Louvain-La-Neuve, DeBoeck, 303 p. Il s’agit de deux chercheurs japonais ayant contribué aux études sur le Knowledge Management

(2) NONAKA I. et TAKEUCHI H.,op.cit., p.93 via https://www.researchgate.net/figure/Quatre-modes-de-conversion-et-spirale-de-connaissances-de-Nonaka-et-Takeuchi_fig2_47736930 Last view 20200414

(3) Le terme Octo dans cette typographie est employé pour les collaborateurs d’OCTO Technology.

(4) http://www.fr.heinrich-pestalozzi.de/ Last view 20190526 Heinrich Pestalozzi était un pédagogue et penseur suisse au 19ème siècle.

(5) https://trainingindustry.com/wiki/content-development/the-702010-model-for-learning-and-development/ Last view 20191205

(6) LUHMANN, Niklas (2006), La confiance : Un mécanisme de réduction de la complexité sociale, Paris, Economica, 140 p.  Niklas Luhmann était un sociologue allemand au 20ème siècle

(7) PINK, Dan (2014 pour la traduction), La vérité sur ce qui nous motive, Paris, Flammarion, 256 p. Dan Pink est journaliste et auteur américain:  il traite de l’évolution du monde du travail.

(8) Citation d’une publication d’OCTO à paraître sur le changement, rédigée par la tribu Culture Hacking.

(9) « L’apprenance décrit un ensemble de dispositions, chez l’individu apprenant, affectives, cognitives et conatives, favorables à l’acte d’apprendre, dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon expérientielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite ». In CARRE, Philippe (2005), L’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir, p. 153, Revue française de pédagogie, volume 153

(10) SENGE, Peter, ARNAUD, Béatrice, GAUTHIER, Alain (2016 pour la traduction), La Cinquième discipline: l’innovation collective dans les organisations apprenantes, p10, Paris Eyrolles

(11) BBL: Brown Bag Lunch: repas pendant lesquels une assemblée partage des connaissances sur un ou plusieurs sujets.

(12) Bofs: Birds of a Feather Flock together : quand plusieurs personnes partageant un intérêt commun se réunissent pour en discuter

(13) Pour aller plus loin sur l’organisation apprenante: http://www.sietmanagement.fr/theories-de-lapprentissage-organisationnel-argyris-et-schon-nelson-et-winter/ excellent résumé des chercheurs sur l’organisation apprenante. Last view: 20191205

(14) CARRE, Philippe, Portée et limites de l’autoformation dans une culture de l’apprenance, 7ème colloque sur l’autoformation, Enfa, Toulouse, 18-20 mai 2006, p. 9 http://medsci.free.fr/docsderef/Carre%CC%812005_Porte%CC%81e%20et%20limites%20de%20l%E2%80%99autoformation.pdf Last view: 20190514

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