Managez votre manager, parce que personne ne le fera mieux que vous

Cher managés, ce papier vous invite à devenir des managés agiles. Pour quoi faire ? Pour contribuer à la qualité de votre produit, votre cadre managérial.

Un rôle si enviable ?

La pression qui pèse aujourd’hui sur votre manager est plus grande que jamais. Une étude BCG/IPSOS montre que l’attractivité de ce rôle est en chute libre et que la France est particulièrement touchée par le phénomène. Si les tendances au #NoManager sont bien derrière nous, le manager se trouve de plus en plus mal à l’aise dans son rôle. Stress, surcharge, démotivation, pessimisme. D’aucuns parlent de crise existentielle du management, c’est dire.

Être leader, motiver, responsabiliser, engager, épanouir, objectiver, protéger, écouter, reporter, assumer, accompagner, servir… La copieuse littérature en témoigne, le champ lexical du manager s’est considérablement complexifié et humanisé. Rappelez-vous qu’il n’y a pas si longtemps, le mot encadrer suffisait amplement. Aujourd’hui le rôle apporte bien plus de nœuds au cerveau que de reconnaissance et de satisfaction.

Le paradoxe du management agile

L’Agilité est reconnue comme l’une des solutions possibles à cette crise, dans la mesure où le bon management est ici associé à motiver, donner du sens et lever les obstacles. L’Agilité possède une culture User Centric qui frôle l’obsession et une mise en Valeur des Personnes&Interactions quasi sacrée. Elle est surarmée pour questionner les utilisateurs sur leurs besoins, et elle mise presque tout sur la dynamique des collectifs humains. Dynamique régie en grande partie par le management.

D’où le paradoxe :
L’agilité est basée sur le feedback mais même dans un monde agile, les managés n’en font pas à leurs managers. Conséquence : le management échappe à l’amélioration continue, à l’agilité.
Pourquoi tous ces praticiens agilistes ne sont-ils pas User Centric sur leur propre management ?? Transposé à une équipe agile, c’est comme si vos utilisateurs attendaient que vous tombiez toujours du premier coup sur leurs besoins, sans vous informer ni de vos succès ni vos échecs.
Quel impact ?
Vous vivez dans l’incertitude. Vous continuez à produire des fonctionnalités inutiles voire mauvaises. Vos efforts ne sont jamais reconnus. Vous vous détachez du produit. Vous ne finissez pas ce que vous commencez. Vous vous cantonnez aux fonctionnalités inspirées de votre bon sens, et vous bâtissez des contre-mesures aux reproches qui finiront bien par arriver.

Tout cela est la réalité du manager agile. Non seulement son rôle est plus difficile que jamais, mais il doit composer avec l’absence totale d’expression de besoins et de feedback de ses utilisateurs. Pas très agile tout cela n’est-ce pas ?

1ère partie, la charnière Équipe ➜ Manager

Vous êtes une équipe, noble groupe de personnes réunies pour un objectif commun. Vous savez peut-être que la littérature sur votre management est riche, très riche. La quasi-totalité de ce volume explique à votre manager comment s’y prendre avec vous. Un petit nombre vous explique comment vous y prendre entre vous. Mais rares sont ceux qui expliquent comment vous y prendre avec votre manager. Et pourtant, avoir ce paradoxe en tête, c’est se demander quelles contributions vous pourriez apporter.

Voici 5 idées tirées du terrain qui peuvent vous inspirer.

Le côté obscur de l’autonomie

Avez-vous déjà dit “Tu peux compter sur nous” à votre manager ?
Plus souvent des “On fera au mieux” n’est ce pas ?

L’autonomie est un thème central dans l’Agilité. Les équipes y aspirent sans toujours bien comprendre ce que c’est. Et les managers sont mis au défi de la construire de toutes pièces (sinon on n’est pas vraiment en agile). D’un côté comme de l’autre, la notion effraie autant qu’elle fascine.
Elle effraie votre manager car il y a perte de contrôle sans perte de responsabilités. Elle vous effraie vous car il y a gain de contrôle mais ajout de responsabilités.
Elle fascine votre manager car il rêve de vous voir prendre toutes les initiatives nécessaires au succès. Elle vous fascine vous car elle promet la fin des frustrations et un tout autre niveau de condition humaine au travail.
Donc, tout le monde y gagne, tout le monde a peur, mais personne n’en parle. Seul, votre manager fait de son mieux pour appliquer les recettes de l’agilité : clarifier la vision, créer un cadre, écouter, lever les obstacles. En réalité, l’autonomie est un délicat cocktail de motivation, de responsabilité et de sécurité. Aucun des 3 ne peut être construit sans votre contribution, mais votre manager est quand même tenu d’y arriver.

Quoi faire d’autre ?

Décidez de co-construire votre cadre d’autonomie avec votre manager. Faites de la prise d’initiatives un véritable sujet d’équipe. Devenez une équipe qui ne se demande plus jamais “Avons-nous le droit de … ?” ni “On ne peut pas faire ça parce que…”. 

Facile à dire. Deux propositions. 

  1. Co-rédiger votre Mission d’équipe, votre raison d’être. Qui compte sur vous et pour quoi ? En tant qu’équipe quelle sera votre contribution et pour quel impact ?
    Vous allez découvrir la population exacte des gens qui comptent sur vous et votre manager, les équipes, acteurs et entités qui doivent être votre cœur d’engagement. Vous allez définir cet engagement, le pour quoi ces gens comptent sur vous, sans présager des activités nécessaires, laissant justement cela à votre initiative, votre collectif, votre expertise, votre autonomie.
    Votre manager va vous engager envers des personnes et des enjeux, plutôt que sur des tâches et des activités. Il va découvrir ce dont vous avez besoin pour le succès, jusqu’à pouvoir dire “Ces gens comptent sur vous, je compte sur vous pour faire ce qu’il faut”.
  1. Le Delegation Poker, ancien mais toujours imbattable sur ce terrain. Déclenchez-le vous-même avec votre manager, et apportez l’éventail des décisions/initiatives à questionner et demandez à votre manager de préparer les siennes.
    Vous allez découvrir les initiatives qu’il souhaite vous voir prendre, vous discuterez des responsabilités que cela implique, et choisirez ensemble le cadre de sécurité pour les assumer. Votre manager va découvrir les initiatives que vous souhaitez pouvoir prendre, vous discuterez de son niveau d’implication, des risques qu’il prend à vous laisser faire, et des dispositions qu’il doit prendre pour adapter ses propres prérogatives.

Pour une équipe autonome il n’y a plus de “On ne peut pas…”, il y a seulement des “Ce n’est pas dans notre Mission” et des “Ca c’est avec notre manager que ça se décide”.

Le faux confort de l’exécution.

Dans une organisation agile, tout le monde se tient pour dit que le Command&Control est une posture révolue, destructrice de motivation et de responsabilité. Dans toutes les pauses café, il est de bon ton de honnir cette pratique poussiéreuse et de plaindre les concernés.

Seulement, sur le terrain ce n’est pas si simple. Subir du Command&Control est à la fois confortable et inconfortable. Faire ce qu’on nous dit, c’est avilissant, mais c’est sécurisant. Cela ne fait pas appel à notre responsabilité, notre détermination ou notre créativité, cela ne rapporte ni satisfaction ni épanouissement professionnel. Mais cela a l’immense avantage de n’apporter aucun risque non plus, ni échec ni reproche, puisque nous ne faisons qu’exécuter l’idée de quelqu’un d’autre.
Le management Command&Control, on le déteste mais on l’adore. C’est un dilemme silencieux, l’insouciance aujourd’hui contre l’épanouissement demain.

Le problème de votre manager, c’est que vous, équipe, ne prenez pas parti. L’attitude communément observée est de le laisser faire ses trucs de manager et d’observer s’il essaie — voire parvient — à responsabiliser.

Au final, jouant la carte de la responsabilisation, votre manager se retrouve le plus souvent à vous infliger votre propre épanouissement.

Mais quoi faire d’autre me direz-vous ?
Prenez parti, chers managés. Choisissez votre camp. Décrétez consciemment la fin de l’insouciance. Reconnaissez l’intention de votre manager, et participez-y. L’utilisateur c’est vous. C’est à vous d’exprimer vos besoins de responsabilisation, d’engagement, de compréhension et de sens. C’est à vous de guider ses efforts, de réagir au Command&Control, de le rappeler à l’ordre quant il se rate, de questionner tous les Quoi, pour en faire des Pour Quoi, de chercher la maîtrise, revendiquer l’autonomie.

Facile à dire, me direz-vous ?
Explicitez cette intention. Nous souhaitons un management responsabilisant, sans Command&Control. Créez le cadre de réflexion collective et trouvez ensemble des leviers d’actions et les comportements souhaités. Un exemple pour démarrer : Vous pouvez enrichir votre Charte d’équipe avec quelques conventions co-construites avec votre manager. Du genre “Nous sommes une équipe qui contribue activement à son cadre managérial. Nous avons un manager à l’écoute et difficile à vexer (#AccordsToltèques). Nous n’exécutons pas des instructions, nous construisons des succès.

Et bien sûr, débriefez ces conventions en Rétrospective, observez la fréquence de vos feedbacks et vos niveaux de confort respectif, équipe/manager.

La malédiction du management comme un don

Avez-vous déjà fait remarquer à votre manager qu’il s’était loupé ? Quelque chose qui vous aurait démotivé, déresponsabilisé, inquiété, mis en cause… ? 

La plupart des managers (français ?) subissent cette malédiction : le management serait un don, un trait. Votre manager l’a ou ne l’a pas. Tout le monde a un avis, mais personne ne le lui dira. Ce serait critiquer ce qu’il est. Aucune montée en compétence n’est attendue, aucune courbe d’apprentissage n’est considérée, notamment pas par ses propres managés. Loin de vous l’idée de lui apprendre son job. Elle/il a pris le poste, elle/il assume.

Mais quoi faire d’autre ?
Cessez de considérer le style managérial de votre boss comme un état de fait immuable. C’est simplement faux. Regardez le management comme une compétence, votre manager comme un apprenant, à votre service. Vous devenez les utilisateurs de votre cadre managérial, il en devient l’architecte. Aidez-le à adopter le style qui vous convient, qui cultive vos motivateurs, nourrit vos sources de reconnaissance, votre sentiment de sécurité. Soyez réaliste, cela ne se produira pas sans vous.

Facile à dire !
Explicitez cette intention au sein de votre équipe, “Comment donner du feedback à notre manager ?”. Challengez vous pour créer des formats de réflexion adéquates (ou confiez ça à un facilitateur).
Un exemple en 3 étapes :

    • Cultiver et aligner l’équipe sur des fondamentaux de la motivation (Pink, Sinek, Lencioni, Connors, Getz…)
    • Formuler vos aspirations managériales et les leviers adaptés à votre équipe/contexte
    • Choisir vos pratiques de feedback efficaces 
    • Choisir les comportements managés & manager et installer l’amélioration continue (rituel de feedback). 

Le mythe de la bonne question

Avez-vous déjà repoussé une question de votre manager ? Pas facile n’est ce pas ?

Les organisations sont presque toutes affectées par cet automatisme : “On répond toujours aux questions du chef”. Une grande partie de votre cadre managérial réside dans les questions qu’elle ou il vous pose. Le curseur allant schématiquement de “Où en es-tu sur cette tâche ?” à “Quels obstacles menacent les succès de l’équipe ?”.
Questionner efficacement est une compétence exigeante, qui s’acquiert avec des efforts et de l’apprentissage. Or, votre manager n’a aucune chance de l’acquérir s’il ne peut distinguer ses succès, de ses loupés, les bonnes questions des mauvaises. Quand vous répondez à une question qui écorne votre motivation, votre engagement ou votre assurance, vous privez votre manager d’un apprentissage. Et surtout, vous dégradez vous-même votre propre atmosphère de travail, silencieusement et durablement.

Ok mais quoi faire d’autre ?

Cessez de répondre automatiquement à toutes questions. Prenez le temps du questionnement, avant le temps de la réponse. Armez-vous d’alternatives, rebondir, creuser, requestionner, intentionnaliser… Dotez-vous du cadre qui rend ces attitudes confortables pour tous.

Facile à dire !

Vous pouvez proposer cette intention à votre manager dans le cadre de votre autonomie d’équipe. De votre côté, vous pouvez challenger votre facilitateur pour vous y exercer, à l’aide d’ateliers, de jeux sérieux. Avec votre manager, bâtissez quelques conventions rendant ses attitudes confortables et attendues. 

  • “Cette question nous semble assez intrusive, à quoi peut-elle bien te servir ?”
  • “On avait convenu de te signaler tes questions “scrumbut”, celle-là nous paraît pas mal.”
  • “Tu sais, tu auras réponse à cette question si tu viens à la Rétro, on expliquera tout.”
  • “Cette question ferait presque penser que tu doutes de nous. Il y a quelque chose qui t’inquiète ?”
  • “Ce serait cool si tu regardais le board, plutôt que de nous demander où ça en est.”

Et bien sûr, c’est un sujet de Rétrospective.

L’hypothèse du Non qui tue

Dites-vous facilement non à des sollicitations, avec la sécurité et l’aplomb de la certitude ?
Des slides pour votre manager, participer à une étude d’impact, à une recette globale, à un cadrage urgent, analyser un ticket de support, fournir des indicateurs, chiffrer un travail…

La plupart des gens qui vous sollicitent pensent que leur demande fait partie de vos prérogatives, espèrent que vous aurez le temps, et n’ont qu’une vague idée de leur place dans vos priorités. Le plus souvent, ils ne cherchent pas à en avoir le cœur net. Et étonnamment, tout cela vaut souvent aussi pour votre propre manager. 

Pour autant, de votre côté, dire non à ces demandes relève souvent de la gageure. Sans énumérer les causes possibles à cela, celle qui nous intéresse ici, c’est la source d’insécurité. Un non est mécaniquement générateur d’insécurité puisqu’il déclenche un stress et un effort pour la personne qui le reçoit. Et provoquer du stress n’est jamais sans conséquence. Alors le plus souvent, vous ne dites pas non, ni aux sollicitations extérieures ni à celles de votre manager, pas même aux fameuses injonctions paradoxales. L’hypothèse est que cela vous causera du tort, d’une manière ou d’une autre. Par exemple, si votre équipe ne contribue pas à tel ou tel cadrage, des lumières rouges vont s’allumer dans des comités de pilotage, avec le nom de votre équipe à côté.

Quoi faire d’autre ?
– Prendre conscience que vous seuls, en tant qu’équipe, connaissez l’impact d’un oui sur les engagements que vous avez déjà. C’est à vous seuls qu’il appartient de réguler le volume de travail supportable.
– Prendre conscience que votre sécurité est en majeure partie entre les mains de votre manager et fait partie de sa mission. Mais qu’il ne peut pas deviner ce qui vous attend si vous jouez la chaise vide à telle ou telle sollicitation.
– Agir avec lui pour vous doter des pratiques pour réguler le travail ajouté, et bâtir la sécurité du non.

Facile à dire. 2 terrains d’actions :
La mission : appuyez-vous avec lui sur votre Mission d’équipe évoquée plus haut, pour recenser toutes les sollicitations et les activités qui n’y contribuent pas. Par exemple, sur l’agenda d’une semaine typique de votre équipe. Pour chacune, formulez qu’est ce que votre équipe y gagne, qu’est ce que votre équipe y apporte et que se passe-t-il d’indésirable si vous cessez de le faire.
La communication :
Identifiez avec votre manager tous les acteurs et entités qui doivent savoir que votre mission n’inclut pas leurs sollicitations. Missionnez-le pour aller porter cette bonne parole auprès d’eux, et le cas échéant déclencher des travaux pour les aider à se débrouiller sans vous.
Alignez-vous avec lui pour mettre en œuvre le bon geste du non. Cela peut aller de, simplement couper le canal de communication (sortir d’une mailing-list, débrancher le téléphone rouge), à co-rédiger un discours standard de refus, avec redirection vers les bonnes personnes, votre manager lui-même si nécessaire.

Et comme pour le reste, faites-en un indicateur pour vos Rétrospectives, en trackant votre volume de sollicitations extérieures, et en décomptant vos succès et vos échecs à dire non en toute sécurité.

Ces 5 pistes, chères équipes, peuvent vous inspirer pour contribuer en conscience à votre propre management. Votre manager a cruellement besoin d’éclairage, de feedbacks, de “guidance”. Et vous, vous avez besoin d’adaptation et de personnalisation.

Un petit investissement que vous ferez pour l’amélioration continue de votre relation manager/managé peut avoir de grands effets sur l’écosystème tout entier.

Donc pourquoi ne pas tenter quelque chose lundi prochain ?

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