Nous l’observons de plus en plus, la recherche d’agilité conduit les entreprises à adapter leur organisation. Il s’agit de casser les silos pour accélérer le développement des produits, de privilégier les petites équipes pluridisciplinaires et les communautés de pratiques transverses, rendre ces équipes plus autonomes et responsables… avec à la clé une vraie remise en question du rôle des middle managers.
En effet, le rôle de manager intermédiaire* est particulièrement challengé par ces nouveaux modes d’organisation. Qu’il ait été à la tête d’une équipe spécialisée ou dans un rôle transverse visant à favoriser la coopération entre différentes équipes, son job est amené à changer. Et cela génère beaucoup de questions légitimes, comme celles ci-dessous partagées récemment par de tels managers dans une entreprise en transformation.
- Sur le rôle et la position des managers :
- Un manager a-t-il encore sa place dans une équipe autonome et responsable, ou doit-il rester en dehors ?
- Les membres d’une équipe ont-ils le même manager ?
- Quel est le rôle éventuel du manager sur le produit ou les projets de l’équipe ?
- Sur la gouvernance et l’organisation :
- Parmi les activités traditionnelles du manager, qu’est-ce qui se trouve désormais délégué aux équipes ?
- Qui s’occupe, par exemple, du recrutement et la gestion des compétences ?
- Qu’est-ce que les équipes peuvent attendre des managers dans une telle organisation ?
- Comment la performance des équipes est-elle évaluée ?
- Sur la relation entre manager et managé :
- Comment un manager peut-il continuer à favoriser la progression d’un managé qui n’est plus dans son équipe ?
- Comment les objectifs sont-ils définis et évalués ? Comment évaluer la progression ou la performance d’un managé ?
- L’entretien individuel est-il encore pertinent dans ce contexte ?
Pour y voir plus clair sur ces questions, je propose de considérer comment les trois dimensions suivantes sont couvertes à tous les niveaux :
- La vision / le sens / la finalité
- L’apprentissage / la maîtrise / l’expertise
- L’autonomie / la responsabilité / l’amélioration continue du système
Ce sont les trois dimensions que l’on retrouve dans le modèle proposé par Daniel Pink sur les facteurs de motivation, et que l’on peut rapprocher d’un cadre d’organisation agile comme Scrum :
Sur ces trois dimensions se dégagent alors des options à chaque niveau individu / équipe / plus large :
Niveau individu | Niveau équipe | Niveau plus large | |
Vision, Sens, Finalité | Un manager peut aider un managé dans sa quête de sens (qui reste personnelle) en lui partageant des éléments de vision (le fameux « why ») et en s’assurant de leur compréhension | C’est typiquement le rôle du Product Owner dans une équipe agile (type Scrum). Il est utile de partager régulièrement une vision plus large entre équipes si l’on souhaite une bonne cohérence d’ensemble. | C’est typiquement le rôle d’un Chief Product Owner / Product Manager / Chief Product Officer, ou du collectif des Product Owners qui opèrent sur un périmètre commun, et du top management. |
Apprentissage, maîtritrise, expertise | Un mentor peut aider quel que soit son rôle (manager / référent/ expert…) ; la posture de manager – mentor est pertinente ici | L’équipe met en place des pratiques qui favorisent la montée en compétences (travail en binôme, revues de pairs, sessions de partage, ateliers collectifs…) et s’assure de couvrir ses besoins ; si besoin demande de l’aide au management (ex : formation, mobilité, recrutement…) | Les communautés de pratiques sont pertinentes à ce niveau pour diffuser les compétences et bonnes pratiques ; un manager de « centre de compétences » transverse peut jouer un rôle clé ici aussi |
Autonomie, responsabilité, amélioration continue | Un manager, notamment en adoptant une posture de coach, peut encourager l’autonomie et la responsabilité, l’implication dans l’amélioration du système. La délégation est un outil précieux ici, tout comme la mise à disposition d’indicateurs partagés. | C’est typiquement le rôle du Coach Agile ou du Scrum Master dans une équipe agile (en Scrum) d’encourager l’autonomie et la responsabilité de l’équipe, de veiller à son amélioration continue. Il cherche à se rendre dispensable. Cela peut tout à fait s’appliquer à un manager d’équipe. | C’est notamment au top management du système de jouer son rôle à ce niveau en adoptant un rôle de « coach du système » : rendre visible l’état du système, ce qui marche et ce qui ne marche pas. Confronter les équipes sur leur responsabilité sans se substituer ni compenser, tout en continuant à assumer. |
Ainsi, un manager peut chercher sa juste place en répondant aux questions suivantes :
- Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour transmettre de la vision et du sens, et sur quoi ?
- Auprès d’un collectif, sur un composant ou un produit voire un domaine métier complet ? Je pourrais faire un bon Product Owner ou Product Manager…
- Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour transmettre de l’expertise ?
- En animant un collectif transverse sur mon domaine d’expertise, une communauté de pratiques ? Je pourrais faire un bon Practice Leader, un bon manager de centre de compétences…
- Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour développer l’autonomie, la responsabilité et l’amélioration continue ?
- En coachant une ou plusieurs équipes ? Toute une organisation ?
- En coachant une ou plusieurs équipes ? Toute une organisation ?
Leader porteur de sens, mentor, et coach du système sont bien les trois postures et compétences clés à développer pour manager efficacement dans les nouvelles organisations collaboratives et agiles !
Si vous souhaitez explorer ces nouvelles postures et pratiques et découvrir de meilleures manières de faire, nous vous recommandons cette formation
* on parle principalement ici des managers intermédiaires mais tout cela est pratiquement transposable au top management
Pour compléter cet article, nous vous proposons ci-dessous des réponses possibles aux questions posées au début.
La FAQ
Un manager a-t-il encore sa place dans une équipe autonome et responsable, ou doit-il rester en dehors ?
Les membres d’une équipe ont-ils le même manager ?
Quel est le rôle éventuel du manager sur le produit ou les projets de l’équipe ?
Parmi les activités traditionnelles du manager, qu’est-ce qui se trouve désormais délégué aux équipes ?
Qui s’occupe, par exemple, du recrutement et la gestion des compétences ?
Qu’est-ce que les équipes peuvent attendre des managers dans une telle organisation ?
Comment la performance des équipes est-elle évaluée ?
Comment un manager peut-il continuer à favoriser la progression d’un managé qui n’est plus directement dans son équipe ?
Comment les objectifs sont-ils définis et évalués ? Comment évaluer la progression ou la performance d’un managé ?
L’entretien individuel est-il encore pertinent dans ce contexte ?
Vers un monde sans managers ?
Pour certains, l’agilité rendrait purement et simplement inutile la position de manager. Nous vous invitons à ne pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué ni à jeter le bébé avec l’eau du bain. Les managers de demain ne seront évidemment pas ceux d’hier mais aujourd’hui, les organisations sont bien en demande de porteurs de vision, de mentors, de coachs du système et d’agents du changement. Toutes les bonnes volontés sont les bienvenues !