Les OKR (Objective & Key Results) expliqués
Version courte (TLDR)
Les OKR (Objective & Key Results) sont une pratique simple pour aligner globalement une organisation sur des objectifs communs. Tout part d’objectifs exprimés sous une forme littérale complétés par des indicateurs qui permettent de mesurer l’impact à travers le temps. Le mot globalement a son importance car il ne s’agit pas de décrire tout ce qu’une organisation va faire lors d’un trimestre, mais bien de mettre en lumière les objectifs majeurs.
Version longue
Les OKR : dans quel but ?
Le principe fondamental derrière la méthode OKR est de décrire spécifiquement la stratégie en actions claires et mesurables. La méthode OKR permet de décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs stratégiques ambitieux et mesurables. Ceci permet d’aligner les activités de l’entreprise et les équipes entre elles. Tous les collaborateurs savent sur quoi se focaliser et se voient embarqués dans un collectif qui a du sens !
Histoire
La théorie des OKR a été pour la première fois citée dans le livre de Andrew Grove, High Output Management (1983). Grove, alors président puis CEO de Intel décrit la méthode OKR dans sa théorie “MBO”, Management by Objectives et marque un tournant dans les pratiques de management modernes. John Doerr, aujourd’hui Venture Capitalist et qui travaille avec Grove à l’époque explicitera la théorie et sera à l’origine du déploiement de celle-ci dans de nombreuses entreprises comme Netflix ou Google.
Les principes
Grove nous indique que transmettre la stratégie grâce à des objectifs ambitieux et mesurables constitue un élément clé de la délégation et du succès d’une entreprise. De plus, le fait d’attacher à ces objectifs des key results permet de formaliser les résultats que l’on veut atteindre, de les visualiser et suivre les impacts souhaités (chiffrés et datés) et des informations très concrètes sur la réalisation de ces objectifs.
La méthode OKR demande de répondre à ces deux questions :
Où voulons-nous aller ? (La réponse vous fournit l'Objectif , ce que nous voulons atteindre)
Comment allons-nous savoir si nous sommes arrivés à destination ? (La réponse nous fournit l’étape ou le key result, le comment nous savons que nous avons atteint notre objectif)
Pour illustrer ces questions, nous vous proposons un exemple que pourrait avoir l’état français :
Objectif : Nous voulons pouvoir revenir à une vie “normale”, sans restrictions liées à la pandémie.
Key result stratégique (celui dont l’horizon de temps est le même que l’objectif): Nous atteignons l’immunité collective, mesurée par le taux de la population qui a des anticorps avec une cible à 70% et une valeur au 1er Janvier à 10%.
Key result 2 : Suivre le nombre de personnes protégées car ayant déjà eu la COVID. Cet exemple est intéressant car nous n’allons pas nous mettre une cible sur le nombre de personnes contaminées en cherchant à la maximiser. Cela pourrait être une mesure liée à la vitesse de mise à disposition des chiffres comme à J+1 ou la qualité du prévisionnel à 1 mois. La question suivante, c’est de savoir si c’est un changement par rapport à aujourd’hui et la différence entre mes mesures initiale et finale. Si nous ne changeons rien, c’est un indicateur mais pas un Key Result. Dans notre exemple, nous décidons de ne rien changer et donc de supprimer ce Key Result. Vous pouvez nous dire que cela peut servir à adapter les politiques de santé et vous auriez raison, mais sur un autre objectif. Un KR est lié à un objectif.
Le processus
Si la formule “Nous voulons [objectif], comme mesuré par [Key result]” permet d’exprimer simplement une direction et impact, il convient de donner des horizons de temps :
L’objectif est une intention exprimée sous une forme littérale qui donne une direction sur du moyen/long terme. Usuellement, nous nous projetons entre 9 et 18 mois.
Le Key result est une mesure qui permet de savoir si nous allons dans la bonne direction. Nous jalonnons l’objectif avec plusieurs KR. Dans l’exemple précédent, notre premier KR est le nombre de vaccinations sur le premier trimestre. Si le prévisionnel fin de premier trimestre est à 3 millions ou au-dessus, nous sommes alignés. Si nous sommes en dessous, c’est un signal pour prendre une décision. Usuellement, les KR sont mensuels ou trimestriels.
Les initiatives correspondent aux livrables que nous devons réaliser pour l’atteinte des OKR. Pour les agilistes, cela peut correspondre aux tâches associées à une user story. Nous préférons ne pas visualiser les initiatives avec les OKR pour ne pas avoir trois niveaux d’informations (objectif, key result, initiatives) sur le même management visuel.
Il convient ensuite de décliner les OKR au sein d’une organisation. Par la suite, nous allons décrire un principe assez descendant. Dans la pratique, le mouvement initial vient majoritairement du haut, et des boucles de feedbacks permettent d'affiner les OKR initialement promus.
Nous commençons par définir les OKR au plus haut niveau hiérarchique. Chaque trimestre, nous regardons si nous devons clôturer des objectifs, continuer certains ou fermer d'autres. Les OKR représentant l’étoile du berger d’un niveau, il ne s’agit pas de lister toutes les actions, mais bien de mettre en avant les quelques objectifs majeurs. Ce qui revient à dire que chaque trimestre, un objectif est ajouté, un est clôturé et deux se poursuivent (hypothèses du calcul : 4 objectifs avec horizon de temps annuel revus trimestriellement). Une fois les objectifs définis, nous choisissons les KR qui nous aideront à mesurer notre avancement. Les bons KR sont ceux qui nous aident à prendre des décisions en cours de route. Nous préférons donc ceux qui nous donnent une tendance.
Maintenant que nous avons nos OKR pour un niveau donné, il nous reste à nous poser la question du niveau d’en dessous avec plusieurs possibilités:
L’objectif du niveau du dessus n’est pas pertinent à ce niveau, nous ne le prenons pas. C’est l’exemple de l’objectif qui ne touche pas tout le monde.
L’objectif du niveau du dessus est complètement en phase avec notre niveau. Nous le prenons tel quel, puis nous définissons le KR qui fait du sens à notre niveau.
L’objectif du niveau du dessus est intéressant pour nous, mais il ne nous parle pas bien car trop générique. Nous le déclinons, c'est-à-dire que nous explicitons ce qu’il veut dire à notre niveau. Nous définissons ensuite le KR qui va bien.
Nous avons un objectif hyper important pour nous qui n’existe pas au niveau du dessus, nous décidons de le rajouter à notre niveau.
A l’arrivée, il convient de rester avec un nombre raisonnable de priorités (alias OKR) par niveau. Quel que soit l’endroit où nous nous situons, il convient de ne pas dépasser 5 objectifs.
Une fois les Key Results définis pour une plage de temps donnée comme le prochain trimestre, il n’est pas de bon ton de les ranger dans un tiroir et de le fermer à clé. Mais bien de revoir fréquemment la mesure, usuellement de manière hebdomadaire ou bi-mensuelle :
Jusque là tout va bien : Notre projection nous montre que nous allons atteindre la cible.
Zone à risque, soyons prudent : La donnée nous indique que nous allons sortir des clous, mais il est trop tôt pour prendre une décision ou nous acceptons l’écart. Nous mettons le KR sous observation.
Houston, nous avons un problème : la tendance n’est pas bonne et nous devons prendre une décision. Nous pouvons arrêter l’initiative, la faire pivoter ou continuer en réduisant l’ambition.
Si possible, la mécanique OKR doit rester fluide avec le moins d’à-coups possible. L’effet accordéon consiste à se caler sur l’année civile, avec une bonne visibilité en début d’année, qui se réduit au fur et à mesure, pour se détendre d’un coup avec la nouvelle année. Nous préférons rester sur des OKR glissants, ce qui permet de garder toujours la même perspective.
Une implémentation type
Une mission type chez OCTO consiste à :
Accompagner la définition des OKR. Nous organisons et animons des ateliers collaboratifs où les échanges et l’alignement entre management et équipes sont mis en avant.
Dans la foulée nous mettons également l’accent sur la formation des collaborateurs afin que ceux-ci s'imprègnent des concepts.
Enfin, l’accent est mis sur l'accompagnement du processus de revue des OKR pendant le trimestre.
Tout au long d’une mission type, le coaching individuel des collaborateurs est aussi déployé si besoin.
Les limites des OKR
Les OKR sont LA méthode pour l’alignement stratégique, l’exécution groupée, tout en favorisant un fort engagement. Si cette phrase est le côté face de la méthode, quel est le côté pile ?
Nous en voyons deux :
Lorsque nous exprimons des objectifs avec les OKR, il n’y a que peu de place pour expliciter les hypothèses sur lesquelles l’objectif est basé. Quel est le rationnel qui nous pousse à lancer cet objectif ? Si la mesure est bien présente sur le suivi, ça n’est pas le cas sur l’hypothèse qui amène à l’idée. Il est possible d’ajouter cette notion avec l’exemple des DIBB (Data, Insight, Belief, Bet)
Les OKR sont une mécanique très simple. Et la simplicité est difficile à atteindre. Le côté obscur, c’est qu’il est facile de sortir de la route avec des OKR qui ressemblent assez vite à une liste de tâches. Quand les OKR sortent de l’impact et se concentrent sur les livrables, nous revenons vite à une vision silotée où chacun ne s’occupe que de ses activités.
Conclusion
Nous aimons les OKR car c’est une méthode simple (pas nécessairement facile) pour aligner globalement une organisation. Ils permettent d’aligner sur les mêmes priorités tout en laissant de la marge de manœuvre. Le deuxième effet induit, c’est une facilitation de l’exécution car les priorités sont claires au sein d’une organisation. Nous les voyons comme un moyen de libérer les énergies en limitant les frictions.
Auteurs : Almudena Manjarin & Samuel Retiere