En tant que consultant, il m’est arrivé d’intervenir au sein de plusieurs équipes de développement pour les aider à devenir Agiles. Alors que ce type de méthode trouve une certaine popularité au sein du monde informatique, j’ai eu l’occasion d’observer quelques comportements assez différents dans la manière dont l’agilité s’installe dans ces équipes.

On peut dire que c’est le contexte, mais on peut aussi allez plus loin. Jean-François Helie vous avait présenté les différentes phases de développement d’une équipe en mars derniers, je vous propose à mon tour de creuser un autre modèle avec celui de Bruce Tuckman. Dans toutes les équipes Agiles, on retrouve généralement les mêmes rôles : Le Scrum Master, le Product Owner, des développeurs, et des managers. Mais on observe rapidement qu’elles appliquent des comportements souvent très différents d’une équipe à l’autre : • L’équipe résiste à de nombreux changements, et continue de fonctionner comme avant, tout en étant labélisé « équipe agile ». • Des personnes sont sur la défensive, et évitent certaines conversations • Certaines personnes peuvent se révéler agressives envers d’autres • L’équipe rencontre des difficultés pour prendre une décision afin de résoudre un problème • Certaines personnes manquent de confiance dans leur travail • L’équipe recherche de nouveaux objectifs Ces attitudes, qui pourraient désarçonner le premier Scrum Master venu, sont des informations qui peuvent se révéler très utiles. Sur ces observations, on peut utiliser le modèle de Tuckman, établie en 1965, permettant de mettre en évidence les différentes étapes nécessaires pour constituer une équipe. Il décrit les quatre étapes qu’elle doit traverser afin de devenir performante.

Je vous propose d’illustrer chacune d’entre-elle de quelques tentations et actions souhaitables pour un coach, ainsi qu'un exemple de situation que rencontre une équipe : Michel, en présence de Denis, doit prendre une décision qui reviendrait plutôt à Jeanne.

Forming

Cette première étape est nécessaire pour former une équipe, c’est à ce moment où les membres apprennent à se connaître. Chaque individu cherche à se faire accepter auprès des autres, et généralement les conflits latents ainsi que les controverses ne sont pas abordés. Cette phase est souvent confortable, chacun travaille sur des tâches plutôt routinières. L’équipe découvre les opportunités et les challenges qu’elle va rencontrer. Un objectif est généralement formulé à ce moment là.

Dans notre exemple, Michel a préféré attendre le retour de Jeanne de peur de la froisser et n’a pris aucune décision. Denis, qui ne connaît pas suffisamment les rôles de chacun, ne peut pas juger de ce qu’il fallait faire.

Un coach agile pourrait être tenté de prendre le côté inoffensif de l’équipe pour un gage de performance, et risquerait de ne pas tenir compte de certains risques latents. Quelques actions souhaitables : • Garder des objectifs clairs • Aider à définir les rôles • Créer du lien entre les participants • Soutenir ceux qui prennent le lead et tentent des actions • Former les participants à une technique leur permettant de délivrer rapidement

Storming

Puis l’équipe rentre dans la phase où chaque idée entre en compétition avec les autres. Chaque membre se place par rapport aux autres, se confronte, et peut rentrer en conflit. En fonction de la maturité de certains acteurs, l’équipe peut très rapidement quitter cette phase, et dans certains cas elle peut y rester définitivement. Elle demeure nécessaire pour l’émancipation de l’équipe, et peut être compliquée à gérer pour certains membres, en particulier ceux qui se sentent inconfortables dans des situations conflictuelles.

Dans notre exemple, Michel a pris une décision contraire à l’avis de Jeanne, et cela en son absence, puis s’est justifié en affirmant qu’il en va de la survie du projet ! Jeanne est montée sur ces grands chevaux, quand à Denis on ne sait pas ce qu’il pense, et il est retourné travailler sur des tâches administratives.

Dans ces moments là un coach agile pourrait être tenter de perdre patience, de se rigidifier derrière certains principes, d’avoir envie de partir. A la place, il est recommandé d’activer les actions suivantes : • Installer un climat de confiance, de tolérance et d’empathie • Aider à maintenir le respect, l’écoute et le dialogue • Rendre explicite certains problèmes et initier une démarche pour les corriger

Norming

Lorsque l’équipe arrive dans cette phase, elle commence à développer un cadre coopératif et collaboratif plus fluide. Les personnes travaillent en utilisant des outils, des valeurs et des objectifs professionnels partagés. La confiance s’installe dans l’équipe qui s’auto-organise progressivement, chaque personne se voit alors attribué plus de responsabilité, ce qui peut d’ailleurs en effrayer certaines qui voudront revenir en phase de Storming si leur stress n’est pas correctement géré. De même l’équipe peut commencer à perdre de sa créativité si elle cultive un esprit de groupe beaucoup trop fort.

Dans notre exemple, Michel a pris sa décision en utilisant les règles définies pour ce cas-là. L’équipe a trouvé un moyen de s’organiser pour que cela soit plus clair pour tout le monde.

A ce moment le coach agile peut être tenter de vouloir prendre des décisions à la place de l’équipe, de compenser certains risques, alors que les actions souhaitables sont les suivantes : • Aider l’équipe à se discipliner • Aider l’équipe à être plus rigoureuse • Aider l’équipe à résoudre ces conflits

Performing

Cette phase correspond à la cible à atteindre pour une équipe, qu’elle soit agile, ou pas d'ailleurs … La performance de l’équipe repose sur son climat de confiance et d’intégration. Chaque membre de l’équipe est interdépendant les uns des autres, autonome, compétent, motivés et en recherche de connaissances. Certains rôle peuvent être substitués sans trop de risque, et chacun « sait ce qu’il faut faire » le cas échéant. Des changements de membres dans l’équipe peuvent la faire revenir en phase de Storming.

Dans notre exemple, Michel a pris la décision en l’absence de Jeanne, et il a fait ce qu’il y avait de mieux à faire dans la situation donnée. Les autres auraient agi de même. En tant que coach agile, on peut être tenté de vouloir vivre dans le lien avec l’équipe, d’assurer une présence routinière, de garder une dépendance, alors qu’il est plutôt recommandé de faire part de ses observations et de quitter le projet.

Et vous, où en êtes vous avec votre équipe ?

sources : • The Watchmen • Invictus