Le rapport d’étonnement : le premier livrable d'un designer stratégique

Ou comment j'ai convaincu ma cliente de retravailler sa vision produit, avant d'avoir maquetté quoi que ce soit !

J’ai commencé une mission en tant que product designer. Je n’ai pas produit de maquette dans les trois premières semaines. À la place, j’ai produit un rapport d’étonnement. Spoiler alerte : nous venons de finir une série d’ateliers produit pour retravailler la vision. Coïncidence ? Je ne crois pas.

“Tu peux me montrer les maquettes ? Et le DS il est où ?” Quand un designer arrive sur une mission, c’est souvent le premier réflexe. Comprendre vite et produire vite. Montrer qu’on est opérationnel… vite. Le problème, c’est que les éléments visibles comme le backlog, les tickets, les demandes métier ou les interfaces, sont rarement le vrai sujet. Ce sont plutôt les parties visibles de l’iceberg. Le plus intéressant se situe ailleurs, dans la partie immergée : l’organisation, les arbitrages, les dépendances, la prise de décision… bref dans la manière dont le système est organisé.

Sur ma nouvelle mission, le produit tourne bien, l'équipe délivre, depuis 5 ans environ. Les interlocuteurs sont engagés, il y a une bonne ambiance. Mais en creusant un peu, quelque chose me paraît plus complexe. Alors pendant deux semaines, je n’ai pas produit au sens “UI designer” du terme, ni orienté ma passation sur cet axe uniquement. J’ai fait une passation plus large, mené 10 interviews au sein de ma team, et observé les rituels. Je me suis plongée dans les flows, j’ai pris en main les outils, et j’ai lu de la documentation. Pas pour auditer, pas pour devenir incollable, mais pour comprendre l’historique, les dynamiques à l'œuvre. J’ai formalisé ma pensée dans un rapport d’étonnement, structuré en trois parties et présenté ensuite à toute l’équipe, en introduisant chaque chapitre par une question :

• “Mais que faisons-nous là ?”
• “Est-ce que tout va bien ici ?”
• “Vous en pensez quoi de tout ça ?”

Dit comme ça, ça paraît presque naïf. Mais les discussions qui ont suivi vont vous étonner.

Observer ce qui ne remonte jamais dans les tickets

Fast forward : on est à la deuxième semaine de prise de poste et déjà certains étonnements sont apparus, plutôt macro. L’organisation est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît; il me semble aussi que la roadmap se construit plus en réaction à, qu’en prévision de. Je me demande à quels problèmes on répond vraiment. Le tracking existe, les business analysts produisent des rapports, mais les données ne descendent pas dans les rituels produit. Je me rends compte que ces données n’influencent pas vraiment nos décisions. Bon.

Je me note dans un coin : “On a tendance à répondre aux demandes visibles plutôt qu’aux problèmes réels. Mais quels sont les problèmes réels ? Qui utilise le tunnel ?”

Individuellement, aucun de ces sujets n’était dramatique. Mais mis bout à bout, ils racontent autre chose : une dette silencieuse qui s’accumule.

Le moment où le sujet n’est plus le design

À ce stade, le sujet n’est déjà plus vraiment UX. Le vrai problème n’est pas : “comment améliorer un écran ?” mais plutôt : “sait-on encore clairement où on va ?”

Je structure ce questionnement dans mon rapport avec une grille toute simple, empruntée à mes supers collègues coachs :

• la tête : la vision, la stratégie, le cap
• le cœur : la raison d’être, la direction
• les jambes : les décisions quotidiennes, la priorisation, l’exécution

En fait, j’ai l’impression à ce stade que les trois niveaux ne sont pas alignés entre eux. Dans la team on parlait beaucoup du run, des diverses demandes et finalement assez peu vision.

J’ai demandé dans toutes mes interviews : “Tu peux m’expliquer à quoi ressemble le tunnel en 2028 ?” La réponse : un silence de réflexion - c’est normal c’est intense comme question - puis des exemples, des produits concurrents qui peuvent inspirer, parfois une vision… bref j’ai eu beaucoup de réponses différentes et de maturité différentes.

Et c’est probablement là que le rapport d’étonnement devient stratégique : quand il y a des écarts de représentation et de vision. Quand il y a un non alignement, mais que l’équipe n’arrive pas à le mettre collectivement en mots.

Mise en action

J’ai présenté le rapport une première fois à l’équipe. Puis une seconde fois à la direction produit. Et là le sujet a changé de niveau. Avec ma cliente on s’est posé la question : “Est-ce qu’il faut rechallenger la vision avant de lancer des chantiers structurants ?” Quelques jours plus tard, un atelier pour cartographier nos utilisateurs B2B2C et un atelier de vision produit pour 2030 étaient posés dans les agendas.

Ce sujet n’était pas dans le scope initial de la mission. Mon rapport d’étonnement n’a pas produit une interface, mais un passage à l’action. C’est probablement la leçon la plus importante que je retiens de cette expérience : la valeur d’un designer qui intègre la dimension stratégique dans son job ne se mesure pas uniquement à sa capacité à produire vite, mais à celle de comprendre son environnement, mettre en mot les tensions et créer les conditions pour une mise en action.