Le produit c’est l’équipe - épisode #4 : Interview de Régis Mertz, VP Engineering chez Peaksys/Cdiscount
“Travailler un outcome, ce n'est pas travailler un output. Ce n'est pas juste livrer ce qui est demandé par le comex, c'est comprendre l'impact et la valeur de ce qu'on fait.”
– Régis Mertz
Chez OCTO, nous avons la profonde conviction que “le produit, c’est l’équipe”. Chaque mot compte dans cette conviction. Bien qu’elle puisse prendre une multitude de formes sur le terrain, elle déploie toujours la même approche : la recherche d’impact et d’excellence. Ces différentes formes, nous vous proposons de les explorer lors d’une série d’interviews.
Aujourd’hui, Mathieu Moisant et Julien Tellier rencontrent Régis Mertz, VP Engineering chez Peaksys/CDiscount, sur les traits saillants des équipes performantes.
Peux-tu nous en dire plus sur toi ?
Je suis Régis Mertz, VP Engineering chez Peaksys, la filiale tech de Cdiscount.
Peaksys regroupe plus de 600 experts qui conçoivent et opèrent les solutions digitales à l’échelle de tout l’écosystème Cdiscount : la plateforme e-commerce Cdiscount.com, mais aussi ses filiales B2B comme Octopia (solutions marketplace), C-Logistics (logistique e-commerce), Cdiscount Advertising (retail media) et CnovaPay (paiement en ligne).
Je suis en charge du pôle B2C, c’est-à-dire de tout ce qui touche au cœur de l’activité historique de Cdiscount : l’e-commerce et le retail média.
Avant de rejoindre Peaksys, j’ai travaillé dans une grande entreprise de distribution, avec une culture très centrée sur le terrain et les opérations. On y bénéficiait d’une très grande latitude pour faire émerger des services et tester de nouveaux modes de fonctionnement, souvent guidés par l’intuition ou l’expérience métier.
Cette approche m’a beaucoup appris, notamment sur l’importance de s’adapter à la culture de l’entreprise pour structurer les équipes ou piloter la performance.
Chez Peaksys, cette agilité prend une autre forme : elle s’inscrit dans un cadre structuré, piloté par la donnée. Cela permet de prendre des décisions éclairées, d’ajuster rapidement les parcours et de maximiser l’impact business.
Qu'est-ce qui selon toi fait qu'une équipe performe ?
Une équipe stable performe mieux
Les équipes stables sont plus performantes. Une équipe qui reste en place connaît mieux son terrain de jeu, que ce soit la tech ou le business. Elle gagne en productivité et en qualité, car elle maîtrise mieux les actifs, les systèmes et les enjeux. Une équipe qui change trop souvent perd en efficacité, car elle doit constamment réapprendre son environnement et reconstruire ses dynamiques de travail.
Historiquement, l'IT a souvent été vue comme un centre de coûts et une variable d'ajustement. Mais si on joue trop souvent sur cette variable, ça finit par impacter la performance des équipes. Trop de turnover freine la montée en compétence collective et l’amélioration continue. À la fin, ce sont des hommes et des femmes qui font évoluer le produit, et leurs réflexes ne s'acquièrent qu'avec le temps. L'expérience accumulée au sein d'une équipe stable permet d'anticiper les problèmes, de mieux gérer les incidents et d'améliorer la prise de décision.
L'alignement entre tech et business
Dans la tech, on doit travailler le process de fabrication, le développement des collaborateurs, mais aussi le regard business. Un développeur est meilleur quand il comprend le terrain de jeu métier. Ce n'est pas juste un exécutant, il a un rôle dans l’identification et la résolution des problèmes. Une équipe technique efficace ne se contente pas d’implémenter des solutions, elle contribue activement à la stratégie produit en challengeant les choix et en proposant des approches innovantes.
Chez nous, l'équipe est responsable du produit. Chacun a une partition à jouer, mais tout le monde doit s'approprier le métier. Après tout, un ingénieur, peu importe le secteur, c'est quelqu'un qui résout des problèmes. Cette vision collective permet de dépasser les silos entre les équipes métiers et techniques, favorisant une meilleure prise de décision et un impact plus fort.
Mesurer la performance sans perdre de vue la valeur
On a déployé les métriques DORA et Accelerate depuis plusieurs années pour voir comment évoluent les équipes. Mais ce n'est qu'un prisme. Livrer rapidement, c'est bien, mais si ce n'est pas le bon produit, ça ne sert à rien. Nos 2 obsessions, ce sont le Time to Market (TTM) et la valeur qu'on produit.
Chaque équipe doit définir sa contribution à la production de valeur et identifier son outcome. L'idéal, c'est d'avoir une mesure propre à chaque équipe, qui répond à une réalité business. L'important, c'est de se mettre d'accord avec les Product People sur la valeur attendue et d'adapter le flux en conséquence. Ce travail nécessite une transparence totale sur les indicateurs et une capacité d’adaptation constante pour éviter de se fixer sur des métriques qui ne reflètent plus la réalité du terrain..
L’exploitation de la data à l’échelle équipe permet de repérer des points d’optimisation concrets, et de fiabiliser les projections de delivery.
| Pour aller plus loin, Accelerate @Peaksys/Cdiscount Le Comptoir OCTO x Cdiscount - Accelerate Romain Quilici & Virginie Cador - Le Cadre de Performance des Équipes Produits chez Cdiscount |
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Un cadre clair pour favoriser l'autonomie
Pour qu’une équipe performe, elle doit avoir un cadre clair qui lui permet de s’organiser et d’innover sans tomber dans l’indépendance totale. L’autonomie ne signifie pas l’absence de direction, mais plutôt une capacité à prendre des décisions éclairées dans un cadre défini pavé d’interdépendances.
Dans ma précédente expérience, nous avions mis en place des OKRs. Cela permettait aux équipes de comprendre leur cap, de s’aligner sur des objectifs clairs. Ça leur donnait une boussole, sans brider leur capacité à expérimenter ou à proposer des améliorations.
Chez Peaksys, la culture est très orientée data. Les décisions sont pilotées par les chiffres. Cette rigueur crée un cadre exigeant, mais aussi stimulant. Les deux approches fonctionnent, mais elles demandent toujours un socle solide, avec de la clarté, de la visibilité, et de la place pour l’initiative.
Pour les entreprises qui n'ont pas (encore) ce mode de fonctionnement, c’est quoi le début de l’histoire ?
Je n’ai pas de recette magique. Mais la première question à se poser, c'est : quel problème veut-on résoudre ? Quel outcome veut-on impacter, et est-ce qu'on a la main dessus ? Identifier un objectif clair permet de structurer l'approche et de mobiliser les bonnes ressources.
L'alignement est essentiel. Travailler un outcome, ce n'est pas travailler un output. Ce n'est pas juste livrer ce qui est demandé par le comex, c'est comprendre l'impact et la valeur de ce qu'on fait. Il faut s'assurer que les équipes partagent une vision commune et comprennent comment leur travail contribue à la stratégie globale.
Un risque, c'est que certaines équipes refusent de donner de la visibilité sur leur roadmap sous prétexte qu'elles travaillent sur des outcomes et veulent rester concentrées. Pourtant, une roadmap est aussi un outil de communication clé. À la fin, on fait partie d'un tout. Elle permet d'anticiper les investissements, de gérer les risques et d'assurer une bonne coordination entre les équipes. L'objectif est d'équilibrer autonomie et alignement pour maximiser l'impact des initiatives tout en gardant une vision collective.
Remerciement
Merci à Régis Mertz et Clotilde Beaulande.
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