Le produit, c’est l’équipe - épisode #2 : Interview d’Eric Pantera, CTPO de Swile
“Nous assumons un modèle de tech émancipée et de construire l’équipe qui va avec.”
– Éric Pantera
Chez OCTO, nous avons la profonde conviction que “le produit, c’est l’équipe”. Chaque mot compte dans cette conviction. Bien qu’elle puisse prendre une multitude de formes sur le terrain, elle déploie toujours la même approche : la recherche d’impact et d’excellence. Ces différentes formes, nous vous proposons de les explorer lors d’une série d’interviews.
Aujourd’hui, Mathieu Moisant et Julien Tellier rencontrent Eric Pantera, CTPO chez Swile, sur les traits saillants des équipes performantes.
Peux-tu nous en dire plus sur toi ?
Je vais me présenter : je m’appelle Eric Pantera, j’ai 43 ans et cela fait 20 ans que je travaille dans la tech de manière professionnelle. Aujourd’hui, je suis CTPO de Swile, c’est-à-dire que je suis en charge des responsabilités engineering, produit et design – trois fonctions que nous avons choisi de regrouper -J'y reviendrai. J’ai également été CTO dans plusieurs entreprises, notamment chez Teads, une société spécialisée dans le machine learning appliqué à la publicité à l’échelle mondiale, ainsi qu’à Viadeo. Et pour remonter plus loin, j’ai commencé ma carrière chez OCTO.
Qu'est-ce qui selon toi fait qu'une équipe est performante ?
Il faut déjà s’entendre sur ce que l’on entend par “une équipe performante”. Ce pourrait être une équipe ayant la capacité d’atteindre les objectifs ambitieux qui lui sont fixés, de façon répétable et durable, à grande vitesse et avec une utilisation efficace des ressources.
Je prends le temps de revenir sur ce point car il n’est pas rare de rencontrer des équipes ou des sociétés dans lesquelles la dynamique d’équipe semble bonne - bonne ambiance, équipe satisfaite, tout le monde très occupé - mais dont la production (produit ou service) n’est pas ou plus à la hauteur de la compétition avec des moyens équivalents. En revenir avant tout à la valeur produite (et comment la mesurer) est un point clé à ne pas perdre de vue quand on parle de dynamique d’équipe.
La sélection, la première pierre de la performance
Si je dois hiérarchiser mes efforts pour maximiser la performance d’une équipe, je choisis avant tout de passer le plus clair de mon temps sur la composition de l’équipe : la qualité du recrutement et tout ce qui permet d’atteindre cet objectif. Dire “oui” ou “non” lors d’un entretien, est probablement l’action la plus rentable pour développer la performance d’une équipe.
Ce qui vient après le recrutement est pour moi une optimisation de second ordre. Notamment tout l’univers des processus d’entreprise. Si l’on investit massivement dans du process avec une équipe mal équilibrée, l’optimisation ne sera que marginale et permettra au mieux de limiter les dégâts. À l’inverse, une équipe composée de profils talentueux saura assez facilement identifier et faire évoluer les process en par elle-même.
L’importance de l’ADN et de la culture d’entreprise
Pour réussir ces recrutements et cette composition d’équipe, il est pour moi fondamental d’expliciter la culture et le système qui régissent le fonctionnement de l’entreprise dès le recrutement. Et c’est ici une démarche qui doit venir des dirigeants - car le système de jeu doit être aligné avec la mission de l’entreprise, ses moyens, les attentes des actionnaires…
Composer une équipe dans une entreprise qui s’est organisée autour de SAFe (qui est un moyen prédictible de produire une performance tiède), ou dans une entreprise qui cherche à prendre des risques pour disrupter son marché n’a rien à voir. Ne pas être clair sur qui on est vraiment et ne pas l’assumer très tôt réduira probablement les performances attendues.
| Le recrutement chez OCTO et Swile En tant qu’évaluateurs des entretiens techniques, nous constatons que les candidats que nous recevons correspondent très souvent aux valeurs et à la culture que nous recherchons. Ce n’est pas un hasard : notre équipe de recrutement effectue un travail minutieux en amont, depuis le ciblage des profils jusqu’au premier entretien RH. Cette sélection rigoureuse nous permet d’accueillir des talents qui adhèrent naturellement à nos méthodes et à notre état d’esprit. Il n’est d’ailleurs pas rare de voir de nouveaux arrivants s’intégrer si rapidement qu’on a l’impression qu’ils ont toujours fait partie de l’équipe ! Et si vous jetiez un œil aux pages Welcome To The Jungle d’OCTO et de Swile ? |
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Une approche « tech émancipée » chez Swile
Chez Swile, nous avons opté pour une approche que l’on pourrait qualifier de « tech émancipée » et qui, par ricochet, influe sur la composition du reste de l’organisation. Nous pensons que pour atteindre les meilleurs résultats, mais aussi attirer les meilleurs talents, il faut responsabiliser au maximum les software engineers. Compréhension du business et de l’utilisateur final, maîtrise de l'exécution du design de la solution à la mesure de l’impact sur l’utilisateur, gestion de la coordination inter-équipe et plus généralement du delivery dans son ensemble. De ce fait, nous ne disposons pas de fonctions intermédiaires telles que le product owner, le scrum master ou le chef de projet traditionnel. Nous confions ces responsabilités d’organisation aux software engineers.
C’est ce qui permet de positionner notre fonction Product Management, bien au-delà de la classique gestion de backlog : il s’agit de comprendre en profondeur le business, d’analyser la concurrence, de rencontrer des clients, de peaufiner les go-to-market avec le Marketing, de former les équipes commerciales et de définir des stratégies différenciées sur le marché.
Favoriser la responsabilisation en supprimant les proxies
Notre mode opératoire interne repose sur une organisation en trois pôles stratégiques – business, innovation (qui regroupe ingénierie, design et produit) et support utilisateur – entre lesquels nous évitons soigneusement toute structure et toute fonction intermédiaire. Ce modèle permet de maximiser l’ownership des équipes en supprimant les "proxies" afin de minimiser les processus de transformation de l’information d’une part, et la dilution des responsabilités d’autre part. C’est précisément cette structuration qui nous a permis de nous développer efficacement et de rester compétitifs.
Pour les entreprises qui n'ont pas (encore) ce mode de fonctionnement, c’est quoi le début de l’histoire ?
Vous l’aurez compris, notre mode de fonctionnement ne conviendra pas forcément à tous les contextes ni tous les profils - il est le résultat de l’alignement entre notre mission, notre ambition, les attentes de nos actionnaires, notre capacité à attirer les talents, et notre style de jeu en tant que dirigeants.
Mon conseil serait donc de faire ce travail d’introspection : quelles sont les règles du jeu dans lesquelles l’équipe vient se positionner ? Cela doit être une approche “macro” qui remonte quasiment toujours jusqu’à l’actionnaire. D’assumer ensuite d’exposer ces règles du jeu clairement, ce qui permettra une meilleure adéquation entre les profils qui composent l'équipe et la performance attendue. Un alignement, ce peut être cela le début de l’histoire.
Remerciement
Merci à Eric Pantera
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