Le produit c’est l’équipe

Après avoir parcouru le WHY dans Start with Why, la clé des produits numériques stratégiques, nous serions très tentés d’attaquer le quoi ou le comment. Vous nous connaissez, c’est une intuition d’ingénieur de se diriger vers ces 2 composantes et c’est logique en plus : Pourquoi > Quoi. Non pas dans un esprit de contradiction, mais pour respecter une conviction qui nous est chère, nous allons enchaîner avec le Qui.

Une des convictions les plus profondes qui nous habite est la suivante : le produit c’est l’équipe. Et comme “les convictions, ça vole toujours en escadrille”, nous avons la certitude qu’avoir raison tout seul ne sert à rien : le collectif apporte plus de valeur que l’individu, aussi fort soit-il.

Le produit c’est l’équipe.

Le produit c’est la valeur qu’on apporte, c’est comment on se déploie sur le marché, c’est ce qu’on fabrique et comment et avec quoi on le fabrique. La valeur du produit, dans notre sphère du numérique, c’est l’exécution des lignes de code. Et les lignes de code c’est la compréhension du business par les personnes qui le programment. Un produit qui déchire, et la valeur que cela représente durablement pour l’entreprise, c’est donc la conséquence directe d’une équipe qui sait programmer la proposition de valeur et les différenciants de l’entreprise dans le cadre qui lui est confié.

Mais c’est quoi une équipe qui déchire?

Vous nous parlez souvent d’efficience opérationnelle dans des organisations qui produisent du logiciel. Ça tombe bien c’est notre métier. Nous on aime les choses simples: nous portons la conviction que les équipes qui déchirent sont des équipes qui sont en mesure de cultiver indéfiniment leur motivation, grâce à un cadre organisationnel adapté et une culture Tech assumée.

Cette motivation nous pouvons la regarder à travers la proposition de Dan Pink dans Drive, à savoir 3 zones d'expression que sont:

• Purpose / Le sens: nous savons ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons
• Mastery / La maîtrise: nous en maîtrisons le comment et progressons en continu
• Autonomy / L’autonomie: nous avons la capacité de décider et les ressources pour atteindre nos objectifs

Dans toutes les transformations qui fonctionnent que nous avons eu l’honneur de mener et d’accompagner, nous sommes vigilants à intégrer ces différentes composantes dans vos operating et delivery models. Partons explorer ça.

Purpose: le sens

Le sens peut avoir 2 incarnations: l'appartenance et le but.

L'appartenance c’est le besoin de connexion des personnes avec les autres en partageant des traits communs; chacun de nous a besoin d’autres personnes dans une certaine mesure. Le but répond à notre besoin de faire partie de quelque chose de plus grand, quelque chose de cohérent et de clair avec nos aspirations.

Le sens a besoin de 3 tenseurs dans notre quotidien professionnel:

• Relier stratégie et exécution : tous les membres de l’organisation connaissent le lien entre leurs tâches et la stratégie de l’organisation. Les produits logiciels que nous réalisons ne sont pas des centres de coûts mais bien des produits qui portent de la valeur car ils contribuent à la réalisation des enjeux de l'entreprise sur son marché. Le pilotage par la valeur et par l’impact, soutenu par des OKRs (Objectives Key Results) entre autres semble tout indiqué.
• Penser systémique : avoir une vue d’ensemble pour se concentrer sur l’optimum global (par opposition à l’échelle locale). À l’échelle de nos clients, la performance se nourrit invariablement de communs (plateformes, communs numériques, pratiques…) et de vision collective (capacité de mercato, transparence des objectifs et des informations, responsabilités collectives…). L’autonomie, dans une vue systémique, est à regarder à l’aune de l’interdépendance plutôt que du village gaulois.
• Accepter l’incertitude et en faire une composante du système : laisser de nouvelles informations émerger et piloter en conséquence. S’il y a bien une chose dont nous sommes certains c’est qu’on aime l’incertain, il est by design dans notre quotidien et c’est pour ça que les approches produit nous plaisent tant, elle sont le théâtre au sein duquel l’anticipation business est devenue plus importante que la planification d’ingénieur. Le but du jeu c’est de limiter au maximum l’incertitude accidentelle, celle qu’on s’impose nous mêmes dans nos systèmes complexes pour laisser le maximum de place au traitement de l’incertitude essentielle, celle qui porte de la valeur et du business.

Mastery / La maîtrise

Un autre besoin concerne nos réalisations, nos connaissances et nos compétences ; les personnes ont besoin de renforcer leurs compétences, de maîtriser des tâches qui sont importantes pour eux et de progresser en toute sécurité.

La maîtrise se travaille en permanence en:

• Favorisant une culture d’apprentissage (safe to learn), du devoir du progrès (get better) et du droit à l’erreur (fail fast). Apprendre pour soi, c’est déjà très bien, mais transmettre aux autres, c’est la source la plus intarissable d’apprentissages. Tous les Octos portent simultanément les rôles de consultant et formateur, peu importe leur grade, via notre organisme de formation OCTO Academy (aka OCAC). Eat your own dog food comme ils disent : les Octos eux-mêmes sont formés via OCTO Academy.
• Encourageant les personnes à grandir dans un cadre de charge cognitive maîtrisée. La Tech est un milieu exigeant dans lequel se cacher c’est renoncer à rester en tête du peloton. Chez OCTO, nous restons constamment dans la roue des géants du web afin de permettre à nos clients de bénéficier des meilleures pratiques du marché en les contextualisant à leur niveau de jeu, ça demande de rester en mouvement.
• Raccourcissant les boucles de feedbacks : permettre l’amélioration au plus tôt et le plus régulièrement possible. La vitesse d’apprentissage est proportionnelle à la longueur des boucles de feedback. L’agilité a été notre poison et notre potion, nous rendant, de fait, prêts pour l’étape amplement plus challengeante du produit.

Autonomy / L’autonomie

Les personnes ont besoin de sentir qu'elles sont maîtres de leur propre destin et qu’elles ont au moins un certain contrôle sur leur vie et leur activité ; plus important encore, les personnes ont besoin de sentir qu’elles sont en contrôle de leur propre comportement.

Ceci implique:

• Que l’organisation a posé un cadre qui favorise notre autonomie. Chez OCTO on dit souvent “demander pardon plutôt que la permission”, comme un mantra qui nous accompagne sur le chemin du refus de la perte d’autonomie et de responsabilité. Notre cadre d’autonomie, ou plutôt d’interdépendance, est explicite et clair. Lorsque parfois localement, il ne l’est pas, nous déclenchons une conversation pour le rendre explicite.
• La décentralisation des prises de décision au plus proche de là où s'exécute la conséquence de cette décision. Ce principe nous aide à lutter contre les intermédiaires, les proxis, les écrans, autant de niveaux d’indirection nuisant à la puissance d’une équipe autonome. En se posant régulièrement la question “qui est la meilleure personne pour prendre cette décision afin d’être les plus efficaces?”, on combat le réflexe de centralisation.
• De cultiver la prise de risque et la prise de position : permettre à tout le monde de jouer à son niveau de jeu maximum, même si l’échec arrive. Les équipes et les produits les plus remarquables sont ceux portés par des personnes “opinionated”. On n’a pas trouvé de traduction aussi criante que le concept anglo-saxon mais disons que ce sont des personnes qui ont une vision du monde qu’ils portent. Point commun : elles ont toutes un point de vue assumé, éclairé et revendiqué.

Mettre ses équipes en mouvement

Ces idées vous parlent mais vous ne savez pas trop comment les mettre en musique chez vous ?

Le combat que nous menons au quotidien pour vous aider à faire des logiciels qui déchirent, c’est celui contre le one size fits all et les réponses simplifiantes du marché du conseil et des ESN. Pour mieux comprendre pourquoi ce qui marche ailleurs ne fonctionnera pas forcément chez vous (et vice versa), vos hôtes Mathieu Moisant et Julien Tellier, vous proposent d’aller directement sur le terrain. Au travers d’interviews qui relatent différentes histoires et chemins, nous explorons ce qui est important pour nous, pour créer le cadre des équipes qui déchirent.

Et vous, quel contexte vous correspond le mieux ?

Un cap clair, un contexte spécifique et explicité, une culture marquée : c’est LE point commun qui relient les témoignages des expert.e.s que nous avons interrogés. Le résultat : une multitude de façons de faire, de sources d’inspiration dans lesquelles piocher et un champ des possibles passionnant à explorer pour toute entreprise qui souhaite elle aussi répondre à la question “Qu’est-ce qu’une équipe qui déchire ?”.

• Épisode #1 : Laurent Dutheil, “Une équipe performante, c’est avant tout une équipe qui collabore”
• Épisode #2 : Eric Pantera, “Nous assumons un modèle de tech émancipée et de construire l’équipe qui va avec”
• Épisode #3 : Soon in town: Sophie Muto, “Les entreprises qui déchirent, ce sont les orgas avec un vrai équilibre des forces”
• Épisode #4 : Soon in town: Romain Vailleux, “Une vraie culture partagée implique que personne ne se l’approprie seul”
• Épisode #5 : Soon in town: Régis Mertz, “Une transparence totale sur les indicateurs et une capacité d’adaptation constante pour éviter de se fixer sur des métriques qui ne reflètent plus la réalité du terrain”
• Épisode #6 : Soon in town: Et vous ? Contactez-nous (Julien Tellier ou Mathieu Moisant)

Envie d’aller plus loin ? Inscrivez-vous à notre newsletter.

Sources d’inspiration pour aller plus loin

Cette année, le thème d’USI (Unexpected Sources of Inspiration), notre conférence pour les dirigeant.e.s éclairé.e.s, gravite autour de la part incalculable du numérique. Cette part inexplicable qui donne lieu à des merveilles ou à des catastrophes, cette part que nous ne maîtrisons pas vraiment car elle mobilise les affects, les croyances, l’intime, le sacré, les mécaniques complexes et inexpliquées. Autant d’éléments qui, pour les organisations, sont à la fois des atouts pour leur progrès et des grains de sable dans les mécanismes. Dans un monde de plus en plus incertain, où la robustesse rimera avec adaptabilité, il y a fort à parier que les équipes qui déchirent devront apprendre à jouer avec cette part d’incalculable pour en faire un avantage concurrentiel.