Le piège culturel : le comprendre et en sortir

Rencontre avec une culture du 3e type. Tout va bien se passer…

Les missions que nous faisons sont toujours l’occasion d’une rencontre de cultures différentes, entre OCTO et ses clients ou ses partenaires. Cette rencontre est généralement très enrichissante mais peut parfois devenir en soi un problème. C’est dans ce cas que ce que j’appelle le piège culturel peut apparaître et singulièrement compliquer la vie des personnes impliquées.

La « culture »

J’adore ces pages en papier… un trait culturel ?

Avant tout, prenons un moment pour parler de ce terme, particulièrement polysémique et souvent mal employé ou compris. J’ai ressorti mon Robert préféré et je vous conseille également le très bon article Wikipedia. Son acception de “traits caractéristiques civilisationnels” est plutôt récente, jusqu’au XVIIIe siècle il s’agissait surtout de la culture agricole. Il s’est alors doublé de la “fructification des dons personnels permettant de s’élever au-dessus de sa condition initiale” puis, et c’est là que ça nous intéresse, des traits caractéristiques d’un groupe ou d’une civilisation, à savoir :

  • les valeurs
  • les normes
  • les institutions
  • les artefacts

Je retiendrai ici, plus simplement : L’ensemble des formes acquises de comportement.

La prestation : Une rencontre des cultures

La culture, ça se travaille. Merci Octo <3.

Lorsqu’un client et un prestataire décident de travailler ensemble, ce sont deux cultures qui vont se rencontrer, et plus l’identité culturelle des deux entités est forte, plus les individus auront tendance à s’appuyer dessus dans leurs schémas de réflexion (“schémas mentaux”). Chez OCTO, notre culture est très forte, car construite étape après étape depuis de longues années, à travers crises et succès.

C’est souvent le cas également chez nos clients, et même si les traits culturels n’ont pas toujours été formalisés ou mis en évidence, les conversations laissent percer des indices, des “chez nous, c’est comme ça”, ou des “ce moment a été important pour l’entreprise”, qui révèlent des valeurs, des comportements, ou des usages. Le critère “culture d’OCTO”, c’est-à-dire le fait que nous apportions dans la mission notre culture, est d’ailleurs recherché, parfois comme curiosité, parfois comme espoir que cela va booster la productivité ou la créativité.

Le piège culturel : Quand les cultures semblent trop différentes

Quand chacun pense que l’autre lui décoche des balles et que le match se gagnera par confrontation plutôt que par collaboration.

C’est quand les cultures en jeu sont très fortes et que la situation est durablement difficile que ce que j’appelle “le piège culturel” apparaît et risque de se refermer : lorsque survient un événement jugé dommageable, chaque personne pense que l’autre a agi de cette manière à cause de sa culture ; or, si l’origine du comportement est supposée culturelle, chacun pensera ne rien pouvoir y faire, donc la situation sera jugée insurmontable. Au lieu de revenir sur le problème et de chercher une solution, chacun restera dans son coin avec l’événement en question comme nouvelle pierre dans son jardin.

Petit à petit, le groupe se constituera non pas une histoire faite d’enjeux, d’apprentissages et de victoires, mais un long cauchemar peuplé de coups en douce, de supputations et de douleurs. C’est “eux” contre “nous”, et c’est une question de survie. C’est alors qu’on commence à entendre parler d’un “fossé culturel”, infranchissable et menaçant à la fois.

Est-il nécessaire de préciser que le nombre de personnes concernées, la rigidité contractuelle, la qualité de l’environnement ou la hauteur des enjeux peuvent être des facteurs aggravants ? Sans doute que oui, car il arrive que tout se cumule, rendant les situations rapidement explosives.

Comment en sortir ? Les émotions d’abord, le fond après

Le cœur d’artichaut souffre.

Dans ce type de situation, les émotions jouent un rôle fondamental, à plusieurs niveaux :

  • Tout d’abord, comme il n’y a pas de voie de sortie entrevue en raison du fossé culturel perçu, elles tendent à prendre le pas sur la raison à chaque difficulté rencontrée.
  • Ensuite, elles tendent à “charger” les personnes émotionnellement, dans la durée, ce qui les amène notamment à envisager les futures étapes comme inquiétantes voire menaçantes
  • De par leur asymétrie lors de conflits, elles cristallisent aussi les schémas d’opposition : attaquant/agressé, dans son droit/dans l’erreur, sincère/fourbe, colère/peur, etc.
  • Elles sont encore facilement absorbables par les personnes qui partagent une même culture, par empathie et mimétisme.
  • Enfin, elles créent des biais d’interprétation insurmontables pour traiter du fond correctement.

Et c’est là que le bât blesse, comme le rappellent des spécialistes de la négociation : “les tensions rationnelles sont devenues des conflits passionnels, […] il n’y a plus rien à négocier, il n’y a plus que des personnes en conflit.”

Entre un événement émotionnellement chargé et le traitement des problèmes de fond, il est donc indispensable de passer par une phase de “reconnaissance”, comprenez “de l’autre” (aknowledgement), de création non pas de valeur mais de valeurS.

La phase de reconnaissance indispensable avant la résolution de problème.
(Dans le livre cité)

D’autres auteurs parlent d’une étape de “réconciliation”, indispensable à maintenir la cohésion d’un groupe, son éclatement pouvant mettre en cause la survie des individus.

Dans cette phase de transition salutaire, chacun doit s’armer de patience et faire l’effort d’écouter l’autre, activement, profondément, avant de parler soi-même. L’intervention d’un tiers jugé “neutre” pourra être facilitante, tout comme un périmètre de protection par les managers, par exemple en temporisant sur des objectifs pourtant (op-)pressants. Des coachs, en particulier, pourront aider les personnes impliquées à trouver un cadre d’expression sécurisé et sécurisant pour recréer du lien là où celui-ci a souffert.

Traiter le particulier pour traiter le tout

Il n’y a que deux façons de démêler un sac de nœuds : soit en tranchant dans le tas et en perdant les liens, soit en démêlant les nœuds un par un.

Une différence est tout de même capitale par rapport à une négociation classique : là où les règles de cette dernière s’appliquent généralement à du bilatéralisme, en mission nous avons affaire à du “Massive Multi-Players”, avec une combinatoire de relations qui explose d’autant plus que le groupe a cherché l’auto-organisation et la responsabilisation maximale des collaborateurs.

C’est un sac de nœuds qu’il faut démêler. Il n’y a pas de bonne façon de faire :

  1. on regarde,
  2. on en repère un qui nous dit quelque chose,
  3. on essaye de démêler,
  4. et que ça ait été une bonne idée ou pas on recommence.

Devinez quelle est la principale qualité pour réussir ? La patience, à nouveau ! Pour savoir qui est la bonne personne pour vous accompagner, trouvez une pelote indémêlable : celui qui en vient à bout fera la preuve éclatante de cette qualité.

Le début d’un chemin : réparer les dysfonctionnements d’une équipe

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Les 5 capacités nécessaires pour une équipe efficace.

Dans son livre, Les cinq dysfonctionnements d’une équipe, Patrick Lencioni évoque les étapes nécessaires pour instaurer de la cohésion dans une équipe et pour qu’elle devienne fonctionnelle, en insistant sur la difficulté à y réussir et sur le courage indispensable pour aller au bout de cette démarche. Vous l’aurez compris, cette attention à la culture permet de travailler sur les deux premiers niveaux :

  1. La confiance mutuelle, en acceptant et en dévoilant ses vulnérabilités culturelles, puis en les intégrants à celles des autres.
  2. La capacité à avoir des conflits productifs, en n’hésitant pas à relever des problèmes potentiels et en en discutant ouvertement.

Les points suivants devront être traités les uns après les autres, mais ceci est une autre histoire.

La récompense : Une culture commune

Des cultures différentes qui s’associent peuvent soulever des montagnes.
Ou au moins des chaises.

Tous ces moments, s’ils résultent en de nouveaux liens et en une capacité constructive retrouvée, serviront de fondements aux valeurs, aux règles et à l’histoire communes à l’ensemble du groupe, une identité syncrétique nouvelle qui servira désormais d’exemple et de référence.

Parfois, l’alchimie ne prend pas, ou peine à prendre. La transformation du plomb en or n’est pas donnée à tous et parfois l’ingrédient magique est finalement indécelable au milieu de tous les facteurs en action dans un groupe. Nous avons malheureusement parfois tendance à mettre l’accent sur les facteurs qui risquent de faire ou font échouer la formule.

Mais j’ai eu la chance de vivre et de voir des équipes qui avaient traversé l’œil du cyclone et je veux croire que la bonne volonté peut mener à cette culture commune : celle-ci sera alors la seule chose qui permettra d’ouvrir un nouvel horizon après le succès comme après l’échec.

 

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