"Le Lean permet de "craquer" des sujets que l'on pensait incraquables" - Marc Demougeot - DSI Veolia Eau France
Transformation Lean d’une DSI
En juillet 2020 j’ai reçu un message LinkedIn de la part de Marc Demougeot. Il avait lu l’ouvrage « #hyperlean en action - pratiques de management pour l’âge du numérique » et souhaitait que l’on échange pour comprendre dans quelle mesure ces principes Lean étaient applicables dans le contexte de sa direction informatique. Nous avons eu un premier point d’échanges avec lui et Jean-François durant lequel je leur ai présenté notre démarche. Nous avons ensuite rapidement poser un séminaire avec l’ensemble du CoDir, séminaire durant lequel je les ai fait travailler en groupe sur des problèmes opérationnels très concrets qu’ils avaient rencontrés dans la semaine. L’approche pragmatique, rigoureuse et spécifique les a intrigués et très vite un premier manager s’est proposé pour tester l’approche sur une de ses activités : le support.
Près de dix huit mois plus tard, Marc et Jean-François Jurado (voir sa présentation ci-dessous) ont eu la gentillesse de nous allouer du temps pour partager le bilan de ce programme de transformation du Run, programme toujours en cours durant lequel quatre domaines et une douzaine de managers ont été embarqués. Un témoignage d’une grande valeur en ce qu’il apporte un éclairage sur les découvertes et les enseignements tirés par l’ensemble de cette organisation informatique d’un grand groupe hexagonal alors qu’elle se lance dans la mise en oeuvre du Lean.
(Voir aussi les articles du blog qui présentent deux retours d’expérience issus de ce programme : Créer les conditions de la réussite et Multiplier par dix la valeur livrée par une équipe de TMA.__)
Leader Lean : posture basse / posture haute
Il y a bien évidemment mille éléments nécessaires à la réussite d’une transformation mais le plus important reste l’alignement de l’équipe de direction et la posture du dirigeant. En effet, dans le Lean, nous regardons la réalité opérationnelle de très près et nous identifions très souvent des situations embarrassantes : il est impératif alors que le dirigeant oriente sa réflexion sur le pourquoi plutôt que sur le qui. Une approche qui crée les conditions d’un “safe space” pour l’amélioration continue, dans la mise en oeuvre de laquelle nous tâchons d’être doux avec les personnes et durs avec les situations - pour paraphraser un des “10 commandements de la Programmation sans ego” de Gerald Weinberg.
Pour la réussite de la transformation, le dirigeant lean doit adopter une posture mixte, tour à tour basse et haute. Basse dans l’incarnation du rôle de Servant Leader avec le questionnement ouvert, l’intérêt pour des problèmes très spécifiques pour comprendre comment les collaborateurs les résolvent ensemble, ou encore le support pour des sujets hors de l’influence de l’équipe et qu’il peut débloquer. Mais aussi une posture haute à travers une vision claire et sans ambiguïté qu’il donne à sa direction et le challenge qu’il propose aux équipes une fois qu’il a compris la nature des obstacles qui empêche celle-ci de réussir.
Pour nous les coachs, travailler avec un tel sponsorship est très confortable : dans le cas de Veolia, cela a créé un contexte propice à la réussite de cette transformation. Cette qualité de leadership apporte du sens aux équipes et nous donne les coudées franches pour engager les collaborateurs avec un alignement complet de la ligne managériale.
Marc et Jean-François
Marc Demougeot est Directeur des Systèmes d’Information de l’activité Eau de Veolia en France, une organisation d’environ 500 personnes qui gère les services numériques de quelque 14 000 utilisateurs internes pour 4 000 clients (collectivités, etc.) répartis sur l’ensemble de l’hexagone. [Note : depuis cet entretien, Marc est devenu CIO Veolia North America]
Il a entamé une profonde transformation de sa direction il y a cinq ans. Son objectif est d’améliorer la performance de son organisation et de mieux servir ses clients, les métiers et les utilisateurs. Il a démarré par une transformation agile pour améliorer les processus projets (le « Build ») et livrer mieux et plus rapidement de nouveaux services. Dans un second temps, il a choisi de s’intéresser au « Run » (Support, Maintenance, Infrastructures, Équipements) pour en améliorer la performance et aller chercher de nouveaux gisements d’amélioration de satisfaction client. Il a choisi le Lean et a contacté OCTO pour l’accompagner dans cette démarche.
Jean-François Jurado est manager Architecture & Méthodes et directeur du programme de transformation. Il veille à la définition et la mise en application des bonnes pratiques pour l’ensemble de la Direction des Systèmes d’Information de l’activité Eau de Veolia en France. Jean-François a dirigé la mise en œuvre du Lean au sein de cette dernière.
L’entretien
Pouvez-nous vous décrire la trajectoire de transformation de votre organisation jusqu’au démarrage du lean ?
Marc : Nous avons choisi de procéder à une transformation en profondeur, en travaillant sur plusieurs sujets simultanément. Nous avons revu à la fois nos méthodes de travail, nos lieux de travail, l’outillage de la DSI, notre organisation (avec une organisation miroir des organisations Métier, inspirée du modèle Spotify) pour avoir des équipes avec une forte autonomie. Enfin, nous avons modernisé les compétences de la DSI ainsi que nos infrastructures. Ces transformations avancent en synergie et se font écho : avoir des équipes autonomes avec leur infrastructure nous a apporté des gains significatifs en termes de fiabilité, de coûts et de cyber sécurité.
Jean-François : On a commencé toutes ces transformations en 2017 : la structuration des méthodes de travail et de notre roadmap, le passage au Cloud public sur tout notre Système d’Information, la mise en place des pratiques agiles / DevOps.
Pour quelles raisons avez-vous choisi l’approche Lean pour votre transformation du Run ? Quels étaient les problèmes auxquels vous étiez confrontés ?
Marc : Ce qui est intéressant est que cela a commencé avec des initiatives opérationnelles spontanées. Deux domaines (Opérations et Centre Support Client) ont commencé à travailler entre eux pour améliorer leur processus en partant de la vue utilisateurs. Cela a donné des premiers résultats mais nous nous sommes assez vite rendu compte qu’il était possible d’aider ces équipes en leur donnant des méthodes plus structurées. Nous sommes montés en compétence sur le Lean pour vérifier dans quelle mesure cela pourrait les aider à améliorer leur processus et la satisfaction client.
Jean-François : On avait commencé à appliquer des méthodes agiles classiques (Scrum) au niveau du Run après les avoir mises en place sur les projets. Mais ces équipes ne s'y retrouvaient pas vraiment. Les artefacts (rituels ou outils de pilotage) mis en œuvre alors ne reflétaient pas la véritable âme de l’agile : il y avait des éléments « apparents » de l’agilité mais pas dans ses fondements. On a donc cherché des méthodes qui s'appliquent à leur contexte.
Quels étaient vos attentes et vos objectifs dans cette transformation ? Quels étaient vos craintes ou points de vigilance?
Marc : L’objectif était de trouver un moyen d’accompagner cette initiative naissante avec une démarche structurée. C’était aussi de réussir à démontrer qu’on pouvait passer un cran avec de la méthode en matière d’optimisation du Run. Nous entendions un discours, qui revenait à tous les étages quand nous échangions avec le management intermédiaire ou les Instances Représentatives du Personnel, qui disait « On ne peut plus optimiser, on a fait tout ce qu‘on pouvait » alors que nous avions bien conscience de gisements d’optimisation non exploités. L’objectif dans un premier périmètre était de montrer ces gisements d’optimisation, pour améliorer le quotidien des équipes qui proposent des produits et des services.
Jean-François : Le but c’était aussi de changer l’état d’esprit au sein des équipes et de trouver les bons mécanismes qui permettent un déclic, pour que nos équipes arrivent à s’approprier ces méthodes de façon naturelle et simple et que cela devienne un réflexe dans leur quotidien.
Au niveau des craintes, elles étaient surtout liées au risque que cet essai n’aboutisse pas, ce qui nous aurait poussé à expérimenter d’autres méthodes ou principes.
Comment vous y êtes-vous pris pour lancer cette transformation ? Quels ont été les acteurs clefs de votre côté ?
Marc : Au sujet du lancement et de la façon dont on s’y est pris, ce qui est important c’est de donner le contexte dans lequel on a débuté, et qui influe directement sur le résultat. Nous avions essayé de transformer les méthodes du Run avec l’agilité, ce avec plus ou moins de résultat. Mais l’agile n’est pas trop applicable aux problématiques du Run.
Nous avons aussi lancé un programme d’accompagnement de l’équipe managériale, avec une démarche appelée Trust Management. Nous avons poussé pour l’autonomie de l’organisation : au niveau des Domaines (nos directions calées sur l’organisation métier) mais aussi au niveau des Chapters (l’équivalent d’équipes fonctionnelles). Avec tout cela, nous avions déjà contribué à créer un contexte favorable à la mise en œuvre du lean.
Nous avons alors commencé sur un petit périmètre, aux bornes de deux domaines, sur un sujet de service desk, avec une équipe pluri-disciplinaire. Nous avons appris de cette première expérience et ensuite nous sommes passés à l’échelle.
Jean-François : Les acteurs clefs sont l’ensemble de l’équipe : depuis le sponsor (Marc), les participants au sein des équipes à qui on montre de nouvelles façons de faire ; la pilote/manager (Lucie) qui a été très motrice sur le premier projet ; et bien sûr les coachs pour accompagner la transformation. Toute cette équipe doit être dans un état d’esprit prédisposé à la collaboration pour intégrer ces nouvelles pratiques. Si un des éléments ne fonctionne pas, alors c’est tout l’ensemble du processus de transformation qui ne fonctionne pas. On a créé une véritable cohésion et on s'est alignés collectivement pour faire de ce premier exercice un succès..
Comment cela s’est-il passé au début ? Quelles ont été les réactions des équipes et de la ligne managériale ?
Marc : Nous avons commencé par faire une première journée de formation au niveau du CoDir de la DSI. Cela nous a permis de partager les grands principes et surtout de donner envie. Rapidement, nous sommes tombés dans le concret. Les équipes concernées ont été formées et ont commencé à travailler sur un cas réel.
De mon côté, cela a été très intéressant car j’ai pu toucher du doigt des problèmes très opérationnels. Être capable de mettre sur la table des problématiques énoncées par les collaborateurs qui les vivent au quotidien a permis de mettre en lumière des dysfonctionnements que nous n'aurions pas pu envisager si nous les avions pris avec une approche Top Down. Le Lean nous a permis de « craquer » des sujets que l’on pensait incraquables.
Je vous donne un exemple : des éléments de la base de connaissance qui étaient rédigés par le Support N2 et non utilisés par le Support N1. Cela créait des tensions basées sur des jugements hâtifs (« Mais bon sang, on a livré ces éléments de la base de connaissance mais pourquoi ne les utilisent-ils pas ? »). La réalité de la situation était un manque de maîtrise dans le détail de l’outil ITSM, le processus de publication, ou l’utilisation de ces éléments pour pré-remplir des incidents avec les informations obligatoires à renseigner. Et quand nous avons laissé faire les personnes qui sont les acteurs au quotidien, ils ont pu tous travailler ensemble, en partant d’exemples concrets, et traiter ces sujets. Nous aurions pu faire des dizaines de réunions avec des dizaines de personnes sans aborder ce sujet. C’est cela que je trouve très puissant.
« J’ai pu toucher du doigt des problèmes très opérationnels. Être capable de mettre sur la table des problématiques énoncées par les collaborateurs qui les vivent au quotidien a permis de mettre en lumière des dysfonctionnements qu’on n’aurait pas pu envisager si nous les avions pris avec une approche Top Down. Le Lean nous a permis de “craquer” des sujets que l’on pensait incraquables »” (M. Demougeot)
Jean-François : Au départ, tout le monde était curieux et dans l’expectative, dans la volonté d’expérimenter pour voir si cela pouvait apporter quelque chose. Le fait d’être partis d’éléments factuels, de façon très pragmatique sur les situations rencontrées, a fait naturellement prendre conscience aux équipes des améliorations qu’on pouvait mettre en œuvre pour traiter leurs problèmes opérationnels. Le gros avantage qui a fait que cette démarche a été acceptée facilement, c’est qu’on s’est mis à la portée des équipes sans bagage théorique lourd pour améliorer le service rendu de façon évidente.
Quels ont été les premiers résultats ? Qu’a-t-il fallu ajuster au dispositif ? Dans quelle mesure ces résultats répondaient-ils à vos attentes ?
Marc : Les résultats ont été de deux natures. En premier lieu, on a obtenu rapidement des résultats concrets d’un point de vue opérationnel : amélioration du temps de traitement des tickets de support, baisse significative du backlog, amélioration de la satisfaction client, amélioration significative de la productivité. De plus, nous avons pris conscience de sources d’améliorations dans le management de nos équipes en matière de connaissance opérationnelle.
Nous ne faisions pas de Gemba [NDLR : aller sur le terrain avec les équipes pour discuter de problèmes très spécifiques] et nous manquions de culture opérationnelle. Nous avons pris conscience d’un manque de maîtrise des basiques du management opérationnel d’une équipe, en particulier le fait de factualiser ce qu’est une semaine ou une journée réussie. Dès les premiers entretiens et observations menés par les coachs, nous nous sommes rendu compte que nous avions des lacunes dans la formalisation de l’amélioration. Cela représente de nombreuses opportunités d’améliorer le management opérationnel des équipes.
« Nous avons obtenu rapidement des résultats concrets d’un point de vue opérationnel : amélioration du temps de traitement des tickets de support, baisse significative du backlog, amélioration de la satisfaction client, amélioration significative de la productivité. » (M. Demougeot)
Jean-François : En dehors des indicateurs qui montraient une nette amélioration, un résultat important pour moi était la prise de conscience du service que les équipes rendaient et des attentes de nos utilisateurs. Il s’agissait là d’un enjeu majeur : cela montrait ce qu’on avait loupé dans nos précédentes initiatives sur le Run : l’âme de l’agile, à savoir l’amélioration perpétuelle du service et la prise en compte des utilisateurs.
Nous avons créé un rôle de pilote manager des services de Run qui n’existaient pas auparavant, ainsi qu’un rôle de coach Lean interne, au sein de notre organisation, afin d’inscrire la transformation dans la durée et que ce coach puisse porter ce message au plus proche des équipes.
« Cela montrait ce que l’on avait loupé dans nos précédentes initiatives sur le Run : l’âme de l’agile, à savoir l’amélioration perpétuelle du service et la prise en compte des utilisateurs » (JF Jurado)
Pour chacun d’entre vous, quel a été votre rôle dans cette transformation ? Dans quelle mesure cette transformation vous a-t-elle aussi directement concernée ? Quels enseignements en tirez-vous d’un point de vue organisationnel mais aussi plus personnel ?
Marc : J’ai pris le rôle de sponsor de la démarche. Je suis allé challenger les équipes sur la définition des objectifs cibles, et j’ai mensuellement constaté les améliorations de chaque groupe de travail. J’ai la confirmation concrète qu’il est possible d’améliorer le Run (satisfaction des utilisateurs, maîtrise des coûts, productivité) en profondeur et en continu. D’un point de vue plus personnel, c’est une vraie prise de conscience des progrès qu’il nous reste à réaliser en matière de pilotage de l’activité.
« C’est une vraie prise de conscience des progrès qu’il nous reste à réaliser en matière de pilotage de l’activité. » (M. Demougeot)
Jean-François : En tant que manager méthodes, mon rôle est double. Tout d’abord développer les compétences des équipes et ensuite faciliter leur quotidien pour être performant. J’ai veillé à ce que les accompagnements se déroulent dans les meilleures conditions pour aboutir à leur réussite. Les enseignements que j’en ai tirés : faire travailler les équipes sur des éléments factuels et chiffrés de façon collaborative leur permet d’avancer beaucoup plus vite et beaucoup plus loin que lorsqu’elles restent dans des réunions sur des considérations ou des acquis des personnes. Il ne faut pas hésiter à tout remettre à plat et aller sur le terrain (Gemba) pour voir la réalité opérationnelle telle qu’elle se présente.
« Faire travailler les équipes sur des éléments factuels et chiffrés de façon collaborative leur permet d’avancer beaucoup plus vite et beaucoup plus loin que lorsqu’elles restent dans des réunions sur des considérations ou des acquis des personnes. » (JF Jurado)
Où en êtes-vous aujourd’hui ? Quels sont les résultats obtenus ? Quelles sont les prochaines étapes ?
Marc : À ce jour, nous avons largement déployé la démarche à l’échelle de la DSI. Les résultats obtenus sont pérennes et chaque mois dans chaque service nous continuons à observer des améliorations. Les dernières avancées en matière de bonnes pratiques sont même en train de se diffuser au-delà des services originels : suivi des indicateurs, standard de satisfaction utilisateurs avec appel des clients, capitalisation sur les retours...
Jean-François : On a déployé le Lean sur 4 domaines en 1 an, on finalisera en début d’année 2022 cette généralisation sur le dernier. L’enjeu est dorénavant d’adopter une culture globale sur le sujet en animant la transformation au niveau transverse pour finaliser le passage à l’échelle. Un second enjeu : porter notre expérience et nos réussites à l’extérieur de la DSI pour montrer comment cela s’est déroulé chez nous et inspirer d’autres équipes côté métier ou dans le groupe.
Si c’était à refaire, que changeriez-vous dans cette transformation de ces douze derniers mois ?
Marc : Sur Opérations (la première équipe accompagnée) on a fait un changement du modèle organisationnel et cela nous contraint à repasser par une phase de montée en compétences des nouvelles équipes.
Jean-François : Pas grand chose. Nous avons été très méthodiques et chacun a bien joué son rôle. A chaque fois qu’on a lancé une étape, nous l'avons validée avant de passer à la suivante. Il n’y a pas eu de gros problème ou de loupé.
Quel conseil donneriez-vous à un pair qui souhaite s’engager dans une transformation similaire ?
Marc : Je conseillerais de se former au plus vite pour comprendre les grands principes et de tester sur un petit périmètre.
Jean-François : Les trois sujets qui me viennent à l’esprit. Tout d’abord disposer des bons acteurs : sponsor, coach interne, manager, équipes sur les bons périmètres. Ensuite, ne pas être pressé dans la volonté de transformation, progresser lentement et sûrement. Enfin, anticiper la pérennisation dès le départ pour que la phase de transformation s’inscrive dans le temps et que les efforts soient capitalisés dans la durée.
Quelle a été la perception du Lean par les partenaires sociaux ?
Jean-François : Nous avons été transparents avec eux pour leur montrer ce qu’on attendait de la méthode, le plan de déploiement. Nos attentes étaient sur l’amélioration du service, la montée en compétence des collaborateurs et le travail au quotidien des équipes. Leur perception n’a pas été négative ce qui est appréciable pour ce genre d’initiative. Les personnes du CSE qui ont suivi l’accompagnement ont été plutôt favorables à la démarche.
Quelle est votre perception du service apporté par OCTO sur cette transformation ?
Jean-François : On a eu la chance d’avoir les bons acteurs au bon moment qui nous ont permis de franchir une étape sur laquelle on était bloqués.
Marc : Nous avons l’habitude chaque année de prendre beaucoup de plaisir sur les inspirations que nous partage OCTO dans le cadre de l’USI. Cette fois-ci, nous avons pu creuser un sujet sur la durée avec un accompagnement qui nous apporte énormément de valeur.
Marc, Jean-François merci beaucoup pour cet entretien et bonne continuation dans ce beau projet.
(Propos recueillis par Cecil Dijoux)