Le côté obscur de la pyramide

La Force

Précédemment, j’ai travaillé et évolué dans différents secteurs de l’industrie à savoir, l’aéronautique, la cosmétique, l’automobile tant dans des grands groupes que des PME. J’ai été opérationnel sur des lignes de production, accompagnant pour des projets LEAN et manager d’atelier de production.

J’ai débuté en tant que chef d’équipe dans l’automobile et ai travaillé avec mon directeur d’usine au bout de trois jours. Ce n’était pas un test mais une pratique courante de l’entreprise. Un manager opérationnel devait présenter à la direction les retours de l’analyse. Cela permettait d’être transparent et ainsi ce n’était pas la retranscription d’une tierce personne.Un incident qualité survenu chez un de nos clients devait être analysé et identifié. L’incident étant sensible, l’analyse était effectuée avec un opérateur, le N+1, des experts techniques, le responsable qualité de l’atelier et la responsable qualité de l’usine. Un dossier au format A3 était alors adressé au client. On avait arrêté la production de la machine pendant une heure pour analyser au plus près de la source l’incident.Le lendemain j’ai été invité au daily (point de synchronisation quotidien) de la direction pour présenter le problème et donner mon avis. C’était motivant d’intervenir dans ce contexte dès mon arrivée.J’en ai profité pour dire que le comportement de mon chef et de la responsable qualité n’était pas satisfaisant. En effet, ils avaient mis en cause l’opérateur au lieu de se concentrer sur l’origine du problème. La conséquence en avait été que l’opérateur (un intérimaire) s’était braqué et démotivé alors qu’il était un des meilleurs de l’atelier.J’ai ainsi  dû traiter prioritairement un nouvel incident de nature différente. Notre analyse avait été présentée en daily, et elle démontrait ,entre autre, que la présence des «chefs» n’avait pas de valeur ajoutée. La décision fut prise par le directeur que seuls les «sachants» seraient présents sur ce type d’atelier.

Cet exemple fait partie de mes nombreux souvenirs de même type dans l’industrie. Les décisions sont rapides grâce notamment au peu de niveau hiérarchique. En effet, j’ai rarement rencontré des usines dans lesquelles il existe plus de trois niveaux hiérarchiques au dessus des opérationnels, eux-mêmes regroupés en équipe de dix à vingt personnes. De ce fait, tout le monde se connaît, les choses se font vite et plutôt bien. Cela engendre des facilités de communication, quelques fois négatives (on ne peut rien cacher), mais la plupart du temps très bénéfiques, le «patron» est rapidement au courant , avec des prises de décisions logiques pour le terrain. Le changement est mieux accepté et facilite notablement la rapidité d’intervention  de l’entreprise.

Le côté obscur de la force

Au bout de quelques années à arpenter les ateliers poussiéreux et bruyants, j’ai décidé d’aller vers l’informatique pour découvrir un nouveau domaine.

J’ai d’abord été analyste puis ingénieur d’études pour connaître le métier d’informaticien. Après avoir passé du temps à comprendre tous les «jargons» et l’état d’esprit, je trouvais que tout était lent et qu’il fallait du temps pour prendre des décisions. Cela fonctionnait souvent dans le sens du haut vers les bas, et encore j’étais dans une petite DSI de deux cents personnes.

Après plusieurs années je suis revenu à mes premières amours dans une DSI de huit cents personnes. Un «patron» bien haut, des opérationnels bien bas (dans la pyramide), beaucoup de managers et des prises de décisions extrêmement longues. Aucun doute, ma vie professionnelle avait complètement changé, bienvenue dans le Côté Obscur de la Force. Je découvre des nouveaux mots comme Middle manager, Burn-out, Brown-out, etc. Des délais de réponse de plusieurs mois aux clients alors que dans l’industrie cela ne dépassait pas un jour sinon le client nous menaçait juridiquement. Fini Time to Market, SMED et autres. Moi qui souhaitais traiter du MUDA (gaspillage) j’étais comblé. J’ai également rencontré des personnes qui me disaient : «notre problème c’est que l’on a beaucoup de clients». Je n’arrive toujours pas à comprendre ces propos.

J’ai alors commencé à me transformer également. J’ai ainsi découvert que les opérationnels font du Scrum, enfin ils font des «cérémonies» seuls dans leur coin, sans que l’information ne circule. Je caricature exprès, mais c’est bien souvent le cas des équipes qui se lancent dans Scrum. Cela reste une mauvaise application de l’Agilité.

Vous l’aurez certainement compris avec le Côté Obscur j’ai découvert des équipes à l’image de leurs entreprises, très difficiles à bouger.

Les stormtroopers

Sous Dark Vador (les patrons ou directeurs) j’ai découvert les stormtroopers. Ils sont les middle managers dans les équipes. Des personnes qui ont le droit à l’erreur ou de faire ce qu’elles veulent mais à condition qu’il n’y ait pas de vague. En cas d’erreur le middle manager se fait «étrangler» par Dark Vador à distance.

Implicitement, à force de se faire remettre dans le droit chemin pour chaque prise d’initiative et de ne pas pouvoir sortir de la vision des chefs, les stormtroopers ne prennent donc plus la moindre initiative. La conséquence est que les «patrons» naviguent à vue la plupart du temps et se retrouvent dans une mauvaise direction qui n’est pas comprise par les opérationnels. Personne ne dit au «chef» que l’équipe ou le service va dans le mur.C’est le serpent qui se mort la queue, en bas les personnes ne comprennent pas ce qu’il se passe en haut et inversement.

Un exemple : il y a quelque mois je me suis retrouvé dans une situation où le DSI donne une date impossible à tenir à une équipe, personne ne dit rien et le jour «J» ça ne passe pas et tout est KO. Pour «faire plaisir» au client on fait un bilan (REX) avec des grands plans d’actions (pour prouver au client que l’on s’est occupé de lui) et comme le DSI ne communique toujours pas avec ses équipes il s’engage à nouveau sur une date mystérieuse non validée par ses équipes. Bizarrement, il se passe la même chose et on refait un REX pour comprendre ce qu’il s’est passé, etc…

Le résultat est un énervement important du DSI, des managers et des opérationnels perdus mais surtout usés.

Eviter le «bouche à oreille»

Vous connaissez probablement le jeu pratiqué par une dizaine d’enfants assis en cercle, l’un d’entre eux chuchote un message à l’oreille de son voisin lequel le répète à son voisin ect … Après un tour du cercle, le message initial qui avait un sens a été déformé au point d’en devenir hilarant: «Le macaroni du chien prédit l’avenir» plus il y a de participants, pire est la distorsion (Cf: livre de David Heinemeier Hansson et Jason Fried : Rework – Réussir autrement: Entrepreneurs, auto-entrepreneurs, patrons ou salariés (French Edition) . Maxima. Édition du Kindle).

Cela ne vous dit rien dans votre organisation ?

Vous savez l’opérationnel qui donne une information à son N+1, qui lui même donne son interprétation à son N+1, qui lui même transforme l’information à son N+1, qui lui même l’enjolive à son N+1 car cette information ne peut pas être donnée sans un filtre au directeur et ainsi de suite jusqu’au GRAND donneur d’ordre. Voire pire, si jamais l’information remonte tel quelle au patron, comme il n’est pas habitué à recevoir une information de ce type, il s’inquiète et «tire à vue» sur toute sa couche hiérarchique ou sur le déclencheur d’alerte.

Que font les middle manager ? Ils se demandent comment faire en sorte que cela n’arrive plus.

Ils espèrent qu’un phénomène qui arrive de manière continue (se faire tirer dessus par le patron) ne se reproduise plus. Ils essayent de mettre en place une méthode de filtre pour remonter les informations. Ils ne se rendent pas compte qu’ils sont en train de mettre en place un processus de «téléphone arabe» empiré.

Oui, c’est bien ce qu’espèrent ces fameux stormtroopers, sauf que Dark Vador veille au grain, on le retrouve partout et par manque de chance toutes les actions pour que cela n’arrive plus n’ont pas marché, ils réessayent mais ça ne marche toujours pas. Au lieu de se concentrer sur leurs collaborateurs ou leurs clients, ils s’usent sur la manière de satisfaire leur(s) patron(s).   

Le sens c’est la santé

Si je retourne du côté clair de la Force, les anciens chefs d’équipe avaient évolué dans l’entreprise. Ils étaient à des postes de support dans des équipes organisées comme les équipes de productions. Ils avaient compris que manager est une mission avec un début, une fin et non un poste ou un  statut.

Il y avait donc peu de managers dans notre environnement de prise de décision malgré la grande taille des usines et chacun avait le même sens. De plus, nous voyions presque quotidiennement notre Directeur.

Cela facilitait la prise de décision, il passait peu de temps à nous expliquer ses actions et on n’avait pas à les argumenter auprès des opérationnels. Tout n’était pas rose pour autant, les journées étaient très longues, nous avions une forte pression de réponse lorsqu’un incident client survenait. Mais proportionnellement j’étais moins fatigué car je n’avais pas à me battre et à déplacer des montagnes dès que j’avais une idée ou que l’on sortait de la route prescrite par les responsables. Il suffisait d’avoir analysé le pourquoi faire l’action et le chef donnait sa validation. On avait très peu de frein, l’entreprise était facile à comprendre et à bouger malgré une pression syndicale extrêmement forte.

L’équivalent des stormtroopers poussaient sans s’en rendre compte car ils avaient du sens à leur travail et à leur mission. On était impliqué sur tous les aspects qui impactaient notre activité. J’ai embauché des personnes sans qu’elles ne voient mon N+1, j’ai pris la décision de me séparer de personnes sans en parler à mon N+1. C’était en concertation avec les personnes de mon équipe mais pas obligatoirement avec mes chefs. Comme la direction de l’entreprise était claire pour nous, on n’avait pas besoin d’avoir un «chef paternaliste» pour valider nos décisions.

Retournons du Côté Obscur, essayez de vous projeter sur la situation précédente et demandez-vous quelle est la dernière décision que vous avez prise sans en parler à votre N+1 ou +2 ?  Maintenant, regardez toutes les décisions que vous prenez tous les jours pour vous ou votre foyer. Ne sont-t-elles pas importantes ? N’êtes vous pas capable de prendre des décisions ?

Soyons vigilant à la santé de nos managers. Pourquoi recruter une personne si c’est pour la brider continuellement.

La question n’est pas de dire qu’il y a trop de managers mais de se concentrer sur la valeur des personnes et ce qu’elles peuvent apporter à l’entreprise. Nous étions beaucoup de managers dans l’industrie mais nous avions tous cette soif de sens et d’objectifs clairs. Nous n’étions pas présents pour être les bras droits ou secrétaires de nos N+1 ou +2.

Comme nous avions tous les jours un point d’échange l’information circulait facilement sans mail ou compte rendu rédigé. Si besoin, on intervenait comme je l’ai fait pendant le daily direction. Les sachants s’exprimaient et cela permettait de mettre en avant des personnes de tout niveau dans l’entreprise. Lors des audits clients on faisait venir le client dans l’atelier et l’opérateur échangeait avec l’auditeur.

On allait tous dans le même sens pour faire bouger l’entreprise dans la bonne direction :

Un commentaire sur “Le côté obscur de la pyramide”

  • et oui, la subsidiarité, la confiance, l'autonomie sont des concepts pas toujours simples à mettre en place dans une organisation de type DSI pour plein de bonnes et de mauvaises raisons. Mais certains y arrivent. Une bonne façon de démarrer est de travailler en transparence avec ses collaborateurs et ses patrons, ne surtout pas hésiter à parler, tout le monde peut avoir des bonnes idées, tant que l'on ne se cantonne pas à se plaindre. Toujours apporter un soucis avec au moins une piste de solution et oser.
    1. Laisser un commentaire

      Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *


      Ce formulaire est protégé par Google Recaptcha