L’arrivée de l’agile à OCTO 5/6 : Marc Cherfi

Cette interview fait partie d’une série, vous trouverez les autres à cet endroit.

Le 3 avril 2018

Marc Cherfi est arrivé à OCTO en 2004 en tant qu’architecte logiciel et architecte de SI. Il a travaillé à la direction technique avec Pierre Pezziardi. L’arrivée des agilistes l’a amené à expérimenter de nouvelles pratiques sur ses missions d’architecture pour ensuite changer de métier. En 2007, il a commencé à aborder le sujet du changement sous d’autres angles que celui de l’agile pour travailler aujourd’hui sur le culture hacking.

Comment s’est passée l’arrivée des agilistes à OCTO ?

Comme une phase d’émulation, parfois agressive dans les débats et avec plus ou moins de mauvaise foi, des trolls qui pouvaient être poussés loin dans les mailing-list et puis parfois des pépites. Cela m’a beaucoup inspiré et parfois aussi heurté.

On interprétait le discours des agilistes comme des trolls parce que ce qu’ils disaient nous piquait et qu’au fond leurs diagnostics étaient justes. Cette phase parfois un peu chaotique montrait bien que nous étions en train de basculer.

J’ai beaucoup apprécié les premiers ateliers du changement par Emmanuel Gaillot sur l’accompagnement au changement. Ils m’ont beaucoup inspiré et m’ont permis de nouer des liens puis de m’appuyer sur ces personnes de temps en temps. En agile, tout était à faire : nous n’avions rien sur quoi nous baser et le métier de coach n’était pas reconnu en tant que tel. On ne nous appelait pas en mission pour ça.

À cette époque, j’ai basculé dans l’agile, tout seul dans mon coin. Par exemple, dans un audit d’architecture et de pratiques de développement, j’ai commencé à me mouiller en mettant en place une dynamique d’organisation plutôt agile et collaborative.

Qu’est-ce qui faisait que les choses avançaient ?

A l’époque, nous avions une capacité à faire descendre le niveau de violence des échanges par de l’informel : prendre des bières ensemble, se croiser en mission ou s’envoyer des petits messages. Ainsi, j’ai été deux ou trois fois chahuté parce que j’avais une approche un peu plus ouverte et souple, par exemple sur les cellules d’architecture, mais souvent, ensuite, il y avait des excuses et des explications entre deux portes.

Nous pouvions donc nous lâcher et, en même temps, quand nous dépassions les bornes, nous avions cette capacité de régulation ou on nous invitait à l’avoir, car on voulait préserver le lien malgré tout. Nous savions alors mettre en conflit les choses, même si la communication était parfois maladroite.

Nous n’étions pas très nombreux à l’époque, c’est un élément-clé car cela permettait des régulations directes.

Assumer ce conflit était une marque de fabrique d’OCTO, Ludovic Cinquin contre Pierre Pezziardi en était une représentation à l’échelle de la direction. Je ne dis pas que l’un ou l’autre avait raison car ce n’était pas l’essentiel, l’essentiel était le fait d’assumer et donc d’aller au fond de ce conflit. Ce conflit créait de la variété et au final, c’était appréciable, on ne nous disait pas "choisissez votre camp ou disparaissez". Aujourd’hui, il y a plus de monde et paradoxalement davantage d’homogénéité, on se prive donc de la puissance de la confrontation.

Le troisième aspect, c’était l’envie de faire du nouveau, même s’il était variable d’une personne à l’autre. Cette envie était déjà dans la construction d’OCTO avant même l’arrivée des agilistes, sinon on n’aurait pas embauché des gens comme ça.

Comment as-tu vécu cette période ?

Je pouvais monter dans les tours à l’époque, ou être indigné à ma manière. Souvent, cela voulait dire le garder pour moi, car je ne suis pas du genre troll, mais il m’est arrivé de répondre aussi ou de critiquer, d’être un peu cynique, voire méchant.

Sur la tendance, je pense que je le vivais très bien, car c’était hyper stimulant, cela m’a incité à participer : je n’ai pas participé à l’atelier du changement par hasard.

Je suis content qu’on m’ait fait violence, car cela m’a transformé et grâce à cela j’ai changé de métier et je ne le regrette pas aujourd’hui.

Et avec les clients, comment passait le mélange entre architecte et agiliste ?

Ça ne se passait pas toujours bien, je crois. Dans certaines missions, le client critiquait nos démarches ou les Octos se critiquaient entre eux. Les missions sur l’agile n’étaient pas très nombreuses au début : on cherchait le marché et le marché n’était pas du tout réceptif.

Les agilistes ont été des pionniers dans leur discours. Certains se sont épuisés à convaincre.

Des gens comme moi se sont inscrits dans leur sillage : nous testions des trucs dans des missions qui n’étaient pas forcément agiles au sens strict sans forcément vouloir tout révolutionner. La question était de faire autrement un métier de conseil et d’apporter une nouvelle dimension au regard de consultant.

Au final, ce sont les consultants architectes qui ont le mieux vendu l’agilité, les architectes de l’époque dont certains ont changé de métier depuis.

Après, des succès ont confirmé notre approche puis le fait de mener à bien des projets a permis de l’emporter.

Qu’est-ce que ça a changé à l’architecture ?

On ne fait plus les missions de la même manière, il y a beaucoup plus de mise en conversation, de co-construction. L’agilité a apporté l’idée qu’un plan dressé dans son coin ne sert à rien, cela a commencé avec la déconstruction de l’architecte "tour d’ivoire".

Quand je me retrouvais dans une cellule d’architecture au dernier étage de la tour d’ivoire et que je proposais d’aller faire du binomage pour aller expliquer aux équipes projets les frameworks qu’on préconisait, on me regardait avec de grands yeux.

Ensuite, dès son origine, le métier d’architecture est un boulot d’abord organisationnel. Les architectes devraient donc être les premiers à pousser les approches collaboratives, ce qui n’a pas toujours été le cas.

Faire de l’architecture en s’affranchissant de cette dimension, cela veut dire prendre le risque que le plan termine dans un placard ou, pire, soit mis en œuvre et détruise les compétences et les envies des uns et des autres et au final les liens entre les personnes.