L’arrivée de l’agile à OCTO 1/6 : Christophe Thibault

Cette interview fait partie d’une série, vous trouverez les autres à cet endroit.

Le 23 mars 2018

 

Christophe Thibault

Christophe Thibaut est à OCTO depuis octobre 2005 et s’intéresse plus particulièrement aux différents aspects de la prévention et du management de la qualité. Depuis quatre ans, il est dans la tribu Craft dont la vocation est d’aider les clients dans leurs pratiques de développement, principalement autour de la qualité.

Comment voyais-tu les architectes et l’architecture de SI avant d’arriver à OCTO ?

Quand j’ai commencé ma carrière, en 1988-1989, il n’y avait pas spécifiquement d’architectes : il y avait des chefs de projets, des développeurs qui connaissaient plus ou moins bien la technologie, mais pas d’architectes. J’ai vu apparaître ce métier spécifique chez mes clients.

Des architectes ont commencé à pointer le bout de leur nez quand j’étais chef de projet dans une grande banque. Je les entendais parler de technologies nouvelles, à l’époque c’était l’objet et CORBA. Ces interlocuteurs parlaient technique mais n’étaient pas impliqués dans des développements, ils s’intéressaient plus aux choix technologiques.

Ensuite, dans d’autres missions, j’ai d’abord vu des DBAs puis des architectes qui ne parlaient plus seulement de base de données et de modélisation mais aussi de l’ensemble de l’application.

C’était nouveau pour moi car, venant de la micro-informatique, j’avais l’habitude d’une certaine autonomie des équipes dans le design des applications.

Avant d’entrer chez OCTO, les architectes étaient des espèces de spécialistes-généralistes avec une approche relativement haut niveau donc assez abstraite. Certains étaient très crédibles mais d’autres racontaient n’importe quoi.

Qu’est ce qui t’as fait venir à OCTO qui se revendiquait comme un cabinet de conseil en architecture de SI ?

J’avais déjà des copains dans la place qui faisaient un travail de coaching autour de l’agilité, qui m’ont parlé d’OCTO en me disant que c’était différent de ce qu’on pouvait voir ailleurs et qu’on pouvait y faire des choses intéressantes.

À l’époque je cherchais à développer mes compétences en facilitation et coaching autour de l’agilité et notamment l’eXtreme Programming (XP).

Quelles ont été les premières réactions lorsque tu es arrivé à OCTO et que tu as commencé à côtoyer des architectes ?

Au début, ça a été un choc car très peu d’architectes partageaient ma conviction qu’on pouvait couvrir une application de test unitaires et que ça donnerait à cette application une certaine solidité pour le refactoring et le redesign. Il y a eu beaucoup de discussions sur ces sujets.

Un moment à OCTO, il y a eu ce qu’on a appelé les bleus et les gris. Les bleus, c’étaient les architectes et les gris les coachs, je crois que les couleurs avaient été choisies par Pierre Pezziardi. Cet étiquetage n’a pas été bien vécu par tout le monde.

Notre premier combat sur l’agile c’était le big design upfront. Il faut se rappeler de quoi on sortait : des années passées à faire des diagrammes UML dans Rational Rose pour l’ensemble des classes avant de toucher une ligne de code. L’enjeu c’était de dire : en faisant du XP et du TDD, vous avez un design évolutif et ce design est émergent.

Cette idée même de design émergent choquait pas mal les architectes, qui disaient que des personnes qui ont un savoir doivent prescrire les choses et prendre les décisions structurantes. Sur ce point le changement a pris quatre à cinq ans et ça a été un peu difficile.

D’un autre côté, quand on parlait outils et tests, les architectes étaient plutôt des alliés grâce à leur connaissance de l’écosystème Java.

Qu’est-ce qui était le plus difficile au début ?

La culture OCTO était très homogène. Quand on arrive, on est forcément très différent et il faut se faire sa place. J’avais quarante ans en arrivant et mon expérience m’a été utile pour m’intégrer.

J’avais une rhétorique assez bien affutée sur TDD, les tests et le design émergent, et j’exerçais ma rhétorique sur les mailing-lists et on se disputait avec les architectes.

Le plus compliqué c’était « qu’est-ce qu’on va faire pour aider nos clients ? ». Ce n’était pas une question d’architecture mais une question commerciale : « est-ce qu’il y a une opportunité sur l’agile ? »

Quand je suis arrivé chez OCTO, on finissait de se poser cette question « est-ce qu’on va sur l’agile ou pas ? ». Et finalement, on y est allé.

À quel moment l’équilibre entre architectes et agilistes est-il arrivé ?

L’équilibre est arrivé quand on a réussi à trouver du business pour tout le monde.

À un moment, les architectes se sont demandés quel allait être leur avenir chez OCTO. Ca n’a pas duré longtemps car on a continué le conseil en architecture, mais c’est arrivé.

J’ai longtemps cru que le poste d’architecte allait se dissoudre dans le travail autour du développement et de l’organisation, de la même manière que je crois que le poste de coach va se dissoudre dans le travail autour du dialogue de l’équipe.

L’agilité n’a plus fait question autour de 2010 : quand on préconisait une démarche de développement chez nos clients, c’était de l’agile, plus personne ne conseillait un cycle en V.

Avec les clients, comment se passait le mélange architectes / agilistes ?

Je me souviens d’un incident précis où j’ai cru que je n’allais pas rester à OCTO, pendant une réunion client avec un architecte OCTO où on parlait de la documentation du projet.

J’ai posé quelques questions et j’ai mis en évidence qu’un logiciel qui fonctionne vaut mieux qu’une documentation exhaustive, et que la documentation n’était pas une vraie priorité même si tout le monde disait le contraire.

En sortant l’architecte m’a dit que je ne devais pas remettre en question ce qui avait été défini avec le client et je me suis dit que ça n’allait peut-être pas fonctionner pour moi chez OCTO. Au final, ça a très bien fonctionné.

Au contraire en général les clients apprécient d’avoir des points de vue différents entre un agiliste et un architecte.

Qu’est-ce que les architectes t’ont appris ?

Les architectes à OCTO m’ont donné une conscience aigüe de la politique dans une entreprise, surtout dans une grande entreprise. Dans une grande entreprise, il y a du monde, donc certains des choix qui sont pris, et qu’il faut prendre, ont des conséquences très floues.

Dans un tel contexte il y a toujours de la politique : comment communiquer, avec qui, qui est avec moi dans l’entreprise pour faire évoluer une techno ou une méthode, et qui sera contre moi et qu’est-ce que je peux y faire ?

Ce n’est pas du tout la même approche que de coacher une équipe agile : quand on coache une équipe agile on essaie de s’écouter pour essayer d’aider l’équipe à s’améliorer.

Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu faire pour que l’arrivée de l’agile à OCTO se passe mieux ?

Je pense qu’il y une phase nécessaire d’appropriation des idées, et qui dit appropriation des idées dit nécessairement conflit d’idées.

On ne peut pas être passionné par ce qu’on fait sans être parfois en conflit sur ce qu’on veut faire ou sur la manière dont on pense que cela doit être fait.

Je crois au consensus et pas au compromis.

Après tout ce temps, qu’est-ce que tu n’as toujours pas compris chez les architectes de SI ?

Ce que je n’ai toujours pas compris, c’est la question que je leur ai posée à la DuckConf : comment est-ce qu’ils influencent leurs entreprises ? C’est ce qui me tétaniserait si par absurde je devenais architecte de SI dans une grande entreprise.

Si je prétendais avoir des solutions viables et pérennes à des problèmes structurants et énormes comme la sécurité ou performance, comment s’y prendre pour convaincre un board de prendre la décision de mettre de l’argent ici plutôt que là ?

Comment avoir de l’influence dans l’incertitude alors que mon expérience est que les managers des grandes entreprises détestent l’incertitude ? Je ne sais pas comment font les architectes.

2 commentaires sur “L’arrivée de l’agile à OCTO 1/6 : Christophe Thibault”

  • Merci pour cet interview très intéressante. La phrase "Je crois au consensus et pas au compromis." n'est pas très claire pour moi. Est-il possible de préciser ?
  • Oui. Un consensus est constitué par l'accord de tous sur une solution, sans qu'il soit nécessaire de voter, c'est à dire en vertu de la qualité de la solution et de la volonté de tous de créer un produit remarquable. Un compromis consiste à prendre un peu d'éléments de part et d'autres de l'ensemble des solutions possibles afin d'essayer de contenter tout le monde, et ce au détriment de l'intégrité du produit. Je pense qu'une équipe devrait rechercher le consensus, et non le compromis. C'est à dire que l'idée finalement choisie par l'équipe ne devrait pas être altérée simplement parce que l'équipe n'arrivait pas à s'accorder. Par exemple: une partie de l'équipe pense qu'il faut écrire des Tests Unitaires, y.c là où c'est difficile à faire (et a fortiori pour cette raison). Une autre partie de l'équipe juge que c'est une perte de temps. Une équipe dans le consensus trouverait un moyen de résoudre la difficulté et ainsi améliorer son standard. Une équipe dans le compromis dirait : certains pourront en écrire, d'autres pourront ne pas en écrire, créant ainsi un double standard.
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