LANCER UN PROGRAMME AGILE MULTI-ÉQUIPES : 2 – LE BIG KICK-OFF

Le why ?

La réussite d’un programme agile multi-équipes repose sur les mêmes principes que pour une seule équipe : Simplifier l’organisation et miser sur les interactions pour libérer l’intelligence collective.

Pour ce faire, vous pouvez appliquer les principes de la croissance organique mais si cela n’est pas possible parce que le programme est déjà en retard, sur-spécifié et que plusieurs équipes vont être rapidement mobilisées pour le réaliser… Je vous recommande d’organiser un Big Kick OFF Agile.

Le Big Kick Off est un événement qui consiste à réunir tous les acteurs du projet, de prendre un peu du kick-off de projet classique, d’ajouter une dose de cadrage 360°, de Big Room Planning et de forum ouvert puis de laisser mijoter le tout pendant 3 jours. Ce séminaire permet d’assurer la co-réalisation du cadrage, d’aligner l’ensemble des équipes sur le sens du projet et les moyens de le réaliser tout en créant les liens interpersonnels qui leur permettront de dépasser les obstacles qu’elles ne manqueront pas de rencontrer avant la livraison.

Ce n’est pas parce que le programme a mal démarré qu’il faut se priver de toute agilité.

 Le cas théorique

Imaginons que votre programme (aka “gros projet 4.0 du patron”) vise à livrer une machine à café révolutionnaire, bardée de capteurs IOT,  connectée au cloud et dotée d’une interface tactile, d’un assistant vocale et ceci pour que, par la grâce du machine-learning, tous les utilisateurs reçoivent un café personnalisé tant en terme de goût, de température que de taux de caféine et qu’ils puissent consulter l’évolution de leur consommation via une interface mobile qui communique avec leur application “Santé” préférée.

Jusque là rien de surprenant mais, puisque le projet a été annoncé aux actionnaires, vous devez réaliser ce petit bijou dans l’année en misant sur une partie des équipes existantes et votre plus grand défi va être de les faire travailler ensemble. Là ou il est habituellement difficile de faire collaborer deux équipes de développement, vous allez devoir synchroniser des développeurs back-end, front-end web et d’applications natives, des ops, des architectes, des électromécaniciens,  des designers, des experts en UI tactile, des consultants en IOT, des experts BI, des métiers, des testeurs, des responsables sécurité et j’en oublie volontairement.

 En pratique

Pour injecter de l’agilité dans un programme démarré en cycle en V, je vous invite à créer un événement sur environ 3 jours où chacun pourra trouver du sens dans le travail à venir et où une somme de petites équipes pourra devenir un collectif attentif à la qualité de ses interactions et à la résolution des besoins réciproques.

L’ agenda de ces 3 jours doit être suffisamment cadré pour être productif tout en restant suffisamment souple pour que chaque équipe puisse l’adapter aux besoins qui ne manqueront pas d’émerger.

Le dernier Big Kick Off que j’ai animé à suivi les 10 phases suivantes :

  1. La plénière d’introduction
  2. La démonstration
  3. L’appropriation de la vision
  4. L’estimation de la feature map
  5. Le partage des risques
  6. La planification par équipes
  7. La résolution des dépendances
  8. La présentation du planning commun
  9. Le Forum Ouvert
  10. La clotûre

JOUR 1

La plénière

La plénière correspond au “kick off” traditionnel et consiste à réunir toutes les équipes dans un amphithéâtre pour leur présenter le projet. Attention, cependant, à ne pas transformer cette présentation en 2h de monologue de l’un ou l’autre des dirigeants de l’organisation. L’objectif est de fournir aux équipes toutes les informations qui peuvent leur être utiles pour la suite et c’est pourquoi je recommande que chaque métier y présentent les éléments de contexte :

  • La direction explique les enjeux stratégiques
  • Le produit présente les besoins clients et les principales fonctionnalités
  • Le design présente ses intentions
  • Les acteurs techniques présentent les choix d’architecture et le contexte technique
  • Les coachs facilitateurs présentent l’organisation et les différentes équipes impliquées puis ils détaillent l’agenda des trois jours et l’organisation
  • etc.

La plénière pose le ton des trois jours et c’est pourquoi il est important que le “management” montre l’exemple de la collaboration entre métiers en livrant une prestation rythmée et de qualitée ou chacun s’exprime en cohérence avec les autres. La plénière permet également de récolter du feedback et de répondre à toutes les questions. Pour ce faire, il ne faut pas hésiter à utiliser une app dédiée pour gérer les questions et gamifier l’exercice. Le seul fait de planifier ces 3 Jours et de commencer par la plénière tend à provoquer l’alignement des managers et des acteurs clefs et à poser les bases d’une collaboration de qualité (après quelques réunions remuantes de préparation où les égos s’expriment).

La démonstration

Au cours ou à la suite de la plénière, une phase de démonstration peut être utile afin de:

  • démontrer les besoins clients dans la pratique car rien n’est plus puissant que la parole du client pour aligner des équipes et donner du sens au travail.
  • partager les dernières innovations produits ou techniques qui viennent ou qui vont être mises sur le marché avant la sortie de votre Cafetière du futur. En effet, il n’est pas rare que ce type de projet doivent s’appuyer sur des éléments techniques ou fonctionnels dont tous n’ont pas encore connaissance. Il est également probable qu’une partie des équipes ne soient pas familière des projets “machine à café” car traditionnellement affectée sur les projets “Toaster” ou “Machine à gaufre 3.0”

Une fois terminée la plénière et la démonstration, il est temps de répartir les personnes par équipes et de passer aux choses sérieuses.

L’appropriation de la vision

Contrairement à ce que l’on pense, ce n’est pas parce que les équipes ont assisté à une présentation de 2h et que des posters sur la stratégie à 3 ans sont affichés depuis 6 mois dans tous les open-space qu’elles ont pleinement compris et intégré la vision, le sens du projet et le lien avec les enjeux stratégiques. Il est important de reformuler, re-préciser la vision puis de construire le manifeste de chaque équipe.

Pour commencer, divisez l’équipe en sous-groupes de 2 ou 3 personnes puis demandez-leur d’exprimer la vision du projet en complétant le manifeste suivant :

POUR : Les clients du projets

QUI ONT BESOIN : Leurs besoins

NOTRE SOLUTION : La machine à Café 4.0

PROPOSE  : Proposition de valeur

JUSQU’À : Critères de succès du projet du point de vue client

ET : Résolution des enjeux d’entreprise

Demandez ensuite à chaque sous-groupe de présenter son manifeste puis faites les converger vers un manifeste commun. C’est le moment où de nombreux points vont être précisés et des incompréhensions résolues.

Ceci fait, demandez-leur de réaliser de la même manière (sous-groupes puis convergence)  le manifeste de l’équipe. Il s’agit cette fois-ci de poser la vision de l’équipe et de sa contribution particulière à l’ensemble du projet. De cette manière, toutes les équipes pourront donner du SENS à leur activité et développer une vision client-centrique. Dans certains cas, comme avec une équipe API, le manifeste aura peut-être pour clients les autres équipes du projet et il est alors d’autant plus important de bien définir les besoins des autres équipes et de se mettre d’accord sur la proposition de valeur de la solution proposée.

Pour finir et si les lieux le permettent, réunissez toutes les équipes pour partager les manifestes de chaque vision. En l’espace d’une matinée, toutes les équipes se sont appropriées le SENS du projet et ont défini COLLECTIVEMENT leurs rôles respectifs. Les langues se sont déliées, les dynamiques de co-construction et de convergence sont lancées, il est temps de donner le signal du déjeuner. Les cerveaux vont pouvoir se reposer et l’organisation informelle va prendre le relais et poursuivre les échanges avant l’étape suivante.

L’estimation de la feature map

Une fois tout le monde revenu de déjeuner et les équipes reconstituées, il est temps de rentrer dans le vif du sujet : la “feature map”. Il appartient alors aux product owners, chefs de projet et autres personnes en charge du backlog des équipes de présenter les différents éléments à réaliser. Cela peut être fait sous la forme d’une “experience map” pour les équipes orientées “expérience client”, sous la forme d’une feature map priorisées ou d’une liste de briques techniques. L’important c’est que chaque équipe puisse challenger les priorités et se mettre d’accord ce qu’il faut réaliser. Grâce à l’atelier vision, chacun est propriétaire du sens du projet et les équipes peuvent proposer de nouvelles idées ou un nouveau découpage pour délivrer de la valeur plus rapidement au client et démarrer une dynamique itérative et incrémentale.

Au fur et à mesure que sont présentées les fonctionnalités, les équipes les estiment, négocient le périmètre et commencent à relever les dépendances avec les autres équipes.

Pour estimer, je recommande d’utiliser la taille de tee-shirt:

S : Petite taille / charge de travail

M: Taille normale / charge normal de travail

L : C’est long ou compliqué

XL: C’est long ET compliqué → À re-découper.

Si l’équipe n’est pas à l’aise avec le domaine fonctionnel, cherchez un élément sur lequel tout le monde s’accordera et qui servira d’étalon pour la suite.

On ne cherche pas ici à estimer précisément le nombre de jours/homme nécessaires mais plutôt à interroger chaque fonctionnalité, à commencer à s’interroger sur le comment et à re-découper. Ce moment d’estimation permet de créer la relation entre le représentant métier ou PO et l’équipe tout en permettant à tous de partager une vision concrète du projet.

Au fur et à mesure de l’estimation, les équipes peuvent commencer à lister les dépendances, c’est à dire un livrable d’une autre équipe nécessaire pour commencer ou terminer la réalisation d’un élément. Certaines équipes particulièrement à l’aise pourront même démarrer le travail de planification au fur et à mesure et ainsi mettre en regard les priorités business avec les contraintes techniques.

Cet atelier d’estimation peut être plus ou moins long selon la maturité des équipes, le degré de préparation et la profondeur de la connaissance technique et fonctionnelle mise en jeux. Il n’est pas rare que les équipes n’avancent pas au même rythme. Les plus rapides pourront commencer les ateliers du jour 2. Dans tous les cas et même s’il faut conserver les équipes sous tension en rythmant les ateliers, il est important de prendre tout le temps nécessaire. Si une équipe a besoin de tout l’après-midi, voir même de déborder sur le lendemain, c’est OK ! Ce moment est précieux et conditionnera la suite du projet.

Si toutes les équipes ont terminées, invitez-les à se présenter mutuellement le résultat de leur travail. Ainsi, toute le monde aura une vision plus précise du “qui fait quoi” et commencera à être conscient des dépendances mutuelles.

N’hésitez pas à faire venir le management et les stakeholders du projet pour qu’ils prennent connaissance du résultat de la journée et puissent répondre aux questions que se posent le groupe.

Clôture du jour 1

Pour clore la journée, rappelez tout ce qui a été fait, demandez un R.O.T.I (note sur 5 pour évaluer le retour sur le temps investi), présentez l’objectif du lendemain et donnez à tout le monde rendez-vous à une heure précise pour le petit déjeuner.

JOUR 2

Pour démarrer le jour 2, prenez le temps du petit déjeuner. Il est bon de laisser se recréer les discussions informelles autour de viennoiseries fraîches et de café de qualité. A ce propos et de manière générale, ne lésinez pas sur les moyens car plus le projet est stratégique plus il est important de valoriser et de prendre soin des personnes qui vont le réaliser.

Une fois tout le monde arrivé, rappelez l’agenda de la journée et lancez la suite des événements en commençant par l’atelier risque.

Le partage des risques

Les peurs et les non dits sont les plus dangereux maux d’un projet. Pour les adresser, je vous recommande de créer un contexte favorable à l’expression par l’atelier risque.

En utilisant une simple matrice ROAM en 4 axes (Resolved, Owned, Accepted, Managed), les équipes peuvent mettre les non-dits sur la table et se responsabiliser pour mettre en place des contre-mesures. Les risques qui ne sont ni résolus ni acceptés pendant la séance auront au minimum un “owner” chargé de trouver une solution.

Le fonctionnement est simple :

  1. Chaque personne écrit sur des post-it les risques concrets et réalistes que l’équipe risque de rencontrer
  2. Chacun partage ses risques un par un.
  3. Les risques sont triés : Est-ce vraiment un risque ? Est-il déjà résolu ?  Est ce que l’on peut faire quelque chose ? Est ce qu’on accepte de vivre avec ? A-t-on déjà une bonne idée de la contre-mesure ? Qui se dévoue pour trouver une solution ?

Cet atelier permet également de poser tout ce qui risque d’impacter la planification et qui n’a pas été pris en compte par l’optimiste chef de projet ou product owner : les 3 mois de congés de Serge, la formation sur 10 jours de Madeleine, le risque de devoir gérer le run du projet livré il y a 3 semaines par l’équipe, l’inévitable opération de communication estivale qui, chaque année, mobilise les équipes pendant deux semaines, etc.

La planification par équipes

Maintenant que les équipes connaissent le Sens du projet, savent ce qu’elles ont à faire et les risques associés, elles peuvent co-construire le planning de réalisation.

Affichez des posters sur lequel vous aurez préalablement dessiné la temporalité :

  • Si vous avez besoin d’une visibilité à 3 mois, tracez 6 lignes représentant 6 itérations de 2 semaines numérotées de 1 à 6.
  • Si vous avez besoin d’une visibilité à 6 mois, chaque espace créé par les lignes représente un mois.

Demandez à l équipe de préciser sur le planning les congés et autres événements structurants en terme de capacité

L’équipe peut alors s’auto-organiser pour planifier les features en prenant en compte ce qu’il convient de prioriser d’un point de vue business et d’un point de vue technique. Les features sont positionnées sur l’itération ou le mois où elles sont réalisées.

Si une feature prend plus d’une itération ou d’un mois, découpez-là. Si ce n’est pas possible, placez un autre ticket la représentant sur l’itération suivante en dessous du premier ticket.

Au fur et à mesure, n’hésitez pas à noter les nouvelles dépendances que vous découvrez.

Une fois le planning réalisé, demandez à l’équipe de pointer une fierté par itération.

Pour être sûr que le planning est cohérent, invitez chaque personne à évaluer leur niveau de confiance dans leur capacité à tenir ce planning par un vote à la main sur 5. Si des résultats s’avèrent inférieur à 3, demandez ce qu il faudrait faire pour atteindre 3 puis faites amender le planning en conséquence.

Affichez ensuite les plannings de toutes les équipes les uns à côté des autres.

La résolution des dépendances

Maintenant que chaque équipe dispose de son planning, il reste à s’assurer que ces derniers sont cohérents entre eux, qu’ils prennent compte des dépendances mutuelles.

Au fur et à mesure des exercices d’estimation et de planification, les équipes ont pu noter les dépendances qu’elles ont avec les autres. Une fois le planning terminé les tickets dépendances peuvent être complétés. Une dépendance doit comprendre les éléments suivants :

  • Un titre compréhensible par les autres avec le nom de la feature concernée.
  • Le nom de l’équipe demandeuse
  • Le nom de l’équipe qui fournit
  • La date de livraison demandée (numéro d’itération ou mois)

Une fois affichés tous les plannings, les dépendances peuvent être partagées. Il y a de nombreuses manières de faire et notamment :

  • Un board global où chaque équipe pose ses dépendances
  • Un board de dépendances par équipe à l’image du board de planning et placé sous ce dernier.
  • Un program board global avec utilisation de fil de laine pour visualiser les dépendances

Les deux premières solutions ont ma préférence. Pour une première fois, je vous conseille la première solution en particulier avec un nombre d’équipe raisonnable (<10).

Invitez toutes les équipes à prendre connaissance des plannings et à compléter le board de dépendances. Ensuite, invitez les à les résoudre et faites confiance à l’intelligence collective pour y parvenir. Une dépendance peut être acceptée, re-planifiée, sortie du scope ou déléguée. Les cas litigieux sont arbitrés avec le management. L’objectif est qu’il n’y est plus de dépendances dans le tableau car elles doivent toutes rejoindre le planning des équipes concernées. Cela suppose que les discussions aient bien lieu et cela est d’autant plus important que des discussions de ce type seront fréquemment nécessaires pendant la durée du projet. Plus les personnes apprennent à interagir et à trouver ensemble des solutions, plus simple sera la suite du projet.

Cette phase peut durer d’1 heure à une demi-journée et c’est OK. Toutes les équipes ne sont pas égales devant les dépendances. Les équipes “composants” sont très sollicitées ce qui peut perturber leur propre planning et avoir des répercussions sur l’ensemble des plannings. Au fur et à mesure de l’exercice, les équipes vont devoir ré-ajuster leur planning et re-discuter leurs priorités. Elles apprennent ensemble l’art de la négociation et de la planification continue qui leur sera très utile dans les mois qui suivront.

Il est utile de faire venir le management et stakeholders du projet à cette étape pour faciliter les arbitrages et envisager des solutions. En confrontant les dépendances et les plannings de chaque équipe, on obtient une vision concrète de la capacité du système et de l’incrément produit envisagé. Il est probable et même souhaitable que des sujets soient différés et d’autres re-priorisés afin que la bonne valeur soit livrée au bon moment. Par ailleurs, le management tend à développer un respect renouvelé pour les équipes lorsqu’il se rend compte de la complexité et de la valeur du travail accompli.

Clôture du jour 2

Arrivée autour de 17H, il est temps de clôturer la journée.

Rappelez tout ce qui a été fait, demandez un R.O.T.I (note sur 5 pour évaluer le retour sur le temps investi), invitez ceux qui le souhaitent à poursuivre la résolution des dépendances si tout n’est pas résolu, présentez l’objectif du lendemain et donnez à tout le monde rendez-vous à une heure précise pour le petit déjeuner.

JOUR 3

Pour démarrer le jour 3, comme pour les autres jours, prenez le temps du petit déjeuner. Cela permettra à tout le monde de raccrocher les wagons avec les décisions prises la veille au soir tout en continuant à créer des liens.

Ensuite, présenter l’agenda de la journée et passez à la première phase.

Finalisation des plannings

Prenez le temps des dernières négociations de dépendances et d’ajustement du planning des équipes. Ceci fait, invitez les équipes à procéder à un nouveau vote de confiance de la même manière que lors de la réalisation du planning initiale. Affichez la note près de chaque planning.

La présentation du planning

Lorsque toutes les équipes sont prêtes, demandez à chacune de présenter aux autres le résultat de leur travail :

  • Rappel de la vision de l’équipe
  • Revue rapide du planning et de la valeur apportée
  • Explication sur les éléments reportés au delà du planning à 6 ou 3 Mois.

N’hésitez pas à faire venir les décideurs à cette présentation.

Lorsque toutes les équipes sont passées, nous pouvons considérer la phase de planning terminée et nous pouvons commencer la dernière étape.

Le Forum ouvert

Tout au long des 3 jours, de nombreuses questions ont été posées relatives à l’architecture, à l’organisation, aux process, au produit etc. À chaque fois qu’une question reste sans réponse, je vous conseille de la faire reporter sur un poster dédié affiché à la vue de tous.

Certaines questions seront résolues pendant les 2 premiers jours. Pour répondre aux dernières tout en démarrant une dynamique d’auto-organisation, je vous invite à animer un Forum Ouvert.

Définition de l’ordre du jour

Pour commencer, inviter tous les participants à réfléchir à un sujet de travail qui est susceptible de favoriser la réussite du projet et qu’ils aimeraient proposer au collectif. Invitez-les à s’inspirer des questions restées en suspens mais aussi à oser travailler sur tout ce qui leur semble important et qui n’a pas été traité jusque là (méthodologie, outil, rôles, technique etc.)

Ceci-fait, inviter toutes les personnes qui ont un sujet à le présenter au reste du groupe puis affichez-le.

Construction de l’agenda

Invitez ensuite le groupe à voter pour les sujets sur lesquels ils aimeraient travailler en utilisant par exemple le “dot voting”.

Maintenant que vous pouvez mesurer l’intérêt que suscite chaque sujet, organiser un planning avec autant de sessions de travail que vous pouvez vous permettre étant donné le temps qu’il vous reste avec un nombre de sujet  par session à même d’occuper le plus grand nombre.

Rappel des règles

Prenez le temps de rappeler les règles du Forum ouvert:

  • Les personnes qui se présentent sont les bonnes
  • Ce qui arrive est la seule et la meilleure chose qui pouvait arriver
  • Ça commence quand ça commence
  • Quand c’est fini, c’est fini
  • Si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose!
  • Les papillons prennent une pause ou réfléchissent
  • Les abeilles font circuler les idées d’atelier en ateliers

Lancement des ateliers

Invitez chacun à s’organiser en groupe de travail sur les sujets définis

Invitez chaque groupe à choisir un rapporteur qui structure le compte-rendu sous forme d’affiche et qui pourra être chargé de le présenter aux autres

Exposition et convergence

Les posters sont affichés au mur au fur et à mesure que les sessions de travail se terminent.

Une fois toutes les sessions terminées, invitez le collectif à circuler et à prendre connaissance des posters réalisés.

Ensuite, demandez à chaque rapporteur ou groupe de travail d’expliquer le résultat de l’atelier à l’ensemble du collectif.

Si une question, une demande d’action est formulée et que cela vous semble opportun, demandez au groupe de converger sur une décision.

A nouveau, n’hésitez pas à faire venir les décideurs lors du partage des compte-rendus.

La dernière fois que j’ai animé un Big Kick Off, des sujets très variés ont été abordés permettant au groupe de résoudre des questions structurantes tout en démarrant une dynamique d’auto-organisation agile. Certains groupes ont travaillé sur l’architecture technique en faisant venir pour l’occasion des architectes, des ops et des tech leads ne faisant pas partie de l’événement tandis que d’autres ont proposé des expérimentations de Kanban, de #no estimate, un nouveau process de validation, un modèle de synchronisation technique entre équipes et certains ont même proposé un certain nombre d’actions pour assurer dans le temps une bonne qualité d’esprit d’équipe à l’échelle du projet.

La clôture

Après cette séance d’intelligence collective, il est temps de clore les 3 jours du Big Kick-Off.

Rappelez tout ce qui a été fait et félicitez les équipes puis demandez du feedback par un cercle de clôture ou ceux qui le souhaitent pourront exprimer ce qu’ils ont pu apprécier dans les 3 jours et ce avec quoi ils repartent.

Voilà comment, en seulement 3 jours, on peut obtenir un collectif de plusieurs équipes alignées sur une vision, capable de co-construire un planning réaliste prenant en compte les dépendances mutuelles et à même d’interagir et de s’organiser pour résoudre ensemble leurs problèmes, s’améliorer en continu et délivrer de la valeur.

Quelque soit votre contexte et vos contraintes, je vous invite à chercher constamment à SIMPLIFIER l’entreprise, son organisation, ses process, de manière à privilégier les individus et leurs interactions afin de libérer l’intelligence collective et la mettre en action.

 La FAQ

Comment maintenir la dynamique agile et gérer les dépendances tout au long du programme  ?

Pour maintenir la dynamique agile tout au long du programme, je vous recommande :

  • Un “Big Room Planning” toutes les 6 à 12 semaines pour assurer la synchronisation et la gestion des dépendances
  • Une “Big Rétro” (carticle à venir) sur le même rythme pour assurer l’amélioration continue et maintenir la dynamique collective
  • Un Kanban de programme (article à venir) ou les représentants métiers et IT pourront fluidifier le travail et partager de l’information tous les jours ou toutes les semaines.

L’important est de chercher la simplicité et de multiplier les événements ou les individus interagissent et expérimentent ensemble de nouvelles façons de faire.

Comment se prépare le Big Kick-Off ?

Comme tous les ateliers, le Big kick-off se prépare et je vous conseille :

  • d’aligner les managers des différents métiers lors d’ateliers dédiés sur les objectifs, critères de succès et principaux messages
  • d’organiser au moins une répétition de la plénière avec les principaux speakers
  • de co-construire l’agenda et les artefacts d’animation (manifeste, planning, board de dépendances etc.) avec les coachs et facilitateurs sélectionnés
  • de choisir une personne pour faire le lien avec les services assurant la logistique (salles dédiées, petit déjeuner, invitations, …)
  • de vous laisser de la place pour accueillir l’imprévu

Combien de facilitateurs faut-il pour préparer un Big Kick off  ?

Il faut compter un animateur par équipe et disposer au moins d’un facilitateur expérimenté dans l’animation d’événement de cette taille et de cette durée à même d’assurer le lead sur les 3 jours. Idéalement, n’hésitez pas à mixer coachs externes, coachs internes et facilitateurs issus des équipes ou du management et ayant l’habitude d’animer des ateliers de co-construction.

Les équipes doivent-elles être co-localisées ?

La colocalisation doit être privilégiée pour toutes les équipes mais ce n’est pas toujours possible. Mes recommandations sont les suivantes :

Si toutes les équipes ne peuvent pas être co-localisées, assurez-vous de rapprocher les équipes qui seront amenées à interagir régulièrement.

Essayez de toujours co-localiser au moins les membres d’une même équipe.

Si vos contributeurs sont dispersées, essayer de réunir ceux qui interviennent sur les mêmes segments techniques.

Si vous avez deux sites, vous pouvez également composer des équipes mixtes. Essayez d’avoir une majorité des membres sur un site.

Si vous êtes très en avance sur votre temps et que la plupart de vos employés sont en “remote” (à distance), investissez dans des outils de communication de qualité. Il est indispensable d’assurer des communications très fréquentes. Les daily meeting, rétrospective, backlog grooming, code review etc. sont possibles et même nécessaires avec des équipes à distance et c’est pourquoi il faut investir dans des outils de qualité.

Quoi qu’il en soit et dans tous les cas, je vous recommande d’organiser des rendez-vous régulier (toutes les 6 à 12 semaines) ou les personnes se retrouvent physiquement.

Peut-on lancer un programme agile sans équipes agiles ?

Le Big Kick Off permet d’acculturer progressivement l’organisation même si cette dernière n’est qu’au début de sa transition. Les différents ateliers sont autant d’opportunités d’expérimenter dans la pratique de nouvelles manières de faire et de démystifier les pratiques agiles tout en touchant du doigt leur magie.

Si l’agilité est entièrement absente de votre organisation, quelques sensibilisations pourront être glissées dans les ateliers pour assurer l’initiation et l’alignement sur les questions d’agilité. Les coachs agiles pourront, ensuite, accompagner les équipes dans leur montée en compétence.

 Attention

Ne négligez pas le cadrage

Le Big Kick-OFF présenté ne joue qu’une partie du cadrage 360°. Il ne complète pas les éléments de rôles et responsabilités et il survole les questions d’organisation et d’architecture technique. Suite au Big Kick-OFF, il faudra poursuivre ces ateliers dans chaque équipe.

Les rôles

Les rôles et responsabilités peuvent être particulièrement sensible dans les organisations qui sont au début de leur transition ou de la mise à l’échelle de l’agilité. Si des changements sont prévues à court terme après le Big Kick-OFF, anticipez-les  pour éviter les luttes de territoire pendant les ateliers.

Dans tous les cas, les rôles traditionnels de manager et de chef de projet peuvent être bousculés par ses ateliers de co-conception. Il pourra être utile d’assurer un séminaire de sensibilisation en amont du lancement du programme.

Faites confiance aux équipes

Il n’est pas rare avec ce type de programme que la date de livraison et le périmètre envisagé ne soient pas réalistes. Il faut donner la liberté aux équipes d’exprimer leurs doutes en la matière car, dans le cas contraire, elles livreront des plannings qu’elles ne pourront pas tenir et lorsque la date approchera chacun cherchera un coupable au lieu de trouver des solutions. Les plannings des équipes sont le plus souvent sur-estimés à hauteur de 30%; il est inutile de les challenger pour qu’elles prennent plus d’items qu’elles ne se sentent capables d’en réaliser. C’est pourquoi il est important de faire venir les stakeholders régulièrement pendant les phases de cadrage et de planification. Ces derniers tendent à donner plus de respect aux équipes quand ils sont face aux travaux de cadrage accomplis et les équipes disposent de tous les arguments et ressources nécessaires pour négocier date et périmètre. Plus tôt équipes et décideurs apprennent à négocier le périmètre en priorisant par la valeur, moins importants seront les risques de dérives projet et d’échec du produit.

ANECDOTES

Cette équipe à l ‘étranger

Lors d’une préparation de Big Kick-OFF, j’ai eu connaissance qu’une des équipes contributrices était à l’étranger. J’ai insisté pour qu’elle soit présente lors des 3 jours mais les managers concernés ont considéré que cela serai contre-productif en raison de :

  • La barrière de la langue
  • Les faibles dépendances avec les autres
  • La logistique nécessaire aux déplacements

A la fin des trois jours, le tableau de dépendances a été entièrement résolu à l’exception des nombreux tickets affectés à cette équipe. Son absence mettait ainsi en péril le travail effectué par toutes les autres équipes. Plus la barrière de la langue est importante, plus il est essentiel de faire participer les équipes étrangères aux ateliers de cadrage. Les individus finissent toujours par trouver des moyens de communiquer et de se faire comprendre. Les liens interpersonnels noués pendant les trois jours peuvent faire toute la différence une fois les équipes étrangères réparties chez elle. Du point de vue de la logistique, il suffit de faire venir quelques représentants.

Il y a quelques années, j’accompagnai des équipes réparties en France et en Roumanie.

Les rapports entre les deux “groupes” étaient de très mauvaise qualité ce qui compliquait grandement le travail au quotidien. En faisant voyager des représentants de chaque équipe, nous avons créés des liens interpersonnels qui ont changé la donne à tel point que les uns et les autres se sont mis à s’inviter mutuellement le WE ! La vélocité de l’ensemble du système s’en est trouvé grandement amélioré.

La vision, tout le monde la connait !

En début d’atelier sur la vision, je me suis déjà entendu rétorqué que cela était inutile puisque tout le monde connaissait déjà la vision du fait des différentes plénières de la direction et que, de toute façon, le lean canvas du projet était affiché depuis plusieurs mois sur l’open space. J’ai alors demandé : Qui peut me résumer la vision ? Un grand et long silence a suivi. Finalement, un représentant du métier s’est exprimé. Il s’est avéré que cette vision n’était pas complète et qu’elle avait dérivé avec le temps. Elle suscitait également beaucoup de questions. Au final, tout le monde a été d’accord pour recréer la vision ensemble.

 Recettes de Coach / Astuces

Je vous conseille d’utiliser la facilitation graphique et le management visuel

J’essaye le plus souvent possible d’user la facilitation graphique pendant les phases de cadrage. Je prends soin de réaliser de beaux artefacts (agendas, planning, matrice de risques etc.)  afin de valoriser les équipes.

Cela permet également d’attirer l’attention et de faciliter la mémorisation.

Plus encore, les équipes vont plus facilement interagir et résoudre leurs problèmes en face de beaux posters facilitant la discussion (planning et board de dépendances). Ces derniers les obligent à rentrer dans le concret plutôt que de se perdre dans des débats d’idées.

Au fur et à mesure du Big Kick Off, j’affiche l’ensemble des livrables des équipes. Elles peuvent ainsi prendre conscience du travail accompli et s’intéresser aux travails des autres. De même, il est plus facile d’interagir avec les stakeholders pour remettre en questions le périmètre lorsqu’ils sont en face des plannings alignés de 6 ou 7 équipes.

N’hésitez pas à faire dessiner les équipes notamment lors du Forum Ouvert. Cela permet de libérer plus rapidement la parole et favorise le partage.

A la fin du cadrage, les artefacts utilisés vont pouvoir être conservés par les équipes (notamment le planning et les risques) afin qu’ils continuent à s’ajuster avec le temps.

 Témoignages de nos clients

“Avoir une présentation fonctionnelle sur l’ensemble du projet permet à tout le monde de comprendre la valeur ajoutée”

“On a souvent eu des kick-off qui étaient dans le sens de la direction vers les équipes alors que là on est sur un mode vraiment collaboratif ou ce sont les équipes qui travaillent ensemble pour lancer le projet !”

“C’est un exercice très intéressant en début de projet qui permet d’aligner toutes les équipes et de partager une même vision (…) Cela a soulevé beaucoup de questions auxquelles on avait pas pensé. “

“C’est la première fois en 27 ans que je vois toutes les personnes travailler ensemble sur le planning. La communication prend de plus en plus de place. A la fin des 3 jours,  nous ne sommes plus 5 équipe mais bien 1 équipe.”

“A la fin des forums ouverts, quand on voit que tout le monde parle avec tout le monde de tous les sujets, c’est un moment unique”

 Pour en savoir plus

2 commentaires sur “LANCER UN PROGRAMME AGILE MULTI-ÉQUIPES : 2 – LE BIG KICK-OFF”

  • Bonjour, Y a-t-il un nombre de participants maximum ? J'imagine que pour faire collaborer les équipes et qu'elles se mettent d'accord entre elles, il faut restreindre le nombre...
  • Bonjour, Merci pour votre question. La limite haute se situe entre 125 et 200 personnes selon que l'on est dans une organisation qui a développé ou non une culture de la collaboration. Dans tous les cas, quelques facilitateurs neutres constituent un plus pour oeuvrer à la réussite de l'évènement (1 pour 10p à 1 pour 30p quand les équipes ont déjà l'habitude de ce type d'ateliers).
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