Article paru dans le magazine ICTJournal du mois de Février 2014.

Les chantiers à mener pour être agile à l’échelle de l’entreprise sont conséquents. Ils nécessitent une première mise en œuvre de l’agilité sur des projets pilotes et la compréhension des enjeux de ce changement d’échelle. Il reste alors à savoir comment débuter votre transformation agile : nous vous proposons sept conseils pour y parvenir.

1) Établir un diagnostic

Avant de se lancer dans cette transformation, il est important d’être aligné sur la situation de départ. C'est l'objectif d'un diagnostic formalisant à la fois les douleurs et les fiertés de l'entreprise. Le périmètre de cet état des lieux est centré sur l'IT mais il concerne aussi tous les acteurs en relation avec elle. Ce constat doit être établi de façon transverse et partagé avec l'ensemble des acteurs, dont le top management.

2) Partager la motivation et l’urgence du changement

Le changement fait peur et la transformation va avoir un impact sur l’organisation, les processus mais également sur les postes, les évolutions de carrières et de compétences. Le diagnostic doit permettre de faire émerger la motivation première du changement (par exemple une incapacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son marché).

L’alignement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise sur l’urgence de la transformation est fondamental pour se préparer et résister aux fortes turbulences qui seront inévitablement engendrées.

3) Créer une équipe dédiée au changement appuyée par le top management

La transformation doit être portée par une équipe impliquant les différentes directions de l’entreprise : informatique bien sûr, mais également les RH et les directions métiers.

Il s’agit d’un projet pour toute l’entreprise, qui changera jusqu’à sa culture et nécessite un mandat venant de la direction qui en est le sponsor. Cet appui est primordial pour résister à la tentation du retour en arrière lorsque les équipes sont confrontées aux pertes de productivité transitoires qui surviennent lors de la mise en place de changements fondamentaux.

4) Adopter le changement par le bas et le porter par le haut

L’évolution vers une entreprise agile requiert un changement au sein des équipes projets mais elle doit aussi concerner le management et la gouvernance de l'entreprise. Ce changement, coordonné, doit être mené à ces deux niveaux conjointement afin que chacun comprenne les bénéfices, enjeux et contraintes de l'autre :

• Au niveau décisionnaire, l’introduction de nouvelles méthodes et de nouveaux outils de pilotage du portefeuille projet (priorisation, KPI, etc.) impactera les équipes projets.
• Au niveau des équipes projets, l’adaptation permanente des pratiques et rituels agiles mis en place.

impactera la capacité à gouverner l’entreprise.

Opérer le changement en le tirant uniquement par le bas ou par le haut se fera au détriment de l'autre partie.

5) Ne pas oublier les fondamentaux agiles

Les pratiques et les outils issus de XP (tests automatisés, intégration continue, etc.) ont permis la mise en place avec succès des premiers projets pilotes : ils ne doivent pas être oubliés ni galvaudés lors de l’extension de l’agilité au reste de l’entreprise (lorsque l’attention sera portée sur d’autres priorités, que la pression augmentera ou que les turbulences liées au changement apparaîtront).

L’humain doit être au centre de cette transformation. Les équipes doivent être composées de profils mutli-compétences dont la formation et le coût ne doivent pas être négligés. L’implication des RH est alors primordiale.

6) Procéder étape par étape et mesurer !

Les géants du web sont obsédés par la mesure au point que l’introduction de changement est conditionnée par la capacité à mesurer les résultats de ce changement. Au-delà de l’utilisation naturelle de la mesure pour améliorer un produit, cette démarche peut être mise en œuvre dans le cadre des changements méthodologiques et organisationnels. Elle permet ainsi de :

• s’aligner sur les résultats attendus d’un changement
• mesurer l’impact (et la réussite) du changement opéré

Au final, il est possible d’opérer étape par étape, en vérifiant pour chacune d’entre elles que les résultats sont conformes aux attentes (une fois la phase transitoire passée).

7) Commencer par accélérer !

Une fois les pré-requis en place (constat partagé, alignement sur l’urgence et sponsoring), il reste à choisir les premiers changements à opérer.

Un bon moyen de les mettre en évidence est d’augmenter le rythme des livraisons (passer par exemple d’une livraison mensuelle à une livraison tous les quinze jours).

Le stress imposé au processus en place laisse naturellement apparaître les points de frictions à adresser de façon prioritaire pour insuffler les premiers changements vers plus d’agilité.

Auteurs : Philippe Kernevez, Frédéric Schäfer