Chapitre 8 : Le changement en action

« Il est plus sûr d’être craint que d’être aimé. »
Nicolas Machiavel

Je vous passe Monsieur le Président …

– Bonjour, que me vaut votre appel ?

– La Banque est en retard, cela risque de prendre plus de temps que prévu Monsieur le Président…

– Vous plaisantez, j’espère ! Vous savez ce qu’il pourrait nous en coûter d’être en retard … Du reste la Banque pourrait aussitôt devenir le goulet d’étranglement de toute la démarche non ?

– N’exagérons rien …

– Je n’ai pas envie de courir ce risque. Si cela ne va pas assez vite, c’est que votre agent du changement est le goulet. Ce n’est pas à vous que je vais apprendre à discerner une contrainte ! Appliquez vos théories, s’il vous plaît ! Mobilisez plus de monde !

– Malheureusement la contrainte principale qui pèse désormais sur l’organisation est le désalignement chronique du Comité de Direction, dès qu’il est question de l’innovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type « Investir pour le long terme ou réussir le court terme ? » ou « Innover par les grands plans ou par le soutien aux initiatives individuelles ? » Démultiplier notre action ailleurs n’est pas la meilleure des solutions.

– Si vous le dites ! Appliquez vos théories comme vous le voulez, mais obtenez les résultats que vous m’avez promis.

– Je ferai de mon mieux Monsieur le Président.

*

Il est midi dans le grand amphithéâtre que j’ai réservé pour la présentation de la réorganisation imaginée avec Moustier, Béranchon et Lefebvre. Nous avons réuni une assemblée bigarrée, composée à la fois de responsables et d’opérationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont également présents, car leur aide est précieuse dans ce type de réunion où la résistance va nécessairement se manifester.

Grâce à la carte d’état major qui synthétise de manière évidente nos douleurs et nos fiertés, j’expose les principes de notre nouvelle stratégie : équipes produit intégrant les études et la production, cycles courts, amélioration continue. L’assistance semble apprécier le paradoxe selon lequel pour faire de grandes choses, il faut en réussir de petites en quantité, dès lors qu’elles sont alignées sur un but explicite.