Glossaire Lean

A3

Un A3 est un outil visuel de résolution de problèmes et de communication utilisé dans le Lean dans le cadre de problèmes complexes sur des temps plus longs (plusieurs semaines). Il tient son nom du format papier standard sur lequel il est présenté. L’A3 structure les informations essentielles d’un problème sur une seule page, en se basant sur la démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il favorise la clarté, la collaboration et l’alignement des équipes tout au long du processus d’amélioration.

eNPS

Le eNPS (Employee Net Promoter Score) est l’équivalent du NPS (voir plus bas), mais appliqué aux collaborateurs. Il mesure leur niveau d’engagement et de satisfaction via une question simple :

« Sur une échelle de 1 à 10, à quel point recommanderiez-vous votre entreprise comme un bon endroit où travailler ? ». L’objectif est d’évaluer le climat social et la fierté d’appartenance, pour identifier les leviers d’amélioration de l’expérience collaborateur.

Flux Tiré

Le flux tiré est un mode d'organisation du travail où les activités sont réalisées juste à temps pour livrer la bonne quantité au bon moment. Autrement dit, on ne produit une “pièce” (e.g : une fonctionnalité, une exigence fonctionnelle, une User Story, une mise à disposition d’environnement, etc …) que lorsque le client (interne ou externe) est prêt à le traiter et le recevoir : c’est donc le client qui “tire” le flux en fonction de sa capacité à prendre la pièce.

Le pilotage en flux tiré, c’est donc de définir le bon rythme basé sur les attentes du client et de le piloter. Exemple : Si nous avons 10 user stories à terminer sur un sprint de 2 semaines (10 jours ouvrés), cela représente un rythme de 1 user story par jour. La question à se poser lors du daily est donc : “laquelle on choisit de sortir aujourd’hui ?” et “comment pouvons-nous nous organiser pour réussir ?”.

Gemba

Le Gemba ("le lieu réel" en japonais) désigne l'endroit où la valeur est créée, c'est-à-dire les postes de travail. Dans un contexte Lean IT, effectuer un "Gemba" consiste à aller dans le bureau des équipes pour observer directement les processus, interagir avec les ingénieurs et comprendre les flux de travail, les problèmes et les opportunités d'amélioration. L'objectif est de favoriser une prise de décision basée sur les faits et d'encourager une culture d'amélioration continue en mettant à l’épreuve du terrain nos idées préconçues.

Kaizen

Le Kaizen est souvent traduit du japonais avec les termes “amélioration continue”. Cette approche consiste à “améliorer en permanence les processus, les produits et les services grâce à l’engagement de chacun, chaque jour, et l’implication de tous.” (Toyota Production System de Taichi Ohno).

Kanban

Le Kanban est un système de production qui permet d’implémenter le flux tiré (voir section dédiée). Lorsque que le client d’un processus est prêt à traiter une autre pièce, elle “commande” celle-ci au processus précédent avec un Kanban qui est un “bon de commande” de la bonne pièce avec l’ensemble de ses spécifications. En outre, cette approche incite à travailler selon l’approche du “pièce-à-pièce”, i.e. avec un en cours (ou W.i.P - Work in Progress) de 1.

Lean

Le Lean, dans sa définition originelle issue du Toyota Production System, est un système de production et de management visant à éliminer les gaspillages (muda) tout en maximisant la valeur pour le client. Il cherche à produire juste ce qu’il faut, quand il faut, dans la qualité attendue, en s’appuyant sur des principes comme le flux tiré (pull system), le takt time, le jidoka (autonomation), et le juste-à-temps. C’est une logique de résolution de problèmes terrain, centrée sur l’apprentissage, la standardisation, et l’implication de tous. Le Lean n’est pas une boîte à outils, c’est une culture d’entreprise exigeante, incarnée par des pratiques à tous les niveaux de l’organisation, centrée sur le développement de compétences de chacun pour livrer plus de valeur au client. Une approche qui a montré sa robustesse et sa valeur dans un grand nombre d’industries et de services, et qu’OCTO met en œuvre dans les directions de la tech.

NPS

Le NPS (Net Promoter Score) est un indicateur de satisfaction et de fidélité client, mesurant la propension des clients à recommander une entreprise, un produit ou un service à leur entourage. Il consiste à poser une question orientée recommandation comme “sur une échelle de 1 à 10, à quel point recommanderiez-vous l’entreprise / le service / le produit à votre entourage ?”. Les notes permettent alors de classer les répondants en trois catégories : détracteurs (entre 1 et 6), neutres (7 ou 8) et promoteurs (9 ou 10). Le NPS se calcule ensuite grâce à la formule suivante : pourcentage de promoteurs moins le pourcentage de détracteurs. On obtient donc une note allant de -100 à 100.

PDCA

Le PDCA (Plan-Do-Check-Act) est une démarche d’amélioration conceptualisée par Shewhart et Deming et basé sur la méthode scientifique. Il représente un cycle d’amélioration en quatre étapes :

• Plan : analyser la cause d’un problème, identification de la contre-mesures et définir les conditions de réussite
• Expérimenter la contre-mesure rapidement
• Check : Vérifier les résultats obtenus
• Act : Agir en standardisant la pratique expérimentée ou en ajustant.

Standard

Un standard Lean est une manière explicite et optimisée de définir comment un processus ou une activité doit être exécuté pour garantir efficacité, qualité et constance. Il décrit la meilleure manière connue par une équipe de réaliser un geste, une action. Le standard est un outil vivant qui s’adapte au fil apprentissages issus de l’expérience et des problèmes rencontrés par l’équipe​​. En cela, il est un support indispensable à l’amélioration.

Toyota Way

Le Toyota Way est la philosophie de management développée par Toyota, basée sur deux piliers fondamentaux : le respect des personnes et l'amélioration continue (Kaizen). Il repose sur 5 principes clés : le Gemba, le Kaizen, le Challenge, le Respect et le Teamwork. Cette approche vise à construire une culture durable d’excellence et d’efficacité.