LEADERS EN ENTREPRISE, COMMENT RÉUSSIR LA TRANSFORMATION DE VOTRE ORGANISATION ?

[Témoignage d’un consultant et coach en transformations d’entreprise]

TakeAway pour les patrons de Transformations

  1. C’est votre Transformation, pas celle des consultants/coachs
  2. Aucun modèle ne résiste à la réalité et singularité de votre terrain
  3. Vous souhaitez une transformation profonde, acceptez le temps long
  4. Rien ne change sans source d’énergie locale, trouvez la et soutenez la
  5. Votre transformation dépend de la nature et de l’intention que vous mettrez dans vos relations et interactions

En préambule

Aujourd’hui en entreprise, j’observe une accélération des initiatives de transformation en tout genre : digitalisation, agilité à l’échelle, data centric, user centric, centralisation, décentralisation et j’en passe. Elles sont souvent prises sous l’angle méthodologique et/ou technologique alors qu’elles entraînent, structurellement, une transformation sociale et culturelle de l’organisation dont il est nécessaire de prendre conscience et de prendre soin. Comment embrasser la transformation dans sa globalité ?

Consultant et coach spécialiste des transformations en entreprise, ce témoignage s’adresse notamment aux dirigeants, sponsors, managers et leaders des transformations. Il n’a pas vocation à fournir une recette toute prête mais des inspirations et convictions forgées par l’expérience. Ces enseignements de terrain sont issus de l’histoire de 3 entreprises qui se sont lancées chacune à leur manière et dans leur secteur d’activité dans des initiatives de transformation : 

  • Comment un acteur bancaire a réorienté sa transformation d’un objectif de réduction des coûts vers un objectif de valeur et l’impact
  • Comment une DSI d’un opérateur Télécom a insufflé la transformation agile au sein de toute l’entreprise
  • Comment un acteur média a fait de la collaboration IT/Métier le pilier principal de son progrès

Le point commun de ces 3 histoires ? La transformation de la manière d’exécuter/réaliser les projets impacte à chaque fois l’ensemble du système et donc l’ensemble de l’organisation est mobilisé et mis sous tension.

Comment bien poser l’intention de la transformation

Du point de vue du Consultant/Coach en Transformation, chaque histoire débute par une demande de solution, souvent formulée par le langage des moyens – et parfois un mixte entre finalité et moyens. Dans nos 3 histoires :

  1. Aidez-nous à passer 50% de nos projets en agile d’ici fin d’année pour générer 4M€ de réduction des coûts 
  2. Aidez-nous à lancer un large programme de transformation de notre DSI
  3. Nous avons des équipes en difficulté, aidez-nous à définir l’organisation et la gouvernance agile cibles

Cette demande initiale est pour moi l’occasion de déclencher un travail de problématisation via de premières conversations, afin d’analyser et préciser la demande.

Avec notre acteur bancaire, qui a lancé une initiative méthodologique IT portée par l’IT, nous avons initié un questionnement autour du sens et du leadership de cette ambition de changement : une invitation à sortir d’un discours de méthode pour aller chercher un moteur plus inclusif qui sert le bien commun et le travailler mieux ensemble : ”En arrivant dans votre organisation, on observe des gens qui font bien, voire très bien leur travail – en quoi l’agile serait une réponse au sens de votre transformation ? Est-ce un véritable moteur motivant au changement ? Quelle est donc la question centrale de votre transformation ?”

L’intention de ce questionnement est d’éviter le piège de la solution prête à porter. C’est précisément cet exercice de problématisation permanent qui vous indiquera petit à petit le chemin à emprunter pour atteindre les ambitions de votre transformation.

Exemples de résultats sur l’émergence du chemin de transformation emprunté

Sur ces 3 contextes, en collectif d’accompagnants, nous avons opéré en parallèle aux niveaux stratégique et opérationnel pour que les deux se nourrissent mutuellement.

Nous avons analysé la demande de manière itérative et incrémentale pour faire émerger une stratégie de changement adaptée à chaque contexte et déclencher rapidement des expérimentations. On émet des hypothèses, observe, mesure, valide ou invalide, apprend, partage, améliore et intègre via des boucles de feedbacks rapides.

Transformer en profondeur implique d’aborder l’entreprise dans son ensemble, de faire évoluer progressivement à la fois les pratiques et le design du système, et donc la culture. Nous avons donc tenu à étendre les expérimentations au-delà des équipes de delivery pluridisciplinaires IT et Métier en incluant aussi le Leadership (vision, stratégie, exemplarité managériale, subsidiarité…) mais aussi tout ce qui est aux frontières du delivery : gouvernance et pilotage par la valeur, simplification de l’organisation, valorisation RH, posture managériale, la culture Tech, architecture émergente, acculturation et montée en compétences, innovation produit…

Voici les résultats obtenus dans chacun de ces trois contextes : 

TakeAway pour vous Patrons/sponsors de Transformation qui vous lancez

  1. C’est VOTRE Transformation, pas celle des consultants/coachs

Se faire accompagner dans la durée est très utile. Mais c’est bien chez les leaders de l’organisation que les premiers signes de changements de posture sont à guetter.  

En tant que leaders, vous êtes les premiers à devoir vous impliquer tout le long du chemin :

  1. Questionner votre besoin profond de vous transformer, votre why*. 
  2. Posez-le et diffusez-le avec clarté et assertivité, mais aussi vulnérabilité sur le comment y arriver.
  • En quoi c’est important ?
  • Pourquoi maintenant ? 
  • Quels résultats souhaitez-vous obtenir ? 
  • Quel est le risque à ne rien changer ?

C’est un moment fondateur, qui vous permettra de mesurer l’alignement des membres de votre équipe, et le cas échéant, de le renforcer

  1. Faciliter, féliciter et soutenir dans la durée. 
  • Quelle exemplarité managériale sur ce chemin de transformation ? 
  • Comment montrer votre engagement ? 
  • Quelle prise de risque pour le changement ? 
  • Quelles décisions difficiles cela vous demande-t-il de prendre en tant que sponsor ?

Voici des thématiques dont il est nécessaire de qualifier le niveau de maturité dans votre organisation. 

Elles seront des accélérateurs ou des freins potentiels de vos ambitions de transformation :

  • EFFICIENCE : Piloter par le terminé et impact/valeur plutôt que commencer des projets (occupation et saturation de votre système en acceptant tous les projets), la valorisation de l’apprentissage et de la transmission, la culture de la mesure, la gouvernance…
  • VALEUR : le changement de paradigme entre quantité de travail et valeur produite, les critères de priorisation, les manières de prendre des décisions, l’implication de toutes vos parties prenantes..
  • TECHNOLOGIE : les indicateurs de qualité : vitesse et stabilité, tels que décrits dans l’étude Accelerate, la volonté de mettre la qualité au centre, votre stratégie technologique et la manière de la gérer, la vitalité de vos communautés de pratiques techniques
  • SUBSIDIARITÉ : l’autonomie et la maîtrise, le positionnement des managers vis-à-vis des équipes, la qualité de la sécurité psychologique des équipes,la possibilité d’évoluer dans une filière d’expertise technique versus la seule évolution possible est celle du  management/

Dans mon accompagnement, dès les premières conversations avec les sponsors d’une transformation, j’aime bien leur poser la question suivante : “Votre transfo est importante pour vous, dans votre rôle de sponsor, quelles sont toutes les techniques que vous pouvez mettre en place pour faire échouer cette transfo ?” Parfois déroutante, cette question invite une forme de réflexivité chez certains leaders qui viennent demander à ce que leurs équipes changent en ayant l’illusion que rien n’a besoin de changer chez eux.

  1. Aucun modèle ne résiste à la réalité et singularité de votre terrain

Vous souhaitez que votre organisation et vos équipes adoptent ou s’adaptent au changement ? 

Les modèles, framework et techniques en tout genre sont de bonnes inspirations et/ou boîtes à outils que vous pourriez mettre à l’épreuve de la spécificité de vos organisations. “Au même titre que les plans, tous les modèles sont faux et certains sont utiles ”dixit George Box”. 

Le point de départ est toujours l’état dans lequel vous êtes (votre actualité business et marché du moment, vos marqueurs culturels, fiertés, douleurs, forces, faiblesses, injonctions contradictoires, etc.). Il suffit de changer le prisme par lequel vous regardez pour trouver votre solution. 

Les clés des évolutions sont d’abord à l’intérieur et pas seulement à l’extérieur, il suffit d’explorer et observer les forces en présence pour trouver le chemin pour progresser. Le rôle de l’accompagnement extérieur est aussi d’éviter à l’organisation de réutiliser les mêmes solutions qui ne font que perpétuer un problème déjà en place, et l’inviter à aller explorer des nouveaux possibles en prenant conscience de certains angles morts installés par habitude et/ou culture.

Toute stratégie de transformation est par nature émergente. En réalité, malgré l’ordre apparent, le rythme d’appropriation et d’adoption d’un tel changement est non linéaire. 

Il n’y a pas plus concret que les résultats en provenance du terrain. Pilotez votre transformation comme un produit agile orienté valeur, de manière collaborative, itérative et incrémentale avec, comme boussole, la mesure régulière de l’impact.

  1. Vous souhaitez une transformation profonde, acceptez le temps long… et cherchez des victoires rapides

Apprendre de nouvelles pratiques ou adopter de nouveaux comportements demande du temps, plus encore désapprendre des gestes bien ancrés. Cela demande de l’engagement et de la résilience. Il faut des années pour un changement de culture durable, pour des véritables ruptures méthodologiques et/ou technologiques. Comptez trois à cinq ans pour une grande organisation qui évolue déjà dans le sens du vent, probablement plus longtemps pour celles avec un vent de face. 

Il n’y a pas de raccourcis possibles. Forcer le rythme du changement n’accélère pas vraiment votre changement.

L’objectif n’est pas d’appliquer l’agilité pour l’agilité ou la technologie pour la technologie. Cela aurait pour conséquence de laisser les gens, l’humain sur le côté. C’est contre-productif et à haut risque pour votre progression.

Vous l’avez compris, ancrer des changements nécessite de la répétition, de la persévérance. Il est essentiel de réserver et d’accepter du temps pour apprendre et désapprendre, pour changer. Sans cela, rien n’arrivera.

En conclusion, engager votre transformation comme un processus itératif et incrémental d’apprentissage en continu où vous progressez vers une capacité organisationnelle où tout le monde expérimente, apprend et s’adapte en permanence, en lien avec les résultats prédéfinis, avec un leadership engagé et un accompagnement à tous les niveaux. Au travers de ce processus, appréciez des apports de valeur à chaque étape qui vous donneront du rythme et de la visibilité.

  1. Rien ne change sans source d’énergie locale, trouvez-la et soutenez-la

Le livre blanc OCTO “Culture Change” préconise de commencer par le “QUI” plutôt que par le “POURQUOI”. D’expérience, le changement n’a jamais lieu sans source d’énergie et engagement en interne qui se positionne comme client de quelque chose.

Pour vous, leaders de votre transformation, une fois que vous avez posé votre ambition globale, dans une perspective de généralisation et de passage à l’échelle, un de vos enjeux est de provoquer un phénomène de viralité via la multiplication d’une somme de transformations locales.

  • Identifiez et valorisez des relais locaux de la transformation animés potentiellement par une équipe centrale qui accompagne le changement.
  • Évitez le “One Size Fits All” en autorisant localement la variété et la spécificité de chaque transformation au sein d’un cadre de jeu en lien avec votre ambition globale.
  • Favorisez l’engagement là où il se trouve : récompensez et valorisez les actions qui contribuent à la transformation, valorisez les nouveaux rôles qui émergent et accordez votre protection en cours de transformation. C’est finalement les premières équipes qui se mouillent qui sont celles qui portent le plus de risque mais aussi qui génèrent des enseignements précieux pour la suite de votre chemin de transformation. 
  • Valorisez le partage et la diffusion des savoirs et des connaissances et faîtes le savoir.
  1. Votre transformation dépend de la nature et l’intention que vous mettrez dans vos relations et interactions

Soyez prêts. Dans le cadre d’une transformation, les premiers effets d’un changement c’est aussi de la perturbation, de la dégradation et du conflit.

  • Quelles postures et quel vocabulaire utilisez-vous quand ça va bien et quand ça va moins bien ?
  • Vos interventions en tant que leader mettent-elles les équipes en tension positive ou génèrent-elles du stress, de la tension négative ? 
  • Qu’est ce qui est le plus valorisé dans votre organisation ? La culture du héro/sauveur vs l’apprentissage et la transmission ? 

La nature des relations et la qualité des conversations que vous avez au quotidien avec vos clients, équipes, partenaires… sont déterminantes pour une collaboration plus efficiente et pour des meilleures prises de décisions. 

J’ai adressé dans le point précédent, l’intérêt de permettre aux énergies de se déployer. Cela implique notamment de favoriser une communication horizontale au détriment d’une communication pyramidale, de la transparence au détriment de l’opacité des silos, de la confiance au détriment du contrôle, de l’apprentissage au détriment de l’évitement des erreurs.

Et vous, sans jugement aucun ? Où en êtes vous sur l’ensemble de de ces points ? Qu’est ce qui est facile, difficile pour vous ? Quelle différence cela ferait-il d’oser faire autrement ?

Il est utopique de croire que l’on puisse faire du nouveau avec de l’ancien. 

Et je terminerai par deux citations :

Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde!

Ghandi

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation.

Melvin Conway

Dit autrement, les structures de communication des humains influencent directement le design des systèmes techniques d’une organisation. Bonne nouvelle, l’inverse aussi sera vrai si vous laissez les énergies se déployer.

Pour aller plus loin : 

Leave a Reply

Your email address will not be published.


This form is protected by Google Recaptcha