Duck Conf 2026 – CR – Estimation des projets à l'échelle : Bienvenue à Mytholand !

Si vous avez déjà croisé Thomas sur scène ou dans un meetup, vous savez à quoi vous attendre : une joute verbale bien affûtée, un humour reconnaissable et surtout zéro langue de bois. Arrivé chez OCTO il y a 9 ans, ancien développeur passé de l’autre côté du miroir, il a troqué le code contre le coaching agile, sans jamais perdre le goût du concret ni du débat. Animateur des meetups eXtreme Agilité, Thomas ne se contente pas de parler d’agilité : il la pratique, la questionne et la pousse dans ses retranchements.

Très certifié — il insiste lui-même sur le très — Thomas joue avec les codes de l’expertise pour mieux les détourner. Derrière l’humour et l’autodérision de son Talk à la Duck Conf 2026, il pose une question simple et dérangeante : que valent réellement nos estimations quand on cherche à passer à l’échelle ?

Entre croyances collectives, rituels rassurants et réalité du terrain, ce talk nous embarque en plein MythoLand, un endroit confortable où l’on préfère croire que des formules “scientifiques” peuvent éliminer l’incertitude.

L'illusion de la formule scientifique

Thomas illustre par l'absurde la complexité des formules d'estimation pour une seule User Story, puis un EPIC, et enfin un ensemble d'EPICs pour plusieurs équipes, en ajoutant de multiples facteurs (Séniorité Technique, Dette Technique, Context Switching, Dépendances inter-équipe, etc.). Jusqu’à l’inévitable facteur humain : le Mytho. Sous pression et sous stress, un coefficient de mensonge s’invite dans les estimations données par l’équipe de développeurs.

Thomas pousse alors la démonstration encore plus loin, en ajoutant le point de vue d’un manager sous pression. Quelle technique utilise un manager lorsqu’il doit expliquer un retard de ses équipes ? Il ment également, voire déguise la réalité, en harmonisant les estimations entre plusieurs équipes, en faisant des conversions douteuses entre story points et jours-hommes. C’est le fameux Mytho managérial.

Des indicateurs pastèque

Le talk montre que les estimations sont suffisamment malléables pour leur faire dire à peu près n’importe quoi.

Thomas parle d'indicateurs “pastèque” verts à l’extérieur pour rassurer les directions mais rouges à l’intérieur, derrière lesquels se cachent des causes de retard pourtant bien connues et rarement chiffrables : dépendances inter‑équipes, dette technique, équipes démotivées, aléas du quotidien, congés, ou encore des incidents en production. Le témoignage de ce Scrum Master en est une parfaite illustration : « Je sais que les dev surestiment de 20 %… donc je sous‑estime de nouveau de 10 % leurs User Stories avant de les renvoyer. » Un jeu d’ajustements successifs allant jusqu'à l'absurde où chacun corrige les chiffres à sa guise.

Les dérives des estimations

Le talk met aussi en lumière un angle souvent passé sous silence : le coût réel de l’estimation… et son utilité très limitée.

Dans la théorie, les estimations devraient permettre de piloter efficacement le budget et notamment le nombre de Jours / Homme nécessaire pour la réalisation d'un produit.

Dans le monde réel, on assiste à un décalage entre le temps estimé en Jours/Homme, les budgets annuels et les réalités RH (embauche, transferts d'équipe, licenciement). L'illusion d'un pilotage du budget RH par les estimations est souvent dramatique en plus d'être totalement absurde.

Côté planification, le décalage est tout aussi flagrant. La planification se veut stable et prédictive, alors que la priorisation, elle, change en permanence : bugs imprévus, nouvelles idées, évolutions du marché ou retours utilisateurs. On continue pourtant à s’accrocher à des plans figés, alors même que la réalité les invalide semaine après semaine.

Finalement, l’estimation rassure plus qu’elle n’aide.

Sortir de Mytho‑land : revenir au réel

Budgéter plus petit

Pour sortir de Mytho‑land, Thomas propose d’abord de changer de prisme. Fini les budgétisations annuelles figées : faisons des budgets à des horizons plus courts, par quarts d’année, mieux alignés avec la réalité de l’incertitude. Même combat côté organisation, en privilégiant des équipes durables plutôt que des projets interminables, dans des logiques de Minimum Viable Products (MVP) et de Lean Portfolio Management.

Prioriser avant de planifier

Autre point clé : arrêter de confondre priorisation et planification. La première relève de choix business clairs, la seconde de l’organisation du travail.Thomas suggère d'afficher les mécaniques de priorisation (qui peut re-prioriser ? et quand ?) pour sortir de l'implicite.

Sur le terrain, les recommandations sont concrètes : découper les User Stories pour qu’aucune ne dépasse deux jours, vendre des MVP plutôt que des produits “finis”, et remettre les développeurs au cœur de la planification. Notamment dans les PI-plannings où ils sont trop souvent mis de côté. [Spoiler Alert] La réalité ne rentre jamais dans un planning, et ceux qui font le travail sont les mieux placés pour en parler.

Comprendre en allant sur le terrain, loin des tableurs Excel

L’estimation chiffrée dans des tableurs Excel ne permet pas de comprendre la réalité. Les retards viennent de problèmes bien réels (dépendances, dette technique, fatigue des équipes, aléa de la vie personnelle des développeurs… ); les chiffres ne racontent pas tout cela. La seule réponse crédible reste d’aller voir sur le terrain, faire des démos, déjeuner avec les équipes… Bref, remplacer les croyances par des rencontres et des dialogues réels.

Les chiffres restent tout de même des bouées de sauvetage rassurantes auxquels les directions aiment se rattacher. Aux estimations, Thomas préconise les mesures de leadtime, les Net Promoter Scores (NPS) et les indicateurs DORA (DevOps Research and Assessment : Fréquence de déploiement, Délai de mise en oeuvre des modifications, Taux d’échec des changements, Délai moyen de rétablissement). Ils donnent une vision chiffrée d'une certaine réalité bien plus intéressante que des estimations qui sont - au final - toujours fausses.

Conclusion

Ce talk nous invite avant tout à lâcher prise sur une illusion tenace : celle d’une estimation toujours plus précise, toujours plus complexe, qui finirait par dompter l’incertitude. La proposition de Thomas pour sortir de ce cercle vicieux est de prioriser avant de planifier, mesurer la réalité avec des indicateurs concrets, et surtout d’aller sur le terrain pour comprendre ce qui se passe réellement. Car ce ne sont pas les chiffres qui manquent, mais la compréhension du travail tel qu’il est vécu.

Sortir de MythoLand, c’est aussi changer les questions que l’on pose. Plutôt que de demander inlassablement « à quelle date allons-nous livrer le projet ? », il devient bien plus utile de se demander « qu’est‑ce qu’on est capable de livrer à cette date ? ». Ce simple déplacement recentre la discussion sur la valeur, les choix et les arbitrages réels, plutôt que sur des promesses intenables.

Enfin, la conclusion prend une tournure plus psychologique. Thomas joue sur le double sens du mot « estime » pour le relier à nos angoisses professionnelles. Il nous invite à « estimer nos angoisses et celles de nos chefs », c’est-à-dire à reconnaître que le besoin d’estimation est souvent une réponse à des peurs : peur de ne pas être crédible, peur pour sa carrière, peur de ne pas être à la hauteur. Dans ce contexte, les chiffres deviennent une forme de réassurance, un « doudou » pour adultes.