Développer l’autonomie et la culture de l’apprentissage avec les pratiques Lean

En octobre 2020, le coach et expert Lean et Agile Cecil Dijoux a rejoint OCTO Technology avec pour but de lancer un nouveau type d’accompagnement (coaching Lean) avec l’offre Digital Kaizen. Cette offre s’inspire du Lean originel (de Toyota et de Taiichi Ohno) pour proposer une démarche d’amélioration continue pour les équipes du numérique. 

Pour être capable de mener des accompagnements liés à cette offre, il a été nécessaire de s’organiser en interne pour faire monter en compétences et former d’autres consultants sur cette pratique particulière et exigeante. L’idée étant que le collaborateur formé développe son expertise sur le sujet puis, à son tour, soit capable de former de nouvelles personnes, le tout en l’espace d’une année.

L’enjeu qui s’est présenté à nous est le suivant : comment former une personne (votre narrateur) qui a l’appétence mais pas encore suffisamment de connaissances opérationnelles afin qu’elle devienne autonome sur ce dispositif ? 

Mon année 2021 a ainsi démarré avec deux nouvelles résolutions :

  1. arrêter le café
  2. être capable de monter en compétence sur les missions d’accompagnement Digital Kaizen.

Je vous laisse deviner laquelle des deux n’a pas été honorée … 

L’objectif de cet article est de vous partager mon expérience de montée en autonomie sur ce métier de coach lean, projet après projet. Cette montée en compétences s’inscrit dans un grand programme de transformation que nous avons démarré dans une direction informatique à l’arrivée de Cecil. En outre, nous formons dans ce contexte client un coach interne de l’entreprise, que nous appellerons Bertrand, et qui participe à chacune des missions d’accompagnement menées dans ce programme.

Première mission

Depuis que Cecil a commencé à travailler avec Bertrand (3 mois avant mon arrivée dans le dispositif), ils utilisent un point de trente minutes chaque semaine afin de rédiger un standard. De rédiger quoi ?! UN STANDARD. Il s’agit d’un outil Lean “standard”, si je peux me permettre la mise en abyme, que l’on vous décrit plus précisément un peu plus loin.

On pense parfois qu’il s’agit d’un outil coercitif et de conformité visant à mettre tout le monde dans un même moule uniformisant, mais il s’agit là d’une lecture un peu expéditive. L’objectif est d’aider les personnes à monter en compétences en capitalisant de façon très structurée sur l’expérience et le savoir-faire des experts.

Lorsque je rejoins le programme, Bertrand et moi rédigeons chacun un standard durant la session hebdomadaire. 

Pour quelle raison ? 

Parce que, comme n’a de cesse de dire notre coach Cecil : “celui qui écrit est celui qui apprend”. L’objectif est de documenter un geste Lean que l’on a appris dans la semaine sur le terrain, dans le but de capitaliser sur ce nouveau savoir-faire. Après chaque rédaction de standard, nous le partageons à notre coach afin de valider les informations et de confirmer que la pratique partagée dans le document est bien la bonne. Par la suite, nous le testons la semaine suivante sur le terrain pour confirmer qu’il fonctionne, et qu’il est cohérent.

J’attire votre attention sur le fait que l’objectif n’est pas de tout standardiser a priori mais de le faire en fonction des problèmes rencontrés sur le terrain. Avant d’aller plus loin, détaillons ce qui définit un standard.

Standard : définition

Le standard est un document simple qui a pour objectif de décrire la meilleure façon connue par l’équipe à date de réaliser une action spécifique. Sans standard pas d’amélioration continue car nous ne pouvons pas améliorer une procédure implicite qui n’a pas été documentée. La première étape de l’amélioration est donc de rendre explicite les savoir-faire importants de l’équipe. 

Dans le lean, le rôle du manager est de s’assurer que les standards sont à jour (un standard qui n’est pas mis à jour régulièrement montre que l’équipe ne s’améliore pas) et qu’ils sont bien utilisés pour rendre le travail plus facile pour les collaborateurs, la qualité régulière pour le client et optimiser le temps de traitement et les ressources utilisées pour l’entreprise.

Pour décrire un standard, nous utilisons un tableau (sous forme de feuille Excel par exemple) comme support. Il est constitué de deux sections :

–   Un en tête avec : un titre, le prénom du rédacteur, un objectif et les prérequis nécessaires.

–   Une description de l’activité en trois colonnes : 

  1. Les étapes à réaliser ; 
  2. Le point de contrôle ; 
  3. Une explication pour répondre à “Pourquoi cette étape et ce point de contrôle sont-ils importants” ?

Comme bien souvent avec le Lean, il n’y a rien de très compliqué à comprendre  : l’important réside dans l’attention que l’on porte à la rédaction et dans la profondeur de réflexion pour rédiger chacun des trois éléments suivants :

  1. Décrire l’action à réaliser dans l’étape ;
  2. Détailler le(s) point(s) de contrôle qui permettent de dire que l’étape est correctement réalisée (une sorte de Definition Of Done / les conditions de réussite de l’étape dirions-nous dans le monde de l’agilité) ;
  3. Expliquer pourquoi cette étape et/ou le(s) point(s) de contrôle est/sont importante(s). Si les deux premières colonnes peuvent être validées par une question fermée (Fait / Pas fait ou oui / non), ici nous sommes dans une question ouverte qui a une vertu pédagogique. Cela va permettre de transmettre l’intention du geste et de donner du sens au travail de la personne (transférer le savoir-faire de l’expert).

C’est bien ce dernier point qui transforme ce qui pourrait être perçu comme un outil administratif en un moyen de partage d’une connaissance spécifique. 

Voici un exemple autour des entretiens clients que nous menons dans nos missions :

Attention à bien respecter l’ordre de rédaction suivant : décrire une étape, ensuite le(s) point(s) de contrôle puis pourquoi c’est important. Et non de décrire toutes les étapes puis les points de contrôle et terminer par la dernière colonne. Le respect de l’ordre est vraiment important car cela nous permet, en situation, de recomposer mentalement le geste, dans une pleine attention.

D’ailleurs pour comprendre cela, je vous propose de prendre quinze minutes et d’essayer de décrire un geste de votre activité professionnelle ou même de votre vie quotidienne pour vous essayer à la rédaction d’un standard dans le but de capitaliser un savoir-faire que vous souhaiteriez partager avec vos collègues, votre famille ou vos amis.

À titre d’exemple, lors des formations, nous faisons travailler les équipes sur la rédaction du standard pour réaliser une tartine pour le petit déjeuner : voici une vidéo qu’un collègue m’a partagée et qui explique avec beaucoup d’humour l’importance d’être spécifique dès lors que l’on partage un savoir faire : https://www.youtube.com/watch?v=cDA3_5982h8

N’hésitez pas à me contacter sur les réseaux sociaux pour partager vos recettes ;) #tartine.

Matrice de compétences : état des lieux

A la fin de ces trois mois de mission, nous passons en revue les standards que nous avons listés dans une matrice de compétences et nous pouvons déterminer de manière spécifique (comme vous le voyez nous aimons beaucoup cette caractéristique), avec notre coach, nos niveaux de connaissance et de savoir faire sur chacun des gestes.

Ainsi, nous avons l’opportunité de faire deux choses : concrétiser et valider les nombreux apprentissages de nos dernières semaines mais aussi constater le chemin qu’il reste à parcourir et identifier quels sont les prochains gestes sur lesquels on souhaite travailler pour gagner en autonomie.

Cette matrice comporte l’ensemble des gestes à connaître ainsi que l’évaluation de notre savoir faire. Pour chaque, il y a une échelle de 0 à 4 en termes de connaissance :

  • 0 : ne connaît pas 
  • 1 : connaît le standard
  • 2 : sait gérer un cas simple avec le standard ;
  • 3 : est autonome sur un cas complexe ;
  • 4 : sait former 

On considère qu’une personne est autonome à partir du niveau 3 et que les niveaux précédents représentent les étapes successives à suivre pour atteindre cette autonomie. Voici l’exemple de ma matrice de compétence pour la phase de diagnostic Lean d’une équipe au terme de la première mission :

Le bilan à ce moment-là est que je connais (note de 1 ou 2) soixante trois gestes sur les soixante quatre de notre accompagnement, et que je ne suis autonome que sur un seul. 

Aucune inquiétude pour cette première mission, l’objectif étant surtout de découvrir les pratiques de l’offre Digital Kaizen, nous nous fixons comme direction pour la suite de passer à plus un sur chaque geste.

Objectiver la montée en compétences 

Pour cette deuxième mission à laquelle je participe, l’objectif est de gagner en autonomie et de pratiquer le standard sur des cas simples, à savoir atteindre le niveau 2 sur une majorité de gestes.

À mesure que nous avançons dans la mission, nous retrouvons Bertrand et moi les gestes que nous avons standardisés lors de la mission précédente et nous en documentons de nouveaux. Notre expert est moins présent pour le point hebdomadaire de rédaction et, graduellement, je prends à mon tour un rôle de mentor et aide Bertrand qui connaît moins le métier du coaching et la théorie du Lean. 

À titre d’exemple, nous avons un standard de coaching de résolution de problème qui nous aide à préparer, animer puis débriefer ces sessions, comprendre ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné. Nous portons une attention particulière sur ce dernier point en nous questionnant à la lumière du standard. 

Cela nous permet d’apprendre rapidement ensemble et surtout de capitaliser ces apprentissages dans le standard concerné.

Cet exercice de mentor me permet de prendre du recul sur ma propre pratique et de progresser dans ma réflexion, en particulier pour ce qui est de la manière de réaliser les gestes décrits.

Le résultat après cette seconde mission est particulièrement éloquent que ce soit dans l’évolution de ma matrice de compétences, mais aussi au niveau des résultats de l’équipe que nous avons accompagnée ou de la satisfaction de ses clients. Ce qui nous ramène à un point extrêmement important du Lean : on a appris (un geste) si on sait livrer une pièce (atelier, livrable, coaching spécifique, …).  Je suis ainsi passé dans ma matrice de compétence d’un seul geste autonome (sur les 64 du dispositif) à vingt ! En d’autres termes, je suis devenu autonome sur un tiers des gestes.

Enfin, nous avons obtenu une évaluation de 8,75/10 de la part de l’équipe accompagnée, avec neufs promoteurs (neuf personnes qui ont mis une note supérieure à 8/10).

Revue de la matrice de compétences

Il s’agit d’un point de rendez-vous essentiel entre le coach et le coaché. Il survient au terme d’une étape importante de la mission et permet de confronter les deux perspectives sur la progression du coaché.

Ayant gagné en autonomie, je suis devenu le coach de Bertrand, et je réalise la revue de sa matrice de compétences afin de valider avec lui ses acquis, sous la supervision de Cecil. Là encore je découvre un nouveau geste de coach Lean à maîtriser. Cela rend tangible la robustesse de l’utilisation de la matrice de compétences en association avec les standards. Encore une fois, le fait d’avoir un geste décrit de manière spécifique nous permet d’être précis sur le savoir faire de la personne que nous coachons.

Lors ce cette session, soit il y a une estimation équivalente entre le coach et le coaché (exemple, les deux sont d’accord pour donner une évaluation de 2 à “Sait coacher une résolution de problème”) auquel cas il n’y a pas de question et on avance sur le suivant. S’il y a une perspective différente (exemple : le coaché pense être à 3 et le coach pense qu’il est à 2) alors le coach doit s’appuyer sur un exemple concret qui va montrer que le coaché n’a pas été autonome (ou exposé) à un cas complexe.  

Nous ressortons de cette revue avec une vision claire et partagée de la progression du coaché et, encore une fois, des gestes sur lesquels travailler ensemble sur la mission suivante.

L’objectif n’est pas d’avoir nécessairement progressé sur l’ensemble des gestes ou de passer d’un niveau 1 à 3 sur un geste spécifiquement, mais de construire graduellement, par paliers, cette montée en autonomie.     

Le risque de l’Hubris et le standard comme un phare dans la nuit

Même si le standard est un outil robuste et puissant, il ne représente pas pour autant une garantie de réussite. En revanche, il permet de se mettre en situation d’apprentissage : en voici un exemple.

Lors de la troisième mission sur laquelle j’ai été impliqué (la quatrième du programme), l’équipe concernée avait une activité particulière : elle était chargée de gérer les comptes mails et se retrouvait au croisement de l’ensemble des systèmes IT. Ce compte permet aux collaborateurs de se connecter à l’ensemble des applications métiers, RH, visio, et autres de l’entreprise. Il s’agit d’une activité qui peut sembler de prime abord simple, mais qui en raison du grand nombre d’interconnexions et de dépendances avec les autres applications, se révèle, dans les faits, particulièrement complexe à gérer.

Pour de multiples raisons, l’accompagnement s’est avéré difficile et les résultats finaux n’ont pas été au niveau de performance que nous souhaitions (pour ne pas dire hors standard), en particulier au niveau de l’équipe avec une évaluation de 6/10 dont quatre détracteurs sur sept membres de l’équipe.

Cet accompagnement, qui représentait un cas complexe même pour un expert, en raison de la nature de l’activité, de la relation aux clients et de la typologie des flux de valeur, m’a sorti de ma zone de confort. J’ai dû remettre en question mon savoir-faire et revenir aux basiques du Lean et des standards. Malgré nos efforts, les résultats n’ont pas été là. Pourtant, d’une certaine manière, cet accompagnement a aussi été une réussite.

Le fait d’avoir un dispositif type et décrit de manière explicite nous a permis de nous poser Cecil, Bertrand et moi afin de comprendre d’où venait le problème. 

Même si nous sommes sur une activité d’accompagnement d’équipes, activité pour laquelle il est difficile de cadrer chaque situation que nous rencontrons pour ce qui est de la nature de la réflexion, des problèmes à traiter, ou des angles d’approche, la robustesse du cadre Lean nous permet tout de même de nous questionner et de réfléchir ensemble à ce qui s’est passé et qui n’a pas fonctionné. 

Cet accompagnement a eu l’effet d’une révélation car cela nous a permis d’identifier de manière spécifique les angles morts de notre standard et d’identifier pourquoi notre dispositif n’a pas fonctionné avec l’équipe accompagnée. En creusant davantage cela nous a permis de voir sur quels points précis nous n’avons pas été suffisamment rigoureux et de voir les éléments à ajouter à nos standards.

A titre d’exemple, nous avons manqué de rigueur sur la conduite du point quotidien (l’équipe en avait déjà un, qui n’était pas au standard Lean) et nous l’avons laissé continuer ses cérémonies comme elle le souhaitait. Nous n’avons pas non plus su mettre en place un flux tiré pour piloter la performance au quotidien (en partie en raison de la nature de son activité). Enfin, nous avons perdu de vue une partie du rôle du sponsor dans ce dispositif et ce manquement a empêché le plein engagement de l’équipe dans la démarche.

Comme nous avions pleinement réussi les missions précédentes, nous étions dans une sorte d’hubris qui nous a éloigné de nos standards : ce sont bien eux qui nous ont ramené par la suite dans la bonne direction. Le coach Régis Médina a pour habitude de dire que s’immerger dans une équipe est un peu comme essayer d’accoster dans un port, de nuit, par une mer démontée : le standard est le phare qui nous guide dans le chaos. Finalement, cet accompagnement moins réussi nous a permis de mettre en œuvre des contre-mesures très précises sur l’accompagnement suivant qui a, de nouveau, été une belle réussite.  

Développer l’autonomie et la culture de l’apprentissage

Voici comment en l’espace d’une année j’ai pu développer mon autonomie puis mon expertise dans notre coeur de métier, à savoir le pilotage et l’animation de missions d’accompagnement Digital Kaizen, grâce à : 

  • la rédaction et le suivi de standards pour assimiler le geste juste,
  • le suivi de la montée en autonomie grâce à la matrice des compétences, 
  • le passage du rôle de mentoré à mentor, en s’appuyant sur ces deux outils,
  • le questionnement après chaque problèmes rencontrés, pour comprendre ce qui s’est passé et questionner le standard.

Nous continuons, avec Bertrand, ces rendez-vous du mercredi midi pour rédiger nos standards. Certaines semaines nous en profitons surtout pour les mettre à jour suite à nos apprentissages récents.

Et vous, comment vous y prenez-vous pour aider quelqu’un à développer son autonomie puis son expertise ? Quel est le geste de votre activité ? Pour apporter quelle valeur à quel client ? Pour répondre à quel problème ?

Quel serait le standard à rédiger pour ne plus rencontrer les problèmes les plus récurrents qui vous freinent ? Avec qui allez-vous prendre trente minutes pour rédiger un standard cette semaine ?

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