Démarche customer centric et transformation digitale : une recette du succès chez Cheuvreux
Qui a dit que les notaires étaient poussiéreux et vivaient au milieu de vieux dossiers papier ? Au-delà du cliché, OCTO Technology accompagne Cheuvreux, la plus importante étude de notaires de France, depuis 2 ans désormais, dans sa transformation digitale.
Cette étude basée à Paris compte 300 collaborateurs et traite de tous les sujets du notariat pour ses clients particuliers et professionnels. Nous les avons aidés à adopter une démarche agile, à repenser entièrement leur Système d’Information (SI) et avons même construit pour eux et avec eux un outil spécifique pour traiter leurs clients, leurs dossiers et leurs immeubles. La démarche "customer centric" s'adresse ici aux collaborateurs, avec des outils faits pour eux.
Nous avons récemment mis à disposition des 300 collaborateurs de l’étude le fruit de notre travail (qui se poursuit depuis), et nous allons ici détailler la démarche que nous avons suivie et qui peut être également fructueuse dans d’autres PME ou ETI.
Dans ce post, nous allons donc faire un focus sur la démarche orientée utilisateurs.
Pour schématiser, nous pouvons simplifier notre intervention en 4 étapes chronologiques :
- Etape 1 : Dès le début du projet, choix d'un SI pour les collaborateurs
- Etape 2 : Co-construction lors de la phase de développement des nouveaux outils
- Etape 3 : Communication et formations lors de la préparation à la mise en production de ces nouveaux outils
- Etape 4 : Suite à la mise en production, période de l'amélioration continue
Etape 1 : Construire un Système d’Information pour les collaborateurs
Durant cette phase de conseil appelée “cadrage”, la décision a été prise de faire un Système d’Information avant tout pour les collaborateurs, et donc avec eux. La dimension “customer centric” (dans le sens de client final ici) n’a pas été oubliée, mais la priorité a été donnée dans un premier temps à l’efficacité interne. Les utilisateurs du système sont donc ici les collaborateurs, et le Système d'Information a un usage plutôt interne jusqu'à présent. Quant aux clients finaux (particuliers et grands comptes faisant appel aux notaires, notamment pour vendre et acquérir des biens immobiliers), ils bénéficieront entre autre prochainement d'un portail client afin de mieux suivre l'avancement de leur dossier.
Le plus en amont possible, nous avons donc impliqué les collaborateurs de l'étude Cheuvreux et réalisé :
- Plus de 20 interviews individuelles de profils et d’équipes différents
- Plusieurs jours d'immersion directement aux côtés des collaborateurs, sur leur poste de travail
- Des ateliers pour faire émerger un processus commun au sein de l’étude. L'objectif était double : éviter le morcellement des pratiques dans de petites équipes en silos et faire prendre conscience à tous que l’on est dans une démarche de changement global qui sera d’autant plus efficace si les collaborateurs comprennent qu’ils travaillent tous pour le bien de l’entreprise avec les mêmes outils
- Une Experience Map des collaborateurs, artefact UX (User Experience) permettant de représenter tous les points de contact d'un utilisateur avec un système et de mettre en évidence les points de douleurs
- La mise en avant des douleurs principales rencontrées par les collaborateurs, qui deviennent les priorités à traiter.
- Des personas (élaborés grâce aux interviews et observations de la phase de "Recherche Utilisateur") qui aident à élaborer le scope fonctionnel à couvrir et prioriser les attentes des collaborateurs. Un persona est un archétype d'utilisateur d'un système, dont les comportements sont schématisés et dont les attentes principales sont priorisées. On distingue les personas primaires (les plus nombreux et/ou les plus stratégiques) des personas secondaires.
Etape 2 : Une démarche de co-construction pour avoir des outils adaptés
Nous avons pris la décision avec les sponsors côté client et en tenant compte de la petite taille de la DSI de créer un outil web sur-mesure pour l’entreprise, relié à des outils du marché et des solutions éditeurs déjà utilisées, le tout relié via des API.
Pour poursuivre dans notre démarche de “faire avec”, nous avons instauré un rituel régulier avec la constitution d’un groupe d’une quinzaine de collaborateurs issus des Personas et représentatifs de toutes les équipes. Le DSI et l'associé sponsor de la transformation digitale étaient présents à nos côtés.
La durée de cette étape de co-construction peut être très variable et dépend du scope fonctionnel et de l’échelle à laquelle vous souhaitez déployer vos outils.
Dans notre cas, en janvier 2018, il a été décidé que la 1ère version des outils serait mise à disposition pour toutes les équipes en même temps, et ce en mai 2018. On a donc choisi de donner de la visibilité sur l'avancement des développements via ces ateliers hebdomadaires et d'avoir la boucle de feedback suffisante pour valider ce qui avait été fait d'une semaine sur l'autre.
a/ Un rituel régulier et efficace
Concrètement, il s'agissait d'un atelier hebdomadaire d’1 heure, avec l’ordre du jour suivant :
- Présentation de l’avancement réel (démo des outils et du SI en construction)
- Présentation de maquettes pour validation avant la réalisation d’évolutions complexes (notion de Ready to Dev : on se met d'accord avant la réalisation, on discute et on maquette, ce qui évite de gréver le temps de développement)
- Discussion sur un élément de l’interface avec validation en séance (Prise de décision rapide et collégiale)
b/ Des principes vivants
Tout au long de ces 6 mois de développement, nous avons gardé en mémoire les principes directeurs du produit (issus du cadrage, étape 1) :
- Keep It Short and Simple (variante de KISS) : on choisit de faire une fonctionnalité si elle est importante dans le process métier et si une majorité de personnes s’en servent. En développant sur des temps courts, nous étions en mesure de montrer le plus souvent d’une semaine sur l’autre toutes les modifications qui avaient été développées suite aux échanges.
- Conserver un processus global commun avec des ajustements via du paramétrage applicatif (beaucoup d'éléments sont configurables sans passer par du développement, ce qui donne beaucoup de souplesse, fait gagner du temps et permet de conserver une hétérogénéité indispensable entre les équipes ayant des métiers ou des typologies de clients différents). Concrètement, nous configurons différemment les activités attendues et les jalons prévisionnels pour un dossier de mariage et pour un dossier de financement structuré entre deux grands comptes, le tout sans développer une seule ligne de code.
- Tenir compte des avis des sachants : durant ces ateliers, de nombreuses discussions ont eu lieu entre les personnes des différentes équipes sur la meilleure façon de faire telle action ou telle partie d'écran. OCTO était plutôt là pour aider à valider, en rappelant régulièrement les principes directeurs, mais sans se substituer aux équipes métier.
L'enjeu ici est crucial : le succès d'un outil se mesure à son usage !
Etape 3 : Conduite du changement et formations
2 éléments principaux ont été mis en place lors de cette étape, 1 mois environ avant la mise en production de tout un nouveau pan du SI Cheuvreux.
a/ Un plan de formation de tous les collaborateurs
- Réalisation de scénarios de manipulation sur-mesure, en fonction des équipes et des statuts
- Sessions de découverte pour les managers et associés (sous forme de réunions entre 12h et 14h inspirées des “BBL” de chez OCTO)
- Sessions de découverte et de manipulation (3h) pour tous les collaborateurs (300 personnes)
- Sessions de manipulation pour les managers (2h), adaptées à des agendas plus chargés que les collaborateurs
Nous avons pu mettre en place facilement ces sessions de formation “officielle” grâce à notre organisme de formation certifié OCTO Academy, conformément aux souhaits de la DRH de chez Cheuvreux.
b/ De la communication multi-supports
- Réalisation d’un flyer déposé sur chaque bureau le matin de la mise en production des nouveaux outils, le 15 mai 2018. Ce document papier a été conçu de façon à être le plus pérenne possible
- Présentation des fonctionnalités-clés de chaque outil
- Présentation du processus global commun à toute l’entreprise
- Constitution d’une FAQ avec les grands principes de la transformation digitale chez Cheuvreux et les questions fréquentes issues des formations. Nous avons pour cela utilisé une des briques d’Office 365 (suite logicielle déjà en place chez notre client) accessible directement depuis l’outil custom, afin d'éviter au maximum d'ajouter de nouveaux outils ou de nouveaux environnements graphiques.
Etape 4 : Processus d’amélioration continue
Pour qu'il y ait de l'amélioration continue, il faut qu'il y ait du feedback. Après la mise en production qui s’est déroulée le 15 mai 2018, sans encombre, nous avons poursuivi la démarche avec trois moyens principaux.
a/ Pédagogie et accompagnement renforcé au moment de la mise en production des nouveaux outils
300 personnes qui se mettent à utiliser de nouveaux outils, ça n’est pas anodin ! Nous avons donc anticipé en prévoyant de renforcer l’équipe OCTO présente sur place pour rassurer et répondre à un maximum de questions. Les premières impressions étant éminemment importantes, il s’agissait de pouvoir aider et ré-expliquer à un maximum de personnes, afin d’éviter tout risque de désaffection, voire de blocage vis à vis des nouveaux outils. Pour cela, nous avons réalisé deux actions principales :
- Permanence de 2 Octos pendant 3 semaines dans l’entreprise à partir du jour de la mise en production
- Consultants installés dans la cafétéria (lieu de passage) et avec une forte amplitude horaire de présence
- Mode Genius Bar d’Apple (mais sans prise de RDV !)
- L’objectif était de faire avec les utilisateurs, dans la continuation des sessions de formation-manipulation. Les utilisateurs étaient ainsi incités à venir avec leur tablette Surface pour corriger directement sur leur outil de travail.
- Alimentation de la FAQ par les consultants OCTO à partir des remontées de la permanence
- Sessions de bilan et rappels des bonnes pratiques par équipe et par profils (ex. bilan au bout d’un mois avec tous les managers)
b/ Communication
- Mises en production très fréquentes post-bascule : 20 mises en production le 1er mois (améliorations et corrections diverses), soit une par jour en moyenne !
- Preuves tangibles de la démarche d’amélioration continue, grâce à des posts Yammer et des messages visibles par tous dans l'outil custom pour partager ces nouveautés
- Système de ticketing en cas de souci (utilisation là encore d'un outil de la suite Office 365 en place chez le client)
- Premières mesures chiffrées sur la production (nombre de dossiers, clients et immeubles créés dans les nouveaux outils), partagées avec tous à travers une vidéo ludique hebdomadaire mise en ligne sur Yammer.
c/ Nouveau rôle au sein de l’entreprise
- Désignation d’Ambassadeurs dans chaque équipe
- Profils : plus à l’aise avec les outils informatiques et motivés pour aider leurs collègues
- Impact RH fort : rôle inscrit dans leurs objectifs individuels de l’année
- Réunions régulières avec les Ambassadeurs
- Montrer l’avancement (démos)
- Rappeler les bonnes pratiques (pédagogie de la conduite du changement)
- Conserver une dynamique globale commune
- Organisation d’ateliers spécifiques pour des évolutions plus complexes
1 journée de travail de chaque collaborateur de l'entreprise
Conclusion
Dès le début de notre intervention, nous avons souhaité co-construire avec les futurs utilisateurs. Cela permet de faire un produit plus adapté et d'embarquer plus facilement les gens dans les changements à venir. Une des clés du succès de cette démarche de transformation digitale à l'échelle de toute une entreprise tient aussi à l'engagement dans la durée d'un sponsor, ici un des associés, qui a su être un relais important et un soutien sans faille.
La mise en production a été une simple étape, certes importante mais pas décisive, sur le chemin de la transformation digitale de l’étude Cheuvreux. Le choix de l’agilité et de l’amélioration continue, avec culture du feedback est doucement en train de s’installer dans la culture. Les changements humains sont les plus lents à se mettre en place.
Les efforts de communication se poursuivent donc en parallèle des nouveaux développements et les rituels aident à maintenir un lien et à donner du sens aux évolutions. Il s'agit dorénavant de pouvoir changer en permanence, par touches successives (ce que l'on continue à faire !).