Décider avec : Stratégie, Wardley, Orientation, et Territoire

Compte-rendu de la conférence

de Olivier WULVERYCK à la Duck Conf 2024

Olivier Wulveryck, Co-lead et CTO d’OCTO Nord, consultant et architecte, nous offre une nouvelle version de l’acronyme SWOT. Si d’aucun connaît l’analyse stratégique où l’acronyme signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, Olivier nous propose une autre vision stratégique faisant appel à ses jeunes années d’informaticien. Au début de sa carrière, il y a biiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiip années, il se rappelle le conseil suivant: “ Il faudra vite que tu deviennes chef, car dans l’informatique, on est vite dépassé et à 40 ans, on est out.”

Faisant sien ce conseil, à l’occasion de son recrutement chez OCTO Technology Nord, Olivier voit en 2017, le SRE comme étant l’avenir et son nouveau challenge pour rentrer chez OCTO. Il a mobilisé la version connue/reconnue du SWOT; c'était la "better way" et donc l'évolution du DevOps. En 2017, c'était simplement trop tôt, car tout ce que nous connaissions du SRE était le côté "Google le fait alors ça doit être bien" mais nullement le côté "comment on fait du SRE quand on est pas Google". A l’occasion d’une conférence, Olivier écoute Mark Burgess, inventeur de la gestion de configuration, présenter "une brève histoire de la gestion de configuration" en illustrant son propos avec une étrange représentation de Simon Wardley. Mark Burgess dit lui même que ce système est intéressant pour représenter la technologie.

Simon Wardley en tant qu’ancien CEO est confronté au besoin de prendre des décisions régulièrement. Il a par exemple aidé Canonica à pousser ses produits (dont Ubuntu) dans le Cloud. Il se rend compte que la stratégie c’est bien; cartographier, en est un support visuel.

En se basant sur l’art de la guerre de Sun Tzu, il faut non seulement se poser la question du “Pourquoi” à l’instar de Simon Sinek, mais plutôt de plusieurs pourquoi:

• un pour définir notre but
• un pour orienter nos actions: le faire pour expliquer un mouvement

Sun Tzu explique que pour faire des mouvements efficaces, il faut comprendre :

• le paysage et sa représentation : des rivières, des montagnes pour faire passer les armées
• le climat: ensemble des choses qui influencent les actions quoique l’on fasse
  • On peut traverser une rivière en été; c’est plus compliqué voire dangereux en période de mousson
• la doctrine c’est-à-dire un ensemble de principes universels: cela signifie le système de commandement, connaître son ennemi. Olivier en profite pour nous rappeler cette petite phrase de Pierre Desproges: “l’ennemi est bête : il croit que c’est nous l’ennemi… alors que c'est lui”
• le leadership: a-t-il l’autorité pour mener à bien la stratégie?

On ne peut pas faire de stratégie sans connaître les règles du jeu. Il est donc important de connaître la carte avec un repère pour guider (identifier le nord) et une consistance de mouvements.

Si l’on traduit cela dans une dimension produit, la stratégie doit reposer sur une boussole qui correspond à l’utilisateur et son besoin. De là, on définit une chaîne de valeur, plus on est proche de la boussole (donc vers le haut), plus le composant a de valeur. Ensuite, il faut pouvoir représenter le mouvement. Le mouvement par essence va évoluer dans le temps.

De ce fait, la carte de Wardley permet d’analyser la diffusion de l’innovation versus le niveau de certitude. Olivier présente la carte, ainsi que son modèle d’évolution. Ce dernier permet d’identifier que plus on est positionné dans sur la droite de la carte, plus le système est évolué. Ce modèle d'évolution est ensuite aplani pour donner l'axe vertical de la certitude. [NDLA : https://blog.octo.com/quelques-explications-sur-la-theorie-devolution-de-simon-wardley ]

Cette carte permet de représenter 4 stades d’évolution à travers 4 étiquettes :

• La Génèse
• Le Custom
• Le Produit
• L’Utilité

Comment exploiter cette carte de Wardley? On va de la phase exploratoire à la phase industrielle (cela rappelle W. Chan Kim et les métaphores du Blue Ocean au Red Ocean). De ce fait, au démarrage, l’erreur est mieux tolérée que dans la phase industrielle.

Cette carte possède des caractéristiques et des propriétés

3 types de caractéristiques: omniprésence, certitude, types de publication

• publi: permet d’évaluer un événement sur la carte

Propriétés

• génèse: marché non défini > investissement
• marché en formation
• marché en croissance
• marché mature: la sur le volume, un produit sur le marché plutôt que de le développer

On peut mobiliser des méthodes agiles dans un marché en formation; dans un marché en croissance, on passera de l’agilité au mode produit. Dans un marché mature, il n’est plus utile de mettre en place ces méthodes.

Comment construire une carte? Il faut:

• Mobiliser le “Why of purpose”
• Définir la portée: que voulons-nous cartographier comme éléments de contexte?

Construire une carte n’est pas une finalité, ni un résultat mais l’intérêt derrière cette carte, c’est la discussion autour de cette dernière et la description de la chaîne de valeur. Aussi, la carte est un travail collaboratif: l’intérêt c’est la discussion et c’est la carte qu’on challenge.

En informatique, en tant qu’architecte, on a des choix à faire, choix qu’il faut défendre auprès du CEO / CTO pour avoir du budget.

La carte est imparfaite mais exploitable; cela renvoie à la citation du statisticien George Box: “tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles”.

Takeaways

• Penser une stratégie, c’est avant tout comprendre et se rappeler les règles du jeu avant toute action. Cela permet de garder en tête pourquoi on fait les choses
• Ensuite, cela permet la mise en mouvement.
• Cartographier, c’est plus qu’une histoire, c’est un outil d’alignement autour d’une réalité souvent surprenante.
• Il est primordial d’identifier et d’embarquer les bons interlocuteurs. Il n’est pas possible d’aligner des personnes qui ne souhaitent pas travailler.

Pour Olivier, la carte est bien quand elle le surprend. A l’image des event stormings, proposer à un client de construire une carte de Wardley, c'est lui proposer d’acheter une discussion, un alignement de l’ensemble des parties prenantes.

Une carte est imparfaite... ce modèle de carte est imparfait, il doit y en avoir un meilleur, car il y en a toujours un meilleur. “There is a better way.. toujours!”