Culture Kaizen - Introduction : une épistémologie antifragile pour le numérique

Culture Kaizen - La transformation des petits matins est un nouveau livre blanc d'OCTO disponible sur le site OCTO dédié aux publications. Il montre à travers des entretiens de dirigeants, des retours d'expériences de première main et des présentations théoriques, les vertus de la pensée Lean et du Kaizen pour les organisations numériques. En voici l'introduction.

Culture et Résolution de problèmes

Edgar Schein est le premier universitaire à avoir parlé de « Corporate Culture », ce dès les années 1950. Dans son ouvrage de 1995 Organizational Culture and Leadership, le vénérable chercheur nous en donne une définition précise :

« Un ensemble d’hypothèses basiques, apprises par un groupe alors qu’il résout ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Ces hypothèses ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme valides, et sont, de fait, à enseigner aux nouveaux collaborateurs en tant que bonnes façons de percevoir, penser et se relier à ces problèmes. »

Une définition adoubée par des personnalités telles que Clayton Christensen (son article de la Harvard Business Review What Is An Organization’s Culture) ou encore Jeffrey Liker (dans son ouvrage Toyota Culture).

Il y a plusieurs points importants dans cette définition, mais celui sur lequel nous allons nous attarder ici est la résolution de problèmes, car cette activité représente le cœur du moteur du Kaizen. Dans le contexte de l’entreprise, ce terme japonais signifie « amélioration continue par chacun chaque jour ». Il est apparu dans la littérature d’entreprise en 1986 avec l’ouvrage Kaizen : The Key to Japan’s Competitive Success de Masaaki Imai. Culture Kaizen incarne ici la pratique quotidienne, par chacun, de la résolution de problèmes dans un but de développement de compétences et d’amélioration continue.

Cet ouvrage est destiné à des décideurs, des managers et à tous les métiers des organisations numériques. Son objectif est de présenter, à travers des témoignages et des retours d’expérience de première main, la valeur inestimable que peuvent apporter cette culture et ses pratiques à leur entreprise.

Lean et Kaizen

Nous utilisons indifféremment dans cet ouvrage les termes de Kaizen ou de Lean, qui impliquent tous deux cette idée directrice selon laquelle chacun, chaque jour, peut apporter de petites améliorations au processus ou au produit afin de développer ses compétences, d’améliorer la satisfaction des clients ou de réduire les coûts.

L’idée sous-jacente est que si cent personnes dans l’entreprise apportent 1% d’amélioration chaque semaine, le résultat est bien meilleur que si une seule apporte 100% d’amélioration par an avec un nouveau projet « stratégique »¹. Nous avons fait le choix de mettre l’accent sur le terme Kaizen pour plusieurs raisons, la principale étant que ce terme n’a pas (encore) été maltraité en France par l’entreprise ou la presse.

Pertinence du Lean pour le numérique

À l’heure du numérique et des changements « de rupture », il est légitime de se poser la question de la pertinence de cette approche qui est plutôt à contre-courant de l’air du temps. En effet, voici une démarche qui préfère se concentrer sur la rigueur de l’observation et d’une approche expérimentale datant des années 1950 (le Plan Do Check Act - PDCA - de Walter A. Shewhart et Edwards Deming) plutôt que sur la créativité de concepts ; qui s’inspire d’un modèle de production industrielle et de l’extraordinaire réussite de Toyota, dans ce que Peter Drucker appelait « l’industrie des industries » : l’automobile ; qui se concentre sur la réalité opérationnelle du terrain et des problèmes spécifiques plutôt que sur un narratif visionnaire ; qui avance que la valeur se crée par ce qui est difficile à mettre en oeuvre plutôt que par ce qui est difficile à comprendre ; qui prend le temps de se demander cinq fois pourquoi, alors qu’il faut agir vite, etc.

Dans les faits, il existe de nombreuses déclinaisons du Lean dans le numérique : Lean Startup, Lean Canvas, Lean UX, Lean Software Development, Kanban, Accelerate, Coding Dojos, you name it... Par ailleurs, cette approche de management a été plébiscitée par Werner Vogels, le CTO d’Amazon dans son article de blog de 2017 Rethinking The Production of Data ou encore par Ed Catmull, alors CEO de Pixar, qui évoque dans son livre Creativity Inc. cette approche comme essentielle pour maintenir le bon niveau de créativité au sein de l’entreprise².

Dans le cadre d’un entretien, Marc-Antoine Lacroix, Chief Product Officer de Qonto - une FinTech qui a levé $500M en janvier 2022 et qui est estimée à 5 milliards d’euros à l’heure de la rédaction de ce livre - nous donne sa perspective et nous explique comment le Lean est au coeur de la stratégie produit (adaptation externe si l’on revient à la définition de Schein) et opérationnelle (intégration interne) de l’entreprise. Une interview qui illustre la proposition de ce livre : développer la Culture Kaizen au sein de votre entreprise est une stratégie éprouvée pour réussir à l’ère du numérique.

Proposition de valeur et épistémologie

Le Kaizen incarne une proposition de valeur qui demeure unique et vertueuse, et que nous avons vu apporter des résultats spectaculaires dans des organisations au coeur du numérique : des grandes entreprises de E-commerce ; des startups ; des Entreprises de service du numérique (ESN) ; des DSIs du monde de la banque, des assurances, de l’équipement, du secteur public ou encore des médias. Dans chacun de ces cas, le Kaizen a permis un alignement de l’ensemble de l'organisation grâce à une simplification du champ d’attention de chacun sur la valeur client et sur ce qui empêche d’en livrer davantage.

Ce sont ces histoires de femmes et d’hommes qui s’investissent dans leur travail par la pensée, par le geste et par la collaboration que nous souhaitons vous raconter ici.

• Lucie, la manager de support IT, et son équipe de 12 personnes qui améliorent de 50% leur productivité.

• Guillaume et son équipe de Tierce Maintenance Applicative (TMA) de 15 personnes qui multiplient par 10 le nombre d’évolutions livrées sur les 5 mois suivant le déploiement du Lean, comparé aux 5 mois précédents.

• Christophe le manager et son programme de 20 personnes qui vont gagner 60 points de performance financière.

• Augustin le manager qui multiplie par trois le delivery de ses deux équipes Opérations et Infrastructures.

À chaque fois, ces managers et leurs équipes sont capables de présenter à leurs dirigeants, avec fierté, le lien de causalité entre les causes des problèmes rencontrés, la nature des contre-mesures testées et les résultats obtenus. Ce sont là des moments précieux dans lesquels la magie de l’alignement de l’entreprise transparaît : nous avons coutume de dire que nous donnons du sens à notre métier en aidant les équipes à en donner au leur.

Nous parlons donc de savoir validé comme dirait Eric Ries dans The Lean Startup. L’épistémologie, en tant que théorie des connaissances et « étude de la constitution de connaissances valables » (selon Jean Piaget), est au cœur du Kaizen : une proposition théorique qui n’est pas validée par une expérimentation sur le terrain permettant d’établir, sans ambiguïté, une relation directe de causalité entre les pratiques mises en œuvre et les résultats mesurés, est pour nous de la matière inerte.

Le génie de la pensée Lean est dans le détail

C’est pour cette raison que nous entrerons dans le détail dans les différents chapitres, pour bien mettre le doigt sur les causes très précises des obstacles rencontrés et les contre-mesures mises en œuvre. Nous dévoilerons les résultats obtenus non seulement pour plastronner (nous sommes des consultants, après tout), mais aussi parce que ceux-ci nous permettent de valider les enseignements partagés ici.

Léon Tolstoï disait volontiers qu’il ne savait pas comment pensait tel personnage s’il ne voyait pas comment ce dernier boutonnait sa redingote. De la même façon, nous ne savons pas comment pensent les collaborateurs si nous ne les voyons pas, sur le terrain, faire le geste qui va apporter de la valeur au client.

Le génie de la pensée Lean est dans le détail : nous souhaitons vous donner goût à cette beauté du détail pour comprendre comment pensent vos équipes. Ce goût a été développé par Marc Demougeot (alors DSI Veolia Eau France, aujourd’hui CTO Veolia North America) qui nous explique ainsi dans un long entretien comment le Lean leur a ainsi permis de « craquer » des problèmes qu’ils pensaient « incraquables ».

Une transformation cognitive

L’expert Michael Ballé présente le Lean comme une transformation cognitive : ce que l’on souhaite, c’est changer la façon de penser de chacun des collaborateurs dans le but de transformer l’organisation en entreprise apprenante. Ainsi le premier ouvrage évoquant le terme Lean s’intitulait Lean Thinking : nous préférons le traduire par La Pensée Lean plutôt que par l’officiel Système Lean.

Parler de pensée au sujet du travail peut sembler un peu pompeux, mais c’est en réalité assez simple. On sait depuis Socrate que penser consiste à se questionner : le Lean propose ainsi que chacun, chaque jour, se pose les cinq questions suivantes sur son poste de travail :

1. Comment livrer davantage de valeur au client et supprimer les gaspillages qui nous en empêchent ;

2. Comment mettre chacun, à chaque étape du flux de valeur, en situation de déterminer s’il livre de la qualité ou pas ;

3. Comment créer un flux de valeur, tiré par la demande du client, pour livrer ce dont il a besoin, quand il en a besoin ;

4. Comment mettre chacun en situation d’améliorer le processus ou le service, chaque jour ;

5. Comment stabiliser le processus pour éviter les pics et les creux dans l’activité et créer les conditions de la confiance avec le management.

Ces cinq questions sont souvent représentées sous la forme de la maison Lean qui incarne le Toyota Production System (TPS). Chacune tire dans une direction différente (valeur, qualité, flux, collaborateurs, stabilité) afin de permettre à l’ensemble de constituer un système cohérent.

Résolution de problème et développement de compétences

La suprême élégance du Lean tient dans le caractère actionnable de ce questionnement pour les collaborateurs. Il propose ainsi un ensemble d’outils et de pratiques, qui ont tous pour objectif de créer les conditions de ce questionnement. Ainsi le flux tiré et les indicateurs quotidiens rendent visibles les problèmes : ils invitent à les traiter ensemble grâce au PDCA, sur le poste de travail, dès qu’ils surviennent. La Culture Kaizen se développe ainsi, avec ses multiples petites résolutions de problèmes qui, prises séparément, ne semblent pas révolutionnaires.

Notons à ce sujet que si la « résolution de problèmes » est si largement employée dans le monde du travail (et classée comme compétence principale par une étude du World Economic Forum de 2016),peu d’approches managériales donnent une définition aussi claire et précise que celle que nous utilisons. Ainsi dans le Lean, un problème est un écart chiffré de performance entre l’attendu par le client et ce qui a été livré ; et sa résolution est l’élimination de cet écart chiffré.

Le fait d’avoir une définition chiffrée du problème contribue à sortir du monde de l’opinion (la fameuse citation de Deming - « Without data, you're just another person with an opinion ») et crée les conditions de la collaboration (on cherche la cause racine, pas la personne coupable). En cherchant à comprendre les causes profondes de ce problème et en testant ensemble rapidement des contre-mesures, les collaborateurs développent ensemble une compréhension plus profonde et plus complète de leur flux de valeur (en particulier) et de leur métier (en général).

Via Negativa et gaspillages

Yves Caseau, CDO/CIO de Michelin est un des DSIs les plus influents de France. Auteur de L’approche Lean pour la Transformation Digitale, Yves qualifie volontiers Taiichi Ohno - l’homme qui a déployé le Lean au sein de Toyota durant trente années - de génie. Il n’a de cesse de parler de l’influence qu’a eue l’inventeur du Kanban sur sa propre réflexion sur le numérique.

Tout comme Nassim Nicholas Taleb, Ohno nourrit une grande méfiance vis-à-vis des principes théoriques. Taleb, se présente ainsi comme un sceptique empirique et propose dans l’éblouissant Antifragile, une proposition singulière pour construire du « savoir valable » (comme dirait Piaget), la Via Negativa :

« Le principe essentiel de l’épistémologie que je préconise est donc le suivant : nous savons beaucoup mieux ce qui est faux que ce qui est juste [...] la connaissance négative (ce qui est faux, ce qui ne marche pas) est plus solide face à l’erreur que ce qui est juste, ce qui marche. La connaissance augmente donc beaucoup plus par soustraction que par addition. [...] La contribution la plus importante – et la plus solide – à la connaissance consiste à éliminer ce que l’on estime faux – épistémologie soustractive. »

C’est exactement ce que préconise Ohno pour améliorer un flux de valeur, soustraire tout ce qui ne fonctionne pas : les gaspillages. Cette observation sans relâche, pour identifier et éliminer les obstacles qui empêchent les équipes de réussir, est au cœur du Kaizen. C’est pour cette raison que nous préférons prêter une attention précise au monde qui nous entoure (et à ce que disent nos clients) plutôt qu’à la créativité des idées de notre cerveau, pour citer Contact - Comment nous avons perdu le monde et comment le retrouver, l’ouvrage du philosophe Matthew Crawford.

Éradication des idées fausses et relation à la vérité

Toyota est probablement un des exemples les plus aboutis de la fameuse entreprise apprenante. Si l’entreprise et ses employés sont devenus à ce point exemplaires et innovants (des millions de propositions d’amélioration chaque année, par les employés), ce n’est pas parce qu’ils ont une boîte à idées plus grosse que celles des concurrents. C’est parce que, sans relâche, sous la conduite de la ligne directrice donnée par Ohno, l’ensemble du dispositif incite les employés à éliminer les idées fausses qui polluent leur esprit. Les deux premiers chapitres de Workplace Management de Ohno sont ainsi consacrés aux idées fausses. Jonathan Lefèvre, auteur de L’obsession du service client nous parlera de l’approche particulière de l’entreprise Capitaine Train (aujourd'hui Trainline) pour supprimer ces idées fausses dans l’entreprise, en particulier au sein de l’équipe de Support qu’il a dirigée. Même si cette entreprise ne se réclame pas du Lean, les principes qu’elle a mis en œuvre sont d’une grande proximité, comme le laisse entendre le titre de son ouvrage.

Dans Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein explique aussi qu’un des axes structurants d’une culture d’entreprise est celui de la relation à la réalité. À l’extrémité de cet axe se situe la croyance : nous faisons ainsi parce que l’on croit que c’est bien ; parce que c’est ainsi qu’on a toujours fait ; parce que notre manager nous l’a dit ; etc. À l’autre extrémité de cet axe de la relation à la réalité se trouve le pragmatisme : nous faisons ainsi parce que nous avons expérimenté et mesuré et parce que c’est la meilleure façon de faire (connue aujourd’hui). Piaget dirait que c’est ainsi que l’on construit de la connaissance valable (c'est-à-dire qui a une valeur, un fondement reconnu).

Peter Drucker a défini la notion de « Société de la Connaissance » en 1959 : il identifie ainsi les métiers qui produisent de la richesse grâce à un savoir et une connaissance d’un domaine. Le problème de cette société de la connaissance est qu’elle nous a peu proposé de méthodes pour déterminer avec certitude dans quelle mesure nos « connaissances » étaient « valables » ou validées. Notre hypothèse est qu’il s’agit du plus grand bouleversement apporté par l’avènement du numérique : cette révolution nous a fait passer à une « Société de la connaissance très rapidement validée », société dans laquelle le curseur de l’axe de la relation à la vérité de Schein a fait un écart soudain du côté du pragmatisme.

Notre vision est que le Kaizen, permettant de distinguer le bon grain de l’ivraie (grâce à l’éradication des idées fausses) et de valider au plus vite nos hypothèses pour construire un savoir valable, propose ainsi une stratégie épistémologique [de construction de savoir validé] idéale à l’ère du numérique.

Réussir sa journée : la promesse de la transformation des petits matins

Avec le Kaizen, nous nous concentrons sur l’opérationnel quotidien des femmes et des hommes des entreprises, et nous ne souhaitons qu’une chose : les aider à réussir leur journée. On peut ainsi avancer que nous préférons la transformation des petits matins à celle du grand soir. Le Kaizen permet aux équipes de développer chaque jour leur capacité d’agir sur la valeur livrée : à la manière d’un jeu vidéo, il leur donne des manettes actionnables pour qu’elles puissent réussir. Et lorsqu’elles ne réussissent pas, la méthode structurée de résolution de problème leur permet de comprendre en profondeur les causes des obstacles qu’elles ont rencontrés, agir en expérimentant, et développer de nouveaux savoir-faire pour passer de nouveaux paliers. Là encore, la métaphore du jeu vidéo prend tout son sens.

Cet ouvrage regroupe des retours d’expérience, des entretiens de dirigeants ou d’experts, ainsi que des réflexions pratiques dans le but de multiplier les perspectives et vous montrer la formidable pertinence de cette approche pour le numérique, quel que soit le contexte de votre organisation. Nous souhaitons que ce matériel soit pratique et actionnable : aussi vous trouverez peu - cette introduction mise à part - de références théoriques.

Culture Kaizen est organisé de la façon suivante :

La première partie se concentre sur des programmes de transformations menés dans différentes entreprises pour montrer le caractère répétable du dispositif. Son impact est présenté à travers des retours d’expérience aux résultats spectaculaires, mais aussi à travers le regard de Marc Demougeot et de Jean-François Jurado, respectivement DSI et directeur interne du programme de l’une d’entre elles ;

La seconde partie montre l’impact de cette transformation Kaizen sur les pratiques de management. Cette partie est éclairée par le regard de Jonathan Lefèvre, ancien responsable du support chez Capitaine Train et auteur de l’ouvrage L’obsession du Service Client ;

Le troisième partie s’intéresse à la valeur qu’apporte le regard Kaizen sur des transformations agiles, un regard éclairé par la vision de Marc-Antoine Lacroix, de Qonto, la FinTech évoquée précédemment.

Chaque chapitre étant indépendant, il n’est pas nécessaire de suivre l’ordre proposé pour la lecture de cet ouvrage.

Dernière petite précision : dans le Lean nous n’utilisons que deux couleurs dans les représentations graphiques : le rouge qui rend visible le problème ; et le vert qui montre une situation sous contrôle. En raison des contraintes de nos publications, le rouge est ici représenté en bleu marine et le vert en turquoise. En espérant que cette petite translation de couleur ne vous déstabilisera pas trop

Bonne lecture et bon Kaizen !

Annexes

1. Nous vous laissons faire le calcul du résultat apporté par la première stratégie d’amélioration - un indice : il faut utiliser les puissances.

2. Voir la conférence de Ed Catmull à l’USI : Unlocking Creativity https://www.youtube.com/watch?v=BhrHN3NzBho