Frustré(e) des programmes d’innovation d’entreprise ? Au-delà des brainstormings, hackathons, prototypes et MVPs, combien d'innovations passent réellement à l’échelle ?
Nous vous présentons aujourd’hui Culture Innov’, notre démarche d’innovation qui remet l’accent sur la création de valeur à l'échelle en s’inspirant de la double posture de l’Ent****repreneur et du Venture Capitalist.
En synthèse :
L’enjeu n’est pas de trouver des idées innovantes mais de les faireréussir à large échelle
Faites émerger des profils d’Intrapreneurs passionnés et autonomes
Créez un Comité d’Investissement de Directeurs qui se comportent comme des Venture Capitalists dépassionnés pour rester lucides
Définir dans une Thèse d’Investissement les règles d’investissement/ désinvestissement
Formalisez 6 phases-clés pour refinancer les pépites et tuer les zombies :
Alignement des parties prenantes
Définition des Défis pour lancer les appels à Intrapreneurs et sélectionner les idées
Exploration pour valider sur maquette en mode Design Thinking
Expérimentation pour valider à l’usage en mode Lean Startup avec un MVP jetable
Décollage vers les 100 utilisateurs en mode Growth Hacking
Accélération pour dépasser les 1000 utilisateurs et préparer la pérennisation
L’Entrepreneur et le Venture Capitalist
Les programmes d’innovation ont raison de s’inspirer de la posture de l’entrepreneur. A son image, l’Intrapreneur/innovateur en entreprise doit bénéficier d’une zone d’autonomie et de process allégés. Pour trouver son marché à tâtons, il-elle s’appuie sur les méthodes du Design Thinking, du Lean Startup, de l’Agile et du Growth Hacking.
Mais on oublie un rôle essentiel du système startup : le Venture-Capitalist. Les Venture Capitalists accélèrent la sélection naturelle des startups en finançant celles à plus fort potentiel. Nous proposons de créer un Comité d’Investissement composé de responsables de lignes métiers et de fonctions transverses (DG, RH,Finance, DSI, Digital, …) qui gèrent leur portefeuille de produits innovants comme des Venture Capitalists.
A l’image des tours de table successifs de startups sur des “milestones” chiffrés, nous distinguons 6 jalons avec des checklists explicites où le Comité d’Investissement décidera ou non de refinancer les projets.
La Mise à Feu :
Phase 1 : Alignement - mettre en place le dispositif
L’objectif de cette phase est de lancer la démarche avec des parties prenantes alignées.
Le Comité d’Investissement est mis en place. Comme tout fond de capital-risque, le Comité formule sa “Thèse d’Investissement”. Il s’agit d’un court document explicitant la mission, la stratégie de l’innovation de l’entreprise et les règles d’investissement du portefeuille : domaines stratégiques, ventilation par activité/ par risque/ ...
Extrait d'une thèse d'investissement : règles de ventilation du portefeuille :
Une équipe Innovation est chargée de définir et d’opérer une démarche adaptée de l’innovation dans l’entreprise.
L'équipe doit créer un espace dédié à l'incubation pour rendre concret le programme et protéger les innovations. Souvent appelé lab, ou incubateur, ce lieu doit être ouvert, collaboratif, stimulant, et marquer la différence avec l'environnement de travail quotidien. Il servira de zone de co-working pour les innovateurs, de salle pour ateliers collaboratifs, d'espace de communication en interne ou externe.
L'équipe Innovation identifie les canaux d'acquisition de l'innovation
top-down : issus de la Direction, par exemple suite à une analyse stratégique
recherche : issus de la recherche et la veille pour identifier des cas d’usage de nouvelles technologies
bottom-up : en s’appuyant sur les idées des collaborateurs, par exemple en organisant des “appels à idées/ projets” auxquels les employés sont invités à participer
externes : en s’appuyant sur des partenaires, l’Open Innovation incluant Startups externes et clients
Phase 2 : Les Défis - exprimer des challenges d'innovation
Les différentes sources d’innovation sont passées au crible de la Thèse d’Investissement. Le Comité d’Investissement en tire une liste restreinte de “Défis” d’innovation, exprimés sous forme de problèmes stratégiques à résoudre, par exemple pour une Banque de Réseau : “Comment reconquérir les jeunes actifs”, “Comment réinventer la place du conseiller”, ...
Le Comité d’Investissement sélectionne les équipes portant les idées à plus fort potentiel pour résoudre les Défis. Il leur accorde un premier budget d’amorçage pour financer la phase d’exploration : typiquement inférieur à 20 jh et 10 k€ de prestation.
Des lettres d’engagement “contractualisent” les conditions pour rassurer les collaborateurs et managers : disponibilité, management hiérarchique, évaluation, reporting, conditions de retour, ...
“La Mise à l’épreuve”
Phase 3 : Exploration - valider sur maquette
Dans cette phase, on vérifie la pertinence de l’idée à priori. Le problème est-il suffisamment gros, la solution suffisamment différenciante ?
L’intrapreneur/innovateur cherche un ou des associés pour compléter ses compétences, notamment du point de vue technique s’il lui manque.
L’équipe suit les principes du double diamant de la démarche Design Thinking :
Divergence sur les problèmes : par recherche documentaire et observation terrain, l’équipe recense différents segments utilisateurs et leurs problèmes potentiellement intéressants à exploiter
Convergence sur les problèmes : par des entretiens utilisateurs, l’équipe se focalise sur le segment utilisateur et le problème présentant la plus forte opportunité
Divergence sur les solutions : l’équipe brainstorme sur des pistes de solutions créatives en s’inspirant d’autres produits ou domaines
Convergences sur les solutions : Plusieurs maquettes ou prétotypes (par exemple : faux screenshot d’une appli, pdf cliquable, packaging vide…) sont réalisés, testés, améliorés et approuvés. Des tests émerge la meilleure solution en terme de désirabilité utilisateur, faisabilité technique et viabilité économique.
A l'issue de cette phase, le Comité d'Investissement refinance les concepts ayant prouvé sur maquette leur intérêt auprès des utilisateurs.
Phase 4 : Expérimentation - valider à l’usage avec un MVP jetable
En phase d’expérimentation, nous cherchons à valider l’intérêt à l’usage pour de premiers clients. Nous appliquons ici les principes du Lean Start-up et les boucles itératives d’expérimentations frugales pour valider ou invalider des hypothèses.
Nous préconisons de commencer par un MVP jetable : le Minimum Viable Product qui permet de tester l’essentiel du service le plus rapidement possible grâce à une solution non pérenne. Par exemple, pour tester l’intérêt d’un service de réservation au permis de conduire, le Ministère de l’Intérieur a commencé par un MVP sans code avec une solution Saas du marché et des opérations manuelles, gérables à petite échelle.
Il est important d’assumer dès le départ que le MVP est jetable : cela permet d’avoir des retours beaucoup plus rapides, en restant plus ouvert aux critiques des utilisateurs, sans endetter la solution future.
Sur la base de ces premiers retours concrets d’utilisateurs (entretiens, questionnaires, observations terrains, …) , l’équipe a dérisqué ses principales hypothèses. Elle peut formaliser un “Business Plan” crédibilisé par la connaissance terrain. On évalue le besoin de financement a minima pour les 6 prochains mois pour développer une solution pérenne, avec une stratégie de croissance, de modèle économique et une équipe complémentaire si besoin.
Le Comité d’Investissement accorde le financement sur la base des résultats de la phase, de ce Business Plan et en fonction des règles d’investissement de la Thèse.
“La Mise à l’échelle”
Phase 5 : 100 utilisateurs - valider le marché
Maintenant que la valeur est démontrée avec de premiers clients, l’enjeu est d'assurer la croissance du produit.
Une version pérenne doit être développée, que nous appelons vLab, pour la distinguer du MVP jetable, ou de la V1 publique. Dans le cas de logiciel, les pratiques d’Extreme Programming et de Software Craftsmanship permettent de développer un embryon sain pour les années à venir. On y injecte ainsi les premiers grands principes d’architecture logiciel ou de SI pour passer à l’échelle ou en tout cas pour s’y préparer sereinement.
En parallèle, l’enjeu est le développement business. L’équipe emploie toujours la méthode expérimentale pour acquérir et fidéliser les utilisateurs.En particulier, l’équipe s’inspire des méthodes du Growth Hacking pour tester des “hacks” améliorant l’acquisition (réseaux sociaux, communautés, partenaires, publicités, …), ou l’engagement voire la viralité (notifications, intégration à d’autres applications, partage, …). Un tableau de bord de métriques d’usage permet d’évaluer les expérimentations : taux de rebond, taux d’acquisition, taux d’activation, rétention, engagement, satisfaction, monétisation, …
Dans les 6 mois, l’équipe doit atteindre un jalon d’usage (typiquement 100 utilisateurs satisfaits) et demander au Comité d’Investissement un second tour de financement sur un business plan révisé.
Phase 6 : 1000 utilisateurs - valider le business model
A ce stade, l’enjeu est d’accélérer la croissance pour atteindre une masse critique, typiquement 1000 utilisateurs, et préparer la pérennisation.
Il faut accompagner la croissance sur 4 volets :
Produit : le service doit continuer à s’améliorer en fonction des retours utilisateurs, s’enrichir tout en restant simple d’approche
Technique : respecter les exigences non-fonctionnelles qui deviennent critiques avec le nombre (performance, robustesse, sécurité, évolutivité, …)
Business : pour passer à une autre échelle, des business developpers cherchent d’autres canaux, notamment des partenariats
Organisationnel : l’équipe grossit et doit structurer les rôles, processus et rituels, voire se subdiviser en assurant la coordination inter-équipe.
L’équipe repasse périodiquement (trimestre ou semestre) devant le Comité d’Investissement pour demander des investissements supplémentaires justifiés par le Business Plan révisé. C’est l’occasion aussi de s’aligner sur la stratégie de pérennisation.
Pérennisation
C'est l'enjeu clé de l'innovation. Jusqu'alors, le produit innovant a été hébergée et protégée par l'incubateur. Il a vocation à en sortir pour devenir une activité pérenne.
3 stratégies sont envisageables :
l’intégration dans une entité existante : a priori, celle qui avait été pressentie dès le début du projet, ou bien une autre entité repreneuse
spin-in : la création d’une nouvelle entité avec son compte de résultat propre, notamment dans le cas d’un produit à fort potentiel et pouvant cannibaliser des activités historiques
spin-off : la création d’une nouvelle entreprise indépendante, souvent avec l’intrapreneur d’origine quand le produit a un fort potentiel mais ne rentre pas dans les axes stratégiques de développement de l'organisation
Accompagner les sponsors
Former le Comex
En parallèle de la démarche expérimentale, il est indispensable d'accompagner les dirigeants dans une révolution managériale propice à l'innovation. Par exemple, accorder du temps aux innovateurs, décider sur la base de tests, suspendre son jugement, accepter d'être challengé, investir par petits pas, laisser-faire sur les moyens. A ce titre, la création du Comité d’Investissement est un bon prétexte pour embarquer les sponsors dans cette acculturation.
Impliquer les grands “anticorps” (Juridique, RH et Finance)
Les fonctions support sont souvent perçues comme des “anticorps” de l’innovation, ils viennent rappeler les règles, les interdictions et les obligations à respecter. Il faut donc changer le paradigme en les positionnant avec vous dans votre problématique en leur demandant “comment on pourrait faire” (et non “qu’est ce qu’on a le droit de faire”) et en évaluant les risques avec eux. Le Comité d’Investissement est également un bon prétexte pour les embarquer.
Accompagner les collaborateurs
Acculturer au maximum
Dans un environnement changeant avec des disruptions qui viennent mettre à mal les modèles existants, il est nécessaire de faire de la pédagogie et d’accompagner les collaborateurs dans ces changements : faire des sessions d’évangélisation sur les thématiques d’innovation, faire découvrir des technos, les nouveaux usages, montrer des conférences sur la base de conférences externes (Ted, USI...), faire un travail de curation et recommander des articles livres de référence sur le sujet, organiser des formations, des ateliers ….
Embarquer/solliciter les collaborateurs
Dans ce cadre et sur cette base d’animation et d’acculturation, il faut embarquer les collaborateurs et surtout les métiers concernés en les impliquant à intervalle de temps régulier dans le processus d’innovation : décision, choix, d'investissement, démo. L’acculturation est un moyen d’avoir un calendrier et d’impliquer régulièrement les collaborateurs.
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