Compte rendu Matinale : Ruche ou fourmilière ?

Quel modèle pour votre passage à l’agilité à (très) grande échelle ?

Matinale organisée en partenariat avec Accenture Strategy.

 

Jeudi 13 décembre, les équipes SCALE (en charge de l’agile à l’échelle) d’OCTO Technology ainsi qu’Accenture Strategy et leurs clients, ont partagé leurs retours d’expérience sur la mise à l’échelle de l’Agilité dans leur entreprise : Allianz, BPCE/Natixis, Crédit Agricole Technologie et Services.

L’AGILITÉ MISE EN CONTEXTE

Depuis le choc pétrolier, l’enjeu pour les entreprises est d’améliorer leur Time to Market afin de rester dans la course de la compétitivité. Cette accélération est à l’origine de l’agilité (dont on retrouve les premières traces dans The New Product Development Game publié par la Harvard Business Review et rédigé par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka en 1986) puis de l’agilité à l’échelle.

 

L’AGILITÉ À L’ÉCHELLE : QUEL MODÈLE CHOISIR ? RUCHE OU FOURMILIERE ?

Depuis longtemps les économistes opèrent des parallèles entre les organisations humaines et celles des insectes. L’organisation des fourmilières est perçue comme militaire, pilotée par les phéromones ; les fourmis elles-mêmes sont associées à un collectif, éloigné de la singularité de l’individu (ce qui est perçu négativement en France).

A l’inverse, dès le XVIIème siècle, Bernard Mandeville vante le modèle des abeilles dans La Fable des Abeilles, que reprendra en 2010 dans son ouvrage l’Abeille et l’économiste, Yann Moulier Boutang pour qui les abeilles produisent des externalités positives. Elles sont associées à la créativité et à la liberté.

 

L’AGILITÉ À L’ÉCHELLE ? QUELS ENJEUX ?

L’enjeu de l’agilité à l’échelle, c’est développer de nouvelles façons de travailler, c’est repenser notre travail . Il est vital, pour redonner du sens de façon globale, de sortir des Bullshit jobs tels que les décrit David Graeber dans Bullshit Jobs ou Marginal Revolution.

Alors que certains d’entre nous occupent des bullshit jobs, nous avons tous réalisé des bullshit tasks (exemple : des jours entiers consacrés à des réunions infinies). Encore faut-il savoir distinguer l’emploi du travail (on peut avoir un emploi sans travailler ou travailler sans emploi).

 

LE PASSAGE À L’ÉCHELLE, QUELLES QUESTIONS SE POSER ?

D’abord, il est nécessaire de poser la question du niveau de maturité de l’entreprise (quelle est la culture d’entreprise ? Comment l’entreprise se définit-elle ? Vers quoi s’oriente-t-elle ? ), des moyens pour y parvenir (comment j’évalue la maturité de mon entreprise ? Faut-il intégrer l’ensemble des métiers de l’entreprise ? Comment se synchroniser ? Enfin, pour maintenir le cap, il est crucial d’identifier les chemins critiques puis passer du niveau micro au niveau macro. Car l’illusion serait de penser que les règles du niveau micro s’appliquent au niveau macro.

Contrairement à Mandelbroot et ses fractales, pour qui il n’y pas d’effet d’échelle (ce qu’on voit à l’oeil nu est répliqué à l’infini, comme une poupée russe), l’agilité est sensible au passage à l’échelle.

 

LE PASSAGE À L’ÉCHELLE, LES QUESTIONS QUI PIQUENT.

  • Qu’est-ce qu’on doit valider ou vérifier avant de passer à l’échelle ?
  • Que fait-on du middle-management ?
  • Sponsorship et incarnation de la transformation ?
  • Quid des “fonctions support”, RH et Finance / Budget ?
  • Quid des CODIR, COMEX ? Donnent-ils l’exemple ?
  • Comment ça se passe avec les syndicats et les représentants du personnel ?

Les retours d’expérience des intervenants de la Matinales apporteront des éléments de réponses à ces interrogations.

 

LES RETOURS D’EXPÉRIENCE

REX ALLIANZ FRANCE

Ludovic Cohen, leader de l’écosystème Ma Santé Allianz interviewé par Bénédicte Taillebois, coach agile OCTO Technology. La branche santé assurance individuelle collective d’Allianz représente 2 Mds € de CA et 9000 personnes.

Allianz (France) a mis en place l’agilité à l’échelle non pas pour répondre à une urgence financière mais plutôt pour répondre à l’allongement du time to market (TTM) et à l’évolution globale du marché de l’assurance ; le vieillissement de la population, l’apparition de nouveaux concurrents (Fintech) sur un marché stable depuis 20 ans, la mise en application de réglementations (RGPD et 100% santé) et plusieurs sujets SI d’importance. À l’échelle du Groupe Allianz, Allianz France mène une expérimentation sur l’agilité, mais vu d’Allianz France, l’agilité est  implantée de longue date.

Son sponsorship est incarné par le CEO, Jacques Richier et le COMEX a la visibilité sur la mise en oeuvre de l’agilité à l’échelle. Il y a donc un ancrage au plus haut niveau.

Pour s’organiser, Allianz s’est fait accompagner par un cabinet de stratégie. Il a fallu plus d’un an pour lancer un écosystème. Ensuite, Allianz aidé par OCTO a mis en oeuvre sa démarche opérationnelle : informer, former l’ensemble des membre des squads (10 personnes), former en interne des coaches agiles (80 entretiens pour 15 postes de coaches pourvus). Aujourd’hui, plus de 1 000 personnes sont réparties dans des squads, investies chacune sur un sujet. 6 écosystèmes ont été créés en 1 an. A ce stade, il reste encore à traiter le sujet des interactions entre les squads (niveau micro) et les écosystèmes (macro).

Une des difficultés rencontrées par Allianz a été de faire face à la gestion du quotidien : la colocalisation, le staffing, les métiers, les méthodes. Il y a systématiquement (et même après plusieurs itérations) une période de flottement de 2 à 3 semaines pendant laquelle on doit accompagner les équipes opérationnelles pour qu’elles trouvent leur mode de fonctionnement.

Allianz a choisi d’embarquer principalement les activités de run afin que les équipes comprennent l’intérêt business de l’agile à l’échelle. Parfois, certaines squads comptaient jusqu’à 90% d’activité de run.

Il a fallu également accompagner le middle management dans le dispositif. Parfois, certains managers ne voyaient plus tout ou partie de leur équipe (à cause du déménagement vers les lieux de colocalisation) et la question même de l’évolution de leur métier s’est posée (delivery / accompagnement des collaborateurs, quelle répartition ?). Comme la squad devient un centre de décision, elle devient autonome et responsable.

Enfin, les enjeux de gouvernance budgétaire face à l’agilité sont soulevés fréquemment et pour le moment, il n’y a pas encore de réponse adéquate.

Les enseignements que retire Allianz portent sur la mise à l’échelle de l’agilité sont l’anticipation de la mise en oeuvre du dispositif, la mise en pratique qui répond à de nombreuses interrogations et enfin, que même si la colocalisation apporte des gains, elle ne résout pas les questions complexes.

 

REX BPCE NATIXIS – PURPLE#CARE

Témoignage de Françoise Terry, en charge du Programme de Modernisation du SI (gestion sinistres IARD) Natixis Assurance BPCE, Purple#Care . Le métier “non vie” (l’assurance automobile, habitation, la Garantie Accidents de la Vie) de Natixis Assurance représentait en 2017, un CA de 1,4 Md € pour 1 600 collaborateurs.

Les deux objectifs du programme Purple#Care qui s’étend sur 3 ans (50 000 JH) et qui a débuté en mars 2017, sont d’une part, de moderniser la façon de gérer les sinistres pour devenir un assureur de services et d’autre part, de maîtriser son SI (en se désengageant du SI de la MACIF). Après avoir déployé le pilote “2 roues” en juin 2018, le programme s’apprête à déployer celui de l’automobile. L’ambition est de décommissionner l’ancien SI en juin 2020.

Le retour des équipes sur la mise en oeuvre de l’agile à l’échelle est positif : elles apprécient la proximité avec les besoins du terrain et le fait d’être plus impliquées et plus responsabilisées.

 

LES CRITÈRES DE SUCCÈS DU PROJET

Pour assurer la réussite du programme Purple#Care, il fallait le faire reposer sur 4 piliers

  • l’expérience client
  • les gains pour l’entreprise
  • l’expérience utilisateur

 

et sur 10 principes clés qui ont guidé le cadrage:

  • Adopter progiciel (GuideWire)
  • Mettre  l’expérience client et collaborateur au coeur des besoins
  • Viser l’excellence opérationnelle
  • Maîtriser  les coûts d’indemnisation
  • Construire itérativement la solution (arrêt du waterfall)
  • Capitaliser sur les solutions Groupe et la roadmap Guidewire
  • Rester en veille techno / fonctionnelle
  • Mettre en place une solution Marque Blanche ouverte
  • Garantir la performance de la plateforme IT et la fluidité poste de travail
  • Piloter le programme par les délais

2 PRINCIPES CLÉS :

  • Mettre l’expérience client/collaborateur au coeur des besoins (on-boarder des gestionnaires de risque non-IT comme des parties prenantes, pour challenger et former sur le terrain)
  • Rester en veille technologique et fonctionnelle

CRÉER UNE HISTOIRE COMMUNE

Cela commence par une identité visuelle forte :

Puis le choix de l’agilité s’impose mais il faut se former d’abord (09/2017, et c’est un enjeu quand le groupe est composé de 30 personnes. Comment faire pour s’organiser alors que les équipes sont sur des sites distants et des pays parfois très éloignés ? Est-ce qu’on s’organise en Tribus ?  Combien de PO?

Les réponses sont apparues lors du séminaire de lancement au cours  duquel chaque chantier a dû imaginer son “why”, sa manière de travailler, s’intégrer avec les autres (cross ressources, besoins)

Enfin, à l’issue de la démarche, sont nées une équipe dédiée, une histoire, une cordée pour se connaître, allez chez l’autre ; se connecter quotidiennement ; maintenir une cohésion ; créer des plateaux ouverts ; impliquer la DG (¼ h par semaine).

Les points d’apprentissage de Purple#Care sont la préparation en amont, le partage d’histoires communes, le droit au doute, la place du métier au coeur du programme et la communication.

 

PRÉSENTATION DE L’OCTObench

Nisrine Omari, Consultante OCTO.

Chez OCTO, notre conviction est que l’objectif de la transformation agile à l’échelle est de simplifier l’organisation. Nous sommes également convaincus que connaître sa maturité permet de tracer sa propre voie vers l’agilité.

 

OCTObench mesure l’existant, permet d’aligner le discours en disposant d’un lexique commun, et pilote la transformation “dans le bon sens” de façon durable.

OCTObench fournit une auto-évaluation (de 20 à 30 minutes) et propose une restitution automatisée.

La vision d’OCTO est qu’il faut grandir de manière homogène. OCTObench permet de disposer d’une analyse tant au niveau de l’équipe qu’au niveau de la mise à l’échelle.

Cette analyse est complétée par des recommandations reposant sur 3 critères : la culture du risque, l’expression des avis / problèmes / idées (est-il facile d’exprimer son avis, ses problèmes et ses idées ?) et la culture de l’amélioration continue (consacre-t-on du temps aux actions d’amélioration ?).

La culture du risque pose la question de savoir s’il est acceptable de prendre des risques raisonnables au sein de l’entreprise ? Pour y parvenir, on s’inscrit dans une démarche en 3 temps : 1) adopter une méthodologie de pilotage par les risques ; 2) identifier des actions de mitigation concrètes et réalistes ; 3) lister les bénéfices tirés d’un échec.

La possibilité d’exprimer son avis, ses problèmes et ses idées en faisant émerger une personne ou un groupe moteur responsable de faire avancer les sujets est le 2ème critère de recommandation. Pour ce faire, il faut lister les risques et les bénéfices d’exprimer son avis, définir les axes d’amélioration de la communication, enfin il faut utiliser l’implication des collaborateurs comme levier d’engagement et d’adhésion aux valeurs de l’entreprise.

Enfin, l’amélioration continue revêtant la forme de rétrospectives et de tableaux de suivi de ces améliorations ainsi que l’identification des tâches à faible valeur ajoutée permettant de dégager du temps pour l’amélioration continue, concluent l’ensemble des 3 critères.

TAKE AWAY

Pour le passage à l’échelle de l’agilité, il est nécessaire de disposer d’une vision, d’une ligne directrice plutôt que de se lancer à partir d’un framework. Il est crucial d’anticiper l’ensemble des actions et d’accepter certaines périodes de flou. Il est également vital que les équipes s’approprient l’agile pour une mise en oeuvre durable, sans y être contraintes, et que le sponsorship soit impliqué au plus haut niveau. L’agilité à l’échelle constitue déjà dans certaines organisations un levier de fidélisation important tant pour les cadres présents de longue date dans l’entreprise que pour les nouveaux recrutés : les Millenials.

Enfin, la mise en oeuvre de l’agilité à l’échelle implique de revoir les dispositifs budgétaires existants ainsi que les KPI traditionnels et donc d’impliquer l’ensemble des fonctions supports de l’entreprise dont la Finance et les RH.

 

 

 

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