Compte-Rendu - Le Comptoir OCTO Transformer son organisation sans peur et sans douleur

Ce compte-rendu fait écho au replay vidéo du comptoir sur la transformation d’organisation, disponible ici, animé par Anthony Coulon (Coach OKR Senior @ OCTO), Samuel Ahnine (Coach en efficience opérationnelle @ OCTO) qui ont présenté deux retours d’expérience sur ces nouvelles manières d’entrer dans une dynamique de transformation, et Bénédicte Taillebois ( coach lead de transformation @ OCTO) qui a introduit la problématique.

Un paradigme à faire évoluer

En observant ce qui se passe depuis quelques mois, chez Octo, nous en sommes arrivés à la conclusion que l’époque n’est plus seulement aux grandes transformations mais que de multiples points d'entrée en transformation sont possibles, sans forcément devoir lancer un grand plan.

Résoudre un premier problème, mettre en place un premier changement crée souvent le terreau favorable à un début de transformation et permet de susciter l’engagement des personnes.

Cela permet aussi de vérifier l’aptitude de l’organisation à changer.

Faire plus avec moins

Moins de changements ne veut pas dire moins d’ambitions, mais une ambition plus ciblée et une intention d’efficience plus affirmée.

Quelques points d’entrée à utiliser :

• Une orientation affirmée vers la valeur : décider, mobiliser et mesurer
• Un renforcement de la collaboration entre les métiers, la data et l’IT : une compréhension et une responsabilité partagées pour plus de bien commun
• Une attention particulière portée à la frugalisation et à la simplification des processus et des organisations : s’obliger à penser plus simple en donnant une responsabilité accrue aux acteurs de terrain
• Une chasse aux gaspillages, en particulier autour des tâches répétitives à faible valeur ajoutée : être paresseux et automatiser dès que nécessaire, en ainsi améliorer l’efficience opérationnelle

Après cette introduction, voici les deux retours d’expérience de possibles points d’entrée en transformation :

• Anthony Coulon sur son retour d’expérience sur la mise en place des OKRs dans une organisation pour susciter de l’alignement et faciliter les choix opérationnels des équipes : pour tout savoir, allez lire l’article détaillé ( https://blog.octo.com/une-organisation-qui-s'aligne-grace-aux-okr)
• Samuel Ahnine sur la réorganisation des équipes opérationnelles chez Betclic pour un gain constaté sur le time to market: pour tout savoir, allez lire l’article détaillé ( mettre le lien)

Une organisation qui s’aligne grâce aux OKR

OKR, 3 lettres pour désigner Objectif et Key Result. A il faut ajouter les initiatives qui portent toutes les actions qu’on a besoin de réaliser pour progresser. Le cycle des OKR, car c’est une méthode itérative.

Les bénéfices de cette méthode sont très importants :

• Cela responsabilise les équipes en leur donnant l’autonomie de définir leur propres actions,
• Cela permet de prioriser les bons objectifs,
• Cela permet de piloter par l’impact, en prenant de décisions en fonction de retours factuels
• Cela donne du sens ce qui va améliorer l’engagement des collaborateurs
• Cela aligne une organisation et des équipes

Et c’est justement ce dernier point que recherchait un client quand il est venu nous demander notre aide pour mettre en place les OKR dans son organisation.

Le directeur de l'entreprise va se positionner en sponsor ce qui va donner toute la légitimité au programme et faciliter l’adoption.

Avant notre travail en commun, ce client, au niveau direction, définissait 24 objectifs sur 3 ans, directement liés à la mission de l’organisation.
De l’autre côté, dans la partie opérationnelle, les équipes travaillent sur des projets et diverses activités courantes.
Et malgré tous les efforts fournis par chacun, la question se posait : “Est-ce qu’on fait les bonnes choses ? Est-ce qu’on contribue réellement à la stratégie ? Sommes-nous alignés, de la direction jusqu’aux équipes ? “
Ce sont des interrogations que peuvent avoir certaines équipes. Et quand on demande à un responsable de division, qui ne sait pas forcément où se situer dans ce schéma là, souvent il botte en touche…

• Phase de prise de contexte : Nous avons commencé par les rencontrer, faire connaissance avec eux. Cela nous a permis de nous imprégner de leur contexte et de mieux comprendre ce qu’ils font et leurs problématiques.
• Phase de stratégie : Nous avons décidé, ensemble, de commencer par mettre en place les OKR dans une équipe pilote. Cela permet de démarrer par un premier petit pas avant d’élargir.
  Cette équipe va explorer cette méthodologie et capitaliser sur les premiers apprentissages qu’elle pourra ensuite partager au reste de l’entreprise.
• Phase de formation : Nous avons formé cette équipe, ainsi que les managers liés à cette dernière.
• Phase d'accompagnement pilote : Nous avons lancé la phase de préparation du cycle.
  • En atelier, l’équipe pilote a défini ses premiers objectifs et résultats clés ainsi que ses initiatives.
  • Elle a défini une première version de son cadre de travail et le premier cycle a commencé pour 3 mois.
  • Nous les avons accompagnés pendant ces 3 mois à faire face aux premières difficultés et sensibilisés sur l’importance de l’amélioration continue. Cela leur a permis de faire évoluer leur cadre dans le bon sens grâce aux apprentissages et d’adapter leur roadmap pour ce cycle en fonction des résultats intermédiaires obtenus. Par exemple, ils ont travaillé sur un rôle de porteur KR, qui a pour responsabilité de mettre à jour les mesures et partager les informations au reste de l’équipe.
• Phase de déploiement : Enfin après 2 cycles d’exploration et d’apprentissage, il est temps d’étendre la démarche. Des volontaires se sont positionnés dans un rôle d’ambassadeurs. Ils ont pour objectif d’aller partager leurs retours d’expérience aux autres équipes pour les aider à intégrer les OKR dans leur quotidien. Nous avons accompagné ces ambassadeurs dans leur nouveau rôle, les aider à transmettre les bonnes valeurs et à dénouer certaines problématiques d’équipe.

Quels sont les Impacts sur l’organisation ?

Maintenant, au niveau direction, ils définissent une vision qui répond à la mission et qui est sur 3 ans. C’est ce qui vient remplacer les 24 objectifs fixés précédemment.
Cette vision est leur point de départ qui définit toute leur ambition stratégique.
Les managers définissent également les OKR stratégiques sur 1 an, directement liés à la vision.

Toujours dans l’idée d’avancer à petit pas, ils ont fait le choix de faire porter les OKR tactiques au niveau division et non pas sur les équipes.
En effet certaines équipes, selon eux, n’ont pas encore la maturité nécessaire pour prendre la responsabilité de définir leurs propres objectifs.
De plus, comme expliqué plus haut, il y a un problème de leadership des managers. Leur faire porter la tactique, permet de les intégrer plus facilement dans le monde des OKR et aussi de les responsabiliser. Les équipes quant à elles, participent à définir les bonnes initiatives.

Il y a encore des progrès à faire pour arriver à intégrer les OKR dans toute l’entreprise, cette transformation, faite pas à pas, à permis de mettre en évidence certains problèmes dans l’organisation.
Aujourd'hui, la direction, avec de la transparence, communique sur **le sens des objectifs stratégiques.
**Un manager peut expliquer à sa hiérarchie et à ses collaborateurs, sans sourciller, pourquoi il faut faire telle initiative plutôt qu’une autre.
La direction et les équipes sont alignées et progressent collectivement vers leurs ambitions.

Le time to market réduit grâce à une organisation des équipes repensée

Ajout de l’image du coup de fil avec le contexte

L’agile a le vent en poupe et désormais les enjeux des entreprises les poussent à mettre à l’échelle le déploiement de la méthodologie, en passant d’équipes unitaires à des DSI et des BU entièrement structurées en agile.

La multiplicité de petites équipes fait le chou gras des frameworks et modèles d’agilité à l’échelle pour gérer les interactions entre ces petites équipes et donner un sens à l'entreprise agile.

Le contexte :

Dans cette entreprise, la DSI rassemble environ 500 collaborateurs, et malgré le fait qu’ils aient déployé l'agilité de manière globale, on constate un accroissement du lead time qui met en difficulté l’ensemble de l’organisation : 18 mois dans un contexte changeant, c’est trop long et trop coûteux.

Malgré un déploiement dans les règles de l’art, il y a un paradoxe que les modèles peinent à résoudre : comment conserver l’efficacité des petites équipes sans réduire à néant l'efficacité globale de l’organisation ?

Qui dit multiplicité d’équipes, dit nombreuses interactions nécessaires pour faire fonctionner l’ensemble.

Cette situation génère de multiples dépendances pour lesquelles il faut beaucoup d'énergie pour les traiter.
Cette énergie et ce temps sont directement imputés au coût de la fonctionnalité développée autant qu’ils provoquent un ralentissement du delivery du produit. Bref, de l'insatisfaction client et l’effet inverse des promesses de l’agilité.

Pour rassurer sur leur métier, les DSI lancent sans cesse de nouveaux projets. Mais cette dynamique aggrave la situation : l'encours sature, et de moins en moins de fonctionnalités voient le jour. La collaboration rapprochée des équipes, pourtant cruciale, peine à s'étendre à grande échelle.

Qu'on le veuille ou non, la structure de votre organisation façonne vos systèmes, souvent de manière invisible mais toujours de manière déterminante, conformément à la loi de Conway.

L’intention : **Défaire les imbrications

**Il est pertinent de créer une boucle vertueuse qui suit les problématiques métier, en lien avec la stratégie de l'organisation. Un domaine métier correspond à tout ou partie d'une problématique spécifique. Ces domaines servent de pierre angulaire pour aligner l'organisation humaine et l'architecture du SI en miroir. En s’appuyant sur eux, nous structurons l'organisation de manière cohérente et durable. Par exemple, les besoins de paiement en ligne ont de grandes chances de perdurer. Cette approche contribue à réduire la complexité des interactions et à clarifier les responsabilités dans chaque domaine.

La manoeuvre de Conway inversée ou comment structurer les équipes autour de vos problèmes métiers :

Étape 1: La première étape consiste à déterminer les sous-domaines métiers en s'appuyant sur l'atelier collaboratif Event Storming Big Picture d'Alberto Brandolini.
Un domaine représente l'ensemble des connaissances, concepts et règles métier d'un problème spécifique que l'on cherche à modéliser dans un logiciel. Nous nous appuyons sur les événements connexes à une problématique métier pour identifier un sous-domaine métier.

Étape 2 :Cartographier les composants techniques qui supportent les sous-domaines identifiés.
Cette étape consiste à dresser une vue d'ensemble des composants existants et à déterminer comment ces composants techniques s'alignent avec les sous-domaines métiers mis en évidence précédemment. Cela permet d’identifier clairement les dépendances et points d’intégration nécessaires.

Etape 3 : Cartographier les équipes qui interviennent sur les domaines.
Dans cette étape, nous identifions et listons les équipes opérationnelles qui interviennent sur chacun des domaines métiers définis. Cette vue permet de clarifier les responsabilités et les périmètres d’action des équipes.

Etape 4 : Etablir les liens entre les équipes et les composants techniques sur lesquels elles interviennent.

Il s’agit ici d’expliciter les interactions existantes entre les équipes et les composants techniques. Cette cartographie facilite la compréhension des dépendances organisationnelles.

À l'issue de ces quatre étapes, nous obtenons un état des lieux reflétant la situation de départ dans notre organisation. Nous venons de réaliser la première phase de notre transformation.

Une fois ces 4 étapes réalisées, l’intention est de limiter les interactions en alignant les équipes et les composants sur les domaines métier, afin que l’organisation reflète l’architecture.

Après cet état des lieux, nous appliquons un principe simple pour mener la deuxième phase de la transformation : chaque composant doit être confié à une seule équipe, garantissant ainsi qu'une équipe est seule responsable de son composant.

La troisième phase vise à s'assurer que chaque équipe soit responsable d'un seul composant et d'un seul domaine, en appliquant les lois des Team Topologies suivants :

• Loi 1 : Vous devez vous assurer qu’un domaine est géré par une seule équipe
• Loi 2 : Une équipe peut gérer 2 à 3 domaines simples
• Loi 3 : Si un domaine est jugé complexe, une équipe devra gérer alors ce seul domaine complexe

L'approche recommandée pour appliquer les lois consiste à découper les domaines en sous-domaines, afin d'ajuster la charge de travail à la taille des équipes agiles.

Le vocabulaire métier est souvent un bon indicateur de changement de contexte. Les ambiguïtés de langage, révélées lors de l'event storming big picture, permettent de les identifier facilement. Cette étape vise également à clarifier les rôles de l'équipe, en les incitant à prendre l'initiative sur les instances de développement, ce qui accélère les délais de livraison.

En conséquence, nous allons obtenir un design d'organisation qui reflète une architecture fonctionnelle. Il ne reste plus qu'à structurer l'organisation en miroir de cette architecture découplée.

**Il ne nous reste plus qu’à opérer un design d’organisation adaptée à ce découplage. **

Comme illustré par cette figure, nous visons à concevoir une organisation centrée sur des équipes productrices de fonctionnalités directement utilisées par les utilisateurs finaux. Les autres équipes jouent un rôle de support, en les déchargeant grâce à des services consommés par les fonctionnalités développées par les équipes productrices de valeur. Imaginez un pilote obligé de sortir de sa voiture pour changer ses pneus lui-même. Autant dire que la course est perdue d'avance.

Identifier les équipes productrices de valeur ainsi que celles qui les supportent.

Il existe deux catégories d'équipes à combiner pour permettre de se concentrer sur la valeur (source team Topologies).

La première catégorie sont les équipes productrices de valeur directe :

• Equipe alignée sur la valeur (Stream aligned team) : qui est en charge de produire les fonctionnalités utilisées par les utilisateurs finaux (valeur brute).

La seconde catégorie sont les équipes en support des équipes productrice de valeur directe :

• Equipe facilitatrice (enabling team) : groupe de spécialistes à factoriser qui permettent d’assurer des standards de pratiques dans des domaines transverses comme l’architecture, la sécurité, l’user experience…
• Équipes qui prennent en charge des parties complexes du produit (complicated subsystem steam) : prennent en charge une partie du système / composant qui demande des expertises spécifiques (ex : AS400).
• Platform team : service utilisable par toutes les équipes. Développe des services, outils et infrastructures qui sont consommés par les autres équipes pour leur permettre de s’alléger des contraintes technico-fonctionnelles et ainsi maximiser leur production de valeur métier.

Définir les modes d’interactions entre les équipes

Ces équipes sont mises en musique avec 3 modes d’interactions :

• Collaboration : nécessite une interdépendance forte mais elle est nécessaire pour innover. Une innovation qui se base sur la convergence de plusieurs métiers ou technologies nécessite des collaborations entre équipes. Ensuite le modèle devrait évoluer vers une standardisation des interactions pour passer à l’exploitation du produit.
• X as a service : découplage et standardisation pour permettre un passage à l’échelle.
• Facilitating : équipe qui vient en“coup de main”. Elle ne fait pas à la place des autres équipes mais permet de les rendre autonomes sur divers sujets.

En appliquant les typologies d’équipes et les modes d’interaction, nous obtenons un design d’organisation centrée sur la valeur basé sur notre cartographie découplée :

Une bonne organisation est une organisation qui bouge au fur et à mesure que le produit évolue.

Votre modèle d’organisation DOIT évoluer pour permettre au produit de tirer le meilleur de chacune de ses étapes de maturité, depuis l'innovation jusqu'à son industrialisation et son passage à l’échelle.

Enseignements

1. Réduction des interactions complexes : En limitant les imbrications entre composants, les échanges entre équipes sont simplifiés, réduisant les frictions et les pertes de temps.
2. Structuration par domaine métier de l’organisation : Une architecture découplée permet d’aligner l’organisation humaine sur les domaines métiers.
3. Orientation sur la valeur livrée : Les équipes sont organisées autour de la valeur qu’elles produisent, ce qui augmente la valeur livrée aux utilisateurs.

Résultats

• Lead Time divisé par trois : Le délai de livraison des fonctionnalités est passé de 18 à 6 mois après six mois d’accompagnement.

• Simplification de l’organisation : Une cartographie en trois dimensions permet de rendre visible les couplages dans l'organisation. Une structuration autour des domaines métiers réduit les coûts de coordination entre équipes.
  
• Amélioration de la Collaboration : Le design collaboratif de l'organisation a renforcé l'adhésion des équipes.

S’il ne fallait retenir que l’essentiel pour réussir sa manoeuvre de Conway inversée :

• Diminuer les interactions entre équipes en limitant les interactions entre composants
• Faire émerger une architecture cible et structurer une organisation par domaine métier
• Aligner et Structurer l'organisation autour de la valeur
• Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles. Il est important de les faire évoluer selon le contexte.
• Organisation et système techniques sont les deux faces d’une même pièce

Sources

Domain Driven Design, by Eric Evans

Team topologies : Matthew Skelton and Manuel Pais

Conclusion

Trouver le moyen par lequel vous allez pouvoir tester votre ambition de transformation, le faire avec le bon parti pris de résoudre un problème avec les personnes et pour les personnes, c’est sans doute un très bon point de départ.
Réussissez ce premier changement, et ensuite capitalisez sur le nouvel état d’esprit, profitez-en pour faire un second pas.

Avoir moins de moyens est peut-être une chance de faire un changement qui a de l’impact. Dans l’article “Transformation d'organisations temps de crise : et si le manque de moyens était une opportunité ?” nous vous partageons nos convictions et nos leviers de succès.

Si vous avez des questions sur les opportunités de transformation, aussi petites soient-elles , n’hésitez pas à nous contacter chez OCTO Technology pour une première approche et découvrez notamment nos formations et conférences à venir.