Compte-rendu du petit-déjeuner Culture Hacking : de l’intention à l’action

Chaises disposées en rond, musique de fond, mosaïque de photos et de citations au mur : on est bien à un petit-déjeuner Culture Hacking d’OCTO !

Cette année encore, c’est la terrasse du Numa qui accueille la tribu Chack pour poursuivre la réflexion engagée lors de son précédent petit-déjeuner, en avril 2016.  Sorte de manifeste de la tribu – qui s’était alors fraîchement créée – ce premier évènement nous présentait leurs convictions et nous invitait à changer de regard sur le changement.

“Depuis, on a bossé !” dit Alexis Nicolas de la tribu Chack en souriant. C’est forte des retours d’expérience de ses clients qu’elle nous offre aujourd’hui la continuité de sa vision : de l’intention à l’action.

Voir la présentation complète.

De l’intention à l’action : qu’entend-on exactement par là ?

“Il existe une vraie dichotomie entre intention et action, explique Delphine Igla de la tribu Chack. Des clients viennent parfois nous faire des demandes d’action pure. Des séminaires de 2 jours pour former 200 personnes, par exemple, pour cocher la petite croix dans “on l’a fait”. Nous questionnons beaucoup ce type de demandes. Il y a un désir d’action oui, mais pourquoi ce séminaire ? Quelle est l’intention derrière ?  L’inverse est vrai aussi. Certains arrivent avec beaucoup d’intention, mais ne se demandent pas où en sont leurs équipes et n’écoutent pas les résistances.”

Si l’on veut travailler plus profondément, on peut se référer au système suivant : Intention - Action - Impact.

Un schéma que l’on retrouve rapidement in situ grâce aux retours d’expérience de 3 clients de la tribu : Club Med, l’Ademe (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) et la DINSIC (Direction interministérielle du numérique et des systèmes d’information et de communication).

Le fish bowl ou 3 récits de cultures hackées !

Pour présenter ces retours d’expérience, la tribu nous offre un moment contributif un peu particulier. Rappelons la disposition des chaises, en cercles concentriques : au centre sont installés les représentants de Club Med, l’Ademe et la DINSIC, accompagnés de la tribu. Les retours d'expérience prennent davantage des allures de conversation ; chaque entreprise et chaque cas de transformation portant en son sein des particularités passionnantes.

Deux chaises restent vacantes pour quiconque souhaiterait rejoindre le groupe de parole, et l’alimenter de ses questions ou de son expérience...

1. ClubMed : comment fusionner (durablement) les équipes Marketing et IT ?

De l’intention...

ClubMed n’est pas une entreprise numérique au sens stricte du terme. Mais son envie de “respirer le même air que [ses] clients” la propulse immanquablement vers la sphère digitale. Pour apporter des réponses aux usages, et satisfaire au plus vite les besoins des clients, Claire Aumonier-Popov (Global Product Marketing) ne voit qu’une solution : fusionner les équipes marketing et IT

Mais comment réconcilier deux écosystèmes et deux ADN profondément différents (jusque dans la personnalité des managers !). Même le passage à l’agile – la première étape déjà mise en place – est voué à l’échec si l’équipe elle-même n’est pas alignée.

“Claire est venue nous voir en nous disant : on veut notre structure digitale ! explique Marc Cherfi de la tribu Chack. Cette demande portait déjà une solution. Alors forcément, je l’ai un peu titillée ! Nous avons passé plusieurs mois à discuter pour comprendre ce qui était réellement important. On avançait, mais le sujet était large : business, sociologie, marketing…. Il fallait mettre de l’ordre dans l’intention. Cette temporalité (longue) était nécessaire.”

L’enjeu était d’impliquer tout le monde, même ceux qui se font moins entendre. Et pour cela, il faut aussi se poser la question, en creux, de ce que l’entreprise fait qui peut empêcher l’engagement... Une réflexion alors d’autant plus vaste.

Autre paramètre important : le contexte culturel très fort chez ClubMed. Si cette culture affirmée est une force à bien des égards pour l'entreprise, elle cache aussi des angles morts. Certains réflexes étaient à contre-courant : celui de vouloir satisfaire immédiatement le client par exemple, peu compatible avec le principe du Test and Learn.

“Il y a eu une phase d’incertitude. Beaucoup de questions dans les équipes, explique Claire. On savait qu’il allait se passer quelque chose, mais on ne savait pas quoi. Jusqu’à ce que l’annonce soit faite : on va changer ! On est sûrs d’une chose : on ne sait pas où on va. L’incertitude, c’est aussi le début du changement !”

… à l’action.

La création de ce nouveau service Marketing / IT s’est matérialisé par plusieurs actions.

• L’arrivée d’une directrice commune à la tête du service

Action secondée par la création d’un comité de direction dédié. En filigrane, on retrouve la conviction de Club Med qu’un noyau dur et déterminé est nécessaire pour réussir sa transformation. Une prise de conscience et engagement de la direction, qui facilitent grandement le travail !

• Interviews et séminaires par la tribu Chack

“Les actes symbolique sont importants, mais ils n’ont pas la même couleur partout, explique Marc Cherfi. L’intention parfois s’effrite. Il fallait faire attention à cela. La directrice ne pouvait pas tout faire seule.”

Comment créer un collectif avec le anciens directeurs IT et Marketing ? Comment aligner les équipes sur la vision et l’intention ? Pour répondre à ces questions et prendre le pouls de cette équipe en devenir, la tribu a procédé à des interviews individuelles fondées sur un brief de départ. Si l’on veut du changement, il faut regarder la réalité en face ! Les salariés et les externes ont donc été mis au centre du travail – au-delà de l’agile, du digital et des incantations qui vont avec.

Des séminaires et formations expérientielles ont ensuite été construits en fonctions des résultats de ces interviews.

“A l’issu de ces séminaires, il n’y avait plus l’IT d’un côté et le marketing de l’autre ; nous étions une équipe” affirme Claire.

2.  DINSIC : comment mettre en forme la stratégie de l’état plateforme par les usages ?

De l’intention…

Placée sous l’autorité du Premier Ministre, La DINSIC est en charge de la mise en place de la stratégie de l’état plateforme. Le volet précis de cette mission concernait le dispositif d'accompagnement des services numériques de l’administration, Atena, et plus particulièrement les 40 projets lauréats (issus pour la plupart de hackathons). L’enjeux : faciliter le dispositif d’accompagnement et aider ces projets à voir le jour selon des pratiques plus lean, plus agile, plus user centric.

“Nous voulions permettre à l’état de créer de manière plus rapide et moins chère des services à haute valeur ajoutée, pour les particuliers et entreprises, explique notre invitée.  Le plus dur était de créer un collectif doté de la capacité à agir collectivement !”

… à l’action

Pour répondre à ce besoin, il fallait penser l’accompagnement selon deux volets : collectif – pour lier les projets et les personnes entre elles – et individuel à chaque projet.

“Il y avait une vraie complexité à faire travailler les gens ensemble et faire évoluer les pratique en fonction, explique Philippe Benmoussa de la tribu Chack. Nous avons pu co-construire l’intention. C’était passionnant ! Nous avons commencé sur un petit périmètre pour évoluer ensemble (plus de digitalisation, plus d’agilité, etc.)”

Pour satisfaire ce double accompagnement, plusieurs éléments ont vu le jour.

Côté collectif :

• la création d’un logo et une baseline pour Atena.
• la mise en place d’un hackathon pour aider les équipes lauréates à travailler ensemble, échanger des données, etc.
• la mise en place d’ateliers mensuels pour suivre l’avancement des projets, faire le point sur les offres de service nécessaires et les compétences manquantes.
• la mise en place de revues de projets, tous les 6 mois. Il était primordiale que chacun soit au fait des projets des autres.
• l’organisation de conférences régulières pour injecter des compétences nouvelles.

Côté individuel

• organisation de simulathons, destinés aux projets multi-acteurs.

Sorte de jeu de rôle collectif, le simulathon met en scène une situation de vie courante qui nécessite l’intervention des personnes ou du services impliqué. L’objectif est de tester la pertinence du processus, faire comprendre à chacun le périmètre de son rôle et les conséquences sur celui des autres. Le tout in situ ! Un joggueur tombe raide mort dans un parc, que se passe-t-il après ? Quel service intervient ? Comment se coordonne-t-il avec les suivants ? Les enseignements tirés donnent ensuite lieu à une optimisation des processus.

Ludique et diablement efficace.

• mise en place d’evaluathons en aval du projet : des rencontres régulières entre les équipes projet et des usagers en situation de handicap.

“L’environnement dans lequel on évoluait était difficile. Mais la communauté était empreinte de bienveillance, explique notre invitée. Les lauréats étaient ultra partants ! Ce souhait de prendre des risques m’a agréablement surprise. Ca n’a jamais été facile mais on a tenté !”

3. ADEME : comment fusionner des équipes géographiquement éloignée ?

De l’intention...

Dans l’optique de revoir son offre, et optimiser les métiers, l’ADEME souhaitait réorganiser son service communication et formation. Problèmes : une partie de l’équipe étaient à Paris et l’autre à Anger ! Une quinzaine de personnes se voyaient attribuées à une équipe, avec des métiers différents, sans n’avoir rien demandé. Les sujets à réunir étaient assez diversifiés (politique éditorial, digital learning, gestions des connaissances, etc.) et des postes encore vacants.

Alors comment constituer cette équipe dispersée ? Comment chacun peut-il y trouver sa place ? Qu’est-ce que cette équipe peut apporter au sein de l’Ademe et de la société ?

“Je ne me rendais pas compte de la complexité de la chose avant de commencer !” confie Christina Nirup, Chef du service numérique et valorisation des connaissances de l’Ademe.

… à l’action

Toute la démarche de Culture Hacking instituée à l’Ademe fut basée sur la co-construction avec les personnes de l’équipe.

Comme pour Club Med, tout a commencé par des entretiens individuels.

“Les entretiens sont des conversations pour inviter l’autre à voir plus profondément en lui et dans son intention, explique Lan Levy de la tribu Chack. Beaucoup nous ont dit : “J’ai perdu la flamme depuis longtemps !” On ne s'intéresse pas forcément à ce qu’ils font mais à qui ils sont, ce qu’ils ont envie de faire ensemble. Qui et non quoi !”

A partir de ces entretiens, une série de 3 séminaires ont été créés.

• 1e séminaire, 2 jours pour créer la base de l’équipe. Qu’est-ce qui m’a marqué chez Ademe ? Qu’est-ce que j’aime actuellement ? Qu’est-ce qu’on peut apporter de différent que les autres services ne peuvent pas apporter ? Quelle est notre vision ? Qu’est-ce qu’on espère avoir en tant qu’équipe et que mettre en place pour y parvenir ? Ces questions dessinent l’intention, mais également les contours des futures pratiques de cette équipe, inspirées de l’agilité.

• 2e séminaire, 2 jours, 2 mois plus tard : on s'interroge cette fois sur chaque  métier. Pour qui on le fait ? Qu’est-ce qu’on apporte ? C’est aussi le moment de compiler les feedbacks  : ceux des clients, récoltés en amont par les salariés, et ceux d’autres équipes qui partagent ainsi leurs bonnes pratiques. La co-construction se fait à tous les niveaux.

• 3e séminaire, 1 journée, 2 mois plus tard : c’est le bilan ! L’équipe de l’Ademe  introduit l’agilité en tant que pratique, et se penche sur sa stratégie pour aller plus loin, par elle-même...

“Les personnes qui ne voyaient pas l'intérêt de leur travail faisaient des éloges du travail collaboratif ! Ils sont devenus acteurs du changement.” explique Lan Levy.

4 apprentissages communs et fondamentaux

Malgré des profils d’entreprises différents et des situations forcément uniques, toutes ces expériences de culture hacking se rejoignent sur certains points :

• Il faut une dose de vulnérabilité pour savoir entendre les retours. Et bonne une dose de confiance – envers son intention et ses équipes – pour mener à bien le changement, même dans un environnement complexe.
• Il faut mettre son énergie dans le positif  ! Inutile de se focaliser sur les résistants, ils finiront par se ranger à la cause à condition de co-construire avec eux… et de leur laisser le temps nécessaire.
• Une fois que certains comportements sont ancrés (comme le droit à l’erreur, par exemple), il faut construire avec une grammaire et des réflexes communs. Le changement doit pouvoir s’adresser à tous.
• Et les clients ? Il est central, évidemment. Mais pour espérer le servir, il faut d’abord sortir du marasme dans lequel on est parfois plongé. Il faut créer, dans l’entreprise, les conditions qui permettent de mettre le client au centre.

Et moi dans tout ça ?

Pour conclure cette matinée, chacun est invité prendre un peu de recul. Qu’est-ce qui, de ces conversations, résonne particulièrement en moi ? Qu’est-ce qui me donne envie, me questionne ? Qu’est-ce qui émerge ? Que dois-je faire de différent dans mon contexte ?  Par groupes de 5, les participants débriefent, échangent, et se préparent à l’action...

“En un mot, quel est votre état d’esprit maintenant ?” Nous avons posé la question aux participants...

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