Comment prendre simplement le pouls d’une équipe et mesurer l’efficacité de son management ?

Il y a quelques années, j’ai eu l’occasion d’intervenir chez un client sur un grand projet de delivery mettant en œuvre plusieurs équipes produits en parallèle. Le projet a démarré sur les chapeaux de roues et assez rapidement les équipes ont remonté des problèmes d’organisation et de fonctionnement sur leurs propres façons de faire mais aussi sur les relations inefficaces qu’elles entretenaient avec leur management direct, dont je faisais partie. 

Comme dans beaucoup de projets de delivery, nous nous sommes intéressés en priorité à la mise en place d’indicateurs dans toutes les équipes nous permettant de mesurer leur progression et l’atteinte des objectifs.

Nous nous sommes focalisés sur la productivité et l’efficience des équipes opérationnelles ainsi que sur le respect des contraintes financières et des délais que nous avions.

En tant que Manager, on peut parfois oublier de s’intéresser à notre rôle et notre efficacité dans nos projets. En prenant le risque d’être perçus comme étant un frein à l’exécution du projet et/ou “hors sol” dans nos prises de décisions, parfois étonnantes et non connectées à la réalité du terrain.

Il y a plus de dix ans, Marcus Buckingham et Don Clifton (des collaborateurs de la société Gallup) ont publié un livre de gestion intitulé First Break All The Rules. Les objectifs de cet ouvrage étaient de :

  • Recenser et rendre factuel ce que les plus grands managers du monde font différemment afin de renforcer l’engagement de leurs équipes de projet (et générer ainsi de meilleurs résultats).
  • Partager des modèles qui rendent les managers efficaces.

Les auteurs ont commencé avec plus de 2 000 questions possibles permettant de prédire si un manager était très efficace avec son équipe. Ces questions étaient posées directement à tous les membres des équipes (hors managers). Après des mois d’étude, il en ressort que 12 questions (Gallup Q12 Employee Engagement Survey : FREN) sont suffisantes pour prédire l’efficacité des managers. 

Nous nous sommes appuyés sur cette base pour créer un baromètre simple, pragmatique et très rapide à remplir qui nous permet de prendre le pouls des personnes au sein d’un projet y compris sur la position de son management. 

Ce baromètre se découpe de la manière suivante :

  • 13 questions factuelles demandant une note de 1 à 5 (1 = Pas du tout et 5 = Absolument) afin de factualiser par la mesure ce que les équipes pensent de leur management :
      1. Sais-tu exactement ce qu’on attend de toi sur la mission ?
      2. Apprécies-tu ce que tu fais sur la mission ?
      3. As-tu le sentiment d’avoir l’aide dont tu as besoin de la part du management ?
      4. Es-tu toujours motivé·e pour travailler sur ta mission ?
      5. Penses-tu que la mission de ton équipe apporte de la valeur ?
      6. As-tu le sentiment d’être reconnu·e comme un contributeur de ton équipe ?
      7. As-tu le sentiment que le travail de qualité est reconnu et valorisé par le management ?
      8. Au cours des 7 derniers jours, as-tu reçu une reconnaissance de ton équipe et/ou de ton management pour avoir fait du bon travail ?
      9. Penses-tu que les décisions sont prises rapidement au sein de l’équipe ?
      10. Penses-tu que les décisions sont prises rapidement par le management ?
      11. Prends-tu le temps de travailler à l’amélioration continue de l’équipe ?
      12. As-tu le sentiment de continuer à apprendre au sein de l’équipe ?
      13. Disposes-tu des moyens nécessaires pour réaliser ta mission ?
  • 1 question ouverte pour chercher à améliorer l’organisation (au sein et aux frontières de l’équipe projet) : Penses-tu que c’est le moment de changer quelque chose dans l’organisation de la mission ? Si oui, quoi ?

Il est important que le management prenne ces résultats en considération et le temps de les analyser avec la plus grande attention. 

Ces résultats peuvent avoir l’effet d’un “électrochoc” auprès du management qui se rend compte qu’il doit changer. C’est le passage à l’action dans la foulée qui permettra de tirer tous les bénéfices d’une telle démarche.

L’identification de ces actions peut être un moment difficile pour le management car il se confronte à des principes de réalité (connaissance partielle du terrain…), voire d’imagination. Pour pallier ce point, il est nécessaire que :

  • les résultats des analyses soient transmis aux équipes,
  • et de les mettre au centre en tant qu’acteur pour trouver des idées et aider leur mise en œuvre.

Sur le projet de delivery sur lequel j’étais, on avait lancé ce baromètre plus d’un mois après le démarrage du delivery. Puis on le relançait de manière mensuelle pour comprendre les évolutions et voir si les actions avaient eu des impacts sur les équipes et notre manière de fonctionner au niveau managérial.

Les objectifs in fine sont bien de :

  • Mesurer factuellement, à intervalle régulier, le niveau d’engagement des équipes et leur ressenti sur la qualité de leur mode de fonctionnement y compris avec le management.
  • S’appuyer sur les données remontées (car ce sont des faits non discutables) pour que le management s’empare du sujet, prenne des décisions et lance des chantiers d’amélioration continue en s’y incluant dedans.

Lorsque nous avons lancé pour la première fois ce baromètre aux équipes (le questionnaire était rempli individuellement par chaque personne), nous avons eu des notes très basses sur les questions suivantes :

  • Penses-tu que la mission de ton équipe apporte de la valeur ?
  • As-tu le sentiment que le travail de qualité est reconnu et valorisé par le management ?
  • As-tu le sentiment d’avoir l’aide dont tu as besoin de la part du management ?

Autre point qui a attiré notre attention, les collaborateurs ont mis des notes supérieures ou égales à 4 à la question « Penses-tu que les décisions sont prises rapidement au sein de l’équipe ? » alors que les résultats étaient inférieurs ou égaux à 2 sur les questions :

  • Penses-tu que les décisions sont prises rapidement par le management ?
  • Disposes-tu des moyens nécessaires pour réaliser ta mission ?

A l’analyse des résultats, nous avons observé que les équipes n’étaient pas fières de ce qu’elles faisaient et en tant que managers, nous étions perçus comme un frein à la bonne exécution des projets.

Nous avons eu du mal à accepter la situation car ça remettait en question, individuellement et collectivement, nos façons de faire (que nous pensions efficaces bien entendu !).

Heureusement, les faits étant devant nous, nous ne pouvions pas faire comme si rien ne s’était produit. 

Une fois la première claque reçue (l’aller), nous avons décidé d’approfondir les analyses en allant rencontrer individuellement plusieurs membres des équipes (+25 personnes) pour comprendre quels étaient leurs irritants / douleurs et recueillir leurs points de vue sur ce qu’il faudrait faire.

Nous avons suivi le protocole suivant : 

  • PHASE D’OBSERVATION
    • Qu’est-ce que tu observes sur ton projet et plus globalement ?
  • PHASE DE RÉACTION
    • Quelle est ta première réaction ?
    • Qu’as-tu ressenti ?
    • Qu’est-ce que cela te fait / rappelle ?
    • A quelle expérience personnelle penses-tu ?
    • Comment vois-tu ton avenir dans ce projet ?
  • PHASE D’INTERPRÉTATION
    • Pourquoi ces problèmes et d’où viennent-ils ?
    • Est-ce que tu travailles avec des personnes en qui tu n’as pas confiance ?
  • PHASE DE DÉCISION
    • Quel problème (important pour toi) as-tu résolu avec succès (avec ton équipe et/ou le management) ?
    • Suppose que pendant ton sommeil tu rêves au projet idéal : qu’est-ce que tu observes ?
    • Suppose maintenant que le lendemain tu reviens sur ton projet et que le miracle s’est produit (mais tu ne le sais pas encore). Comment t’en rends-tu compte (les 2 / 3 choses qui ont vraiment changé) ?
    • Actuellement est-ce qu’une partie de ce rêve s’est déjà réalisée ?
    • Qu’est-ce qu’il faudrait pour que ce rêve se réalise ?
    • Si tu devais mettre en place une ou deux actions spécifiques, là maintenant, qui te feraient rester sur ton projet, quelles seraient-elles ?
    • Si ces actions sont mises en place dans les prochaines semaines, resterais-tu sur ce projet ?

Et c’est là qu’on reçoit la deuxième claque (le retour), les résultats nous montrent clairement que :

  • Nous (management) prenons de façon répétée des décisions allant à l’encontre des processus définis
  • La gestion des impediments n’est pas efficace et ne permet pas de répondre aux attentes des équipes 
    • Absence de canal unique pour remonter les problèmes au management (beaucoup d’interactions en point à point non coordonnées)
    • Absence de décisions et de prises de position claire
  • Un manque de communication de notre part
    • Peu de visibilité sur les actions que nous menons
    • Des équipes qui ont besoin d’être formées puis accompagnées sur le terrain
    • Des équipes auxquelles on demande de l’autonomie mais qui ne sont pas assez matures ni assez aidées pour l’exercer

Les éléments ci-dessus ne sont que quelques-uns des points d’apprentissage que nous avons remontés.

A ce moment-là, nous avons décidé de mettre en place et de piloter un certain nombre d’actions (cf. extrait ci-dessous) :

  • Limiter les exceptions au process (et en cas d’exception, mesurer les impacts moyens termes)
    • KPI : nombre d’exceptions aux process et conséquences associées, etc.
  • Affiner et prendre en compte les checklists d’entrée/sortie des phases projet, documenter les résultats et partager les décisions
    • KPI : nombre de checklists déroulées intégralement durant les différentes phases, nombre de checklists validées / invalidées pour passer à la phase suivante, améliorations apportées aux checklists, etc.
  • Capturer les difficultés des équipes au travers un canal unique, suivre les impediments, proposer des actions concrètes et suivre leur exécution… 
    • Mise en place d’une mailing list pour partager les informations remontées par les équipes
    • Initialisation d’un outil pour suivre les impediments (alimenté entre autres par la mailing list) 
    • Mesure de notre efficacité à apporter des réponses concrètes et pertinentes aux équipes
      • KPI : nombre d’impediments traités efficacement par le management (la validation étant mesurée par la satisfaction des équipes par rapport à la solution proposée), durée de traitement des impediments (entre le moment où on reçoit la demande et le moment où on y apporte une réponse validée par les équipes), etc.

Sur chaque action, nous avons défini des porteurs (management + personne(s) dans les équipes), des prérequis, des deadlines, des rituels de suivi… afin de piloter leur mise en œuvre.

Certaines de ces actions ont apporté de nettes améliorations et d’autres ont été de véritables échecs car nous n’étions pas encore prêts à changer (les réflexes culturels ont la vie dure !).

Au-delà du pilotage de ces actions, nous avons relancé le baromètre un mois plus tard pour voir s’il y avait eu des améliorations (visibles dans les chiffres). Nous avons encore obtenu des scores bas aux questions :

  • Penses-tu que les décisions sont prises rapidement par le management ?
  • Disposes-tu des moyens nécessaires pour réaliser ta mission ?

Nous étions clairement challengés et n’avions pas encore réussi à :

  • Trouver la solution la plus adaptée à notre façon de donner de la visibilité sur ce que nous faisions.
  • Apporter une aide concrète et reconnue par les équipes.

Il nous a fallu plusieurs mois, en remettant sincèrement en question nos croyances et en travaillant très étroitement avec les équipes, pour faire évoluer positivement la situation.

Conclusion

“Sans mesure tout n’est qu’opinion” & “On améliore que ce qu’on mesure”

Au-delà du retour d’expérience, ce questionnaire (issu des questions Gallup) n’est qu’un moyen simple de justifier (par la donnée) et de démontrer au management que la situation a besoin de changer. Et que son implication et son engagement dans les opérations est déterminant dans la résolution des problèmes que rencontrent leurs équipes.

La recherche de solutions avec les équipes devient ensuite un sujet à part entière qui n’est plus liée au questionnaire. Au final, ce questionnaire n’est qu’un déclencheur (très simple à mettre en œuvre) puis un moyen pragmatique de suivre si les actions ont eu des effets (au-delà des plans d’actions menés…).

Comme vous le savez, chez OCTO, nous recherchons en permanence des meilleures façons de faire. Si vous décidez de tester et mettre en pratique ce baromètre, faites-nous connaître vos résultats en commentaire de cet article ainsi que le ressenti des équipes ET de leur management !

Si vous avez des améliorations à nous recommander, là aussi partagez-les à la communauté au travers d’un commentaire :-)

Bon test et “bon chance” !

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