Comment faire du business avec son digital ?
Il existe dans votre entreprise un endroit où le digital incarne plus particulièrement votre stratégie business et qui nécessite un modèle opérationnel orienté sur la valeur, l'adaptation et l’expertise.
Représentation d'une organisation business digital
Introduction
Quelle frustration de découvrir une start-up ou un concurrent lancer un produit digital qui vient percuter votre business et prendre des parts de marché ! Quelle frustration de savoir qu’un projet similaire était dans votre propre backlog !
Cette frustration provient du décalage entre votre vision du digital et sa mise en œuvre ; entre une vision stratégique du numérique et le modèle opérationnel mis en action.
Le confinement a pourtant enfoncé le dernier clou pour prouver que le digital est devenu un impératif d’au moins un pan de votre business. Et malgré les améliorations continues et autres transformations, les départements IT ou filières digitales (Digital factory, Data factory, …) ne livrent toujours pas assez vite, pas d’assez bonnes qualités et sans apporter suffisamment de valeurs. Alors comment progresser ?
Pour réussir, nous avons relevé deux pratiques :
- Aligner constamment la vision stratégique du digital avec l'opérationnel en adoptant une approche d’investissement et une conversation honnête, continue et en adulte entre ceux qui financent et les personnes qui font réellement
- Centraliser son modèle opérationnel autour du valeur pour s’adapter en fonction des potentiels, valoriser l’expertise et capitaliser entre les produits.
Cette évolution, nous l’avons vue à l'œuvre dans des grands groupes, des coopératives ou des services publics. Et pour être honnête, nous avons mis un certain temps à comprendre pourquoi tout d’un coup “ça a marché”! Pourquoi tout d’un coup, le digital a commencé à livrer de la valeur, les équipes se sont focalisées sur ce qui compte ? Pourquoi le niveau de ses dispositifs a augmenté ?
Nous avons écrit cet article pour vous partager nos apprentissages.
La vision des analystes : le digital est un impératif toujours plus exigeant
Une part incontournable du CA est dans le digital
La période COVID a créé de nouvelles habitudes de consommation et selon une étude Accenture ces habitudes vont perdurer et même augmenter en volume (ex. +160% d’augmentation d’achats e-commerce attendus par les nouveaux utilisateurs post-COVID), le constat est fait : le digital pèse de plus en plus en valeur.
Une accélération des transformations digitales
Une deuxième étude mondiale Accenture a révélé qu’une entreprise sur deux, au cours des deux dernières années, a dû transformer plusieurs parties de son activité ou même se transformer beaucoup plus rapidement que jamais auparavant et d’ajouter que le principal facteur clé de succès de ces transformations rapides a été le bon niveau d’interopérabilité de leurs systèmes et l'agilité de leur processus de fabrication, nouveau constat : le rythme d’évolution s’accélère, seuls les plus résilients réussissent.
Un besoin d’adapter l’ensemble de l’operating model au business digital
Pour aller plus loin, ThoughtWorks Inc, dans leur livre EDGE: Value-Driven Digital Transformation, affirme que les entreprises qui repensent leur flux de valeur en alignant stratégie de l’entreprise et exécution dans un modèle opérationnel intégré sont mieux adaptés à la réalité des marchés d’aujourd’hui, conclusion : le processus de création de valeur et l'organisation sont importants mais la gouvernance, le management de l’information ou le modèle budgétaire le sont encore plus.
Un besoin croissant d’expertises pour maîtriser la technologie
À l'instar des recherches d'Accenture et de ThoughtWorks Inc., le MIT CISR a constaté de son côté dans leur livre Future Ready qu'une entreprise devrait cultiver et régulièrement faire évoluer ses savoir-faire digitaux pour rester en avance sur la concurrence et de conclure que le modèle opérationnel traditionnel n’est probablement plus viable, autre enseignement : préserver son savoir-faire et le développer est la meilleure façon de se préparer face à l’incertitude.
L’approche plateforme s’impose pour le business digital
À son tour, Gartner, dans ses Top Strategic Technology Trends for 2023, fait le constat qu’une approche plateforme est la seule réponse possible à la complexité croissante des architectures logicielles modernes. Pour réduire les frictions techniques entre experts et utilisateurs internes, les entreprises avant-gardistes construisent des plateformes de services qui s’interposent entre toutes les parties prenantes afin de réduire la complexité et faciliter la réactivité et l’évolutivité et c’est une conviction forte d’Octo : l’architecture est un savoir-faire clé qui a plus que jamais son rôle dans les systèmes techniques.
Les sachants des tendances technologiques et des business digitaux sont alignés pour affirmer que le monde évolue et qu’il faut, avec discernement, aller chercher dans le digital la valeur inexploitée de l’entreprise et la traiter comme un véritable et nouveau business model.
La valeur représentée dans la courbe en J
Comparaison du modèle d’investissement J Curve avec un modèle build/run; quand le premier investit massivement sur le produit pour augmenter la valeur produite, le deuxième cherche à limiter les coûts et in fine la valeur
Investir sur la création de valeur digitale
Connue dans le monde de l’investissement (Venture Capital et Private Equity) et le monde des Start-up, la courbe en J représente les revenus d’un produit digital dans le temps.
La première phase représente une perte de revenu lié au développement du produit auprès des premiers utilisateurs : c’est l’investissement de départ souvent assumé par les fondateurs (investissement faible / risque élevé), puis la courbe remonte, le produit commence à générer des revenus : c’est le product market fit (investissement moyen / risque maîtrisé). Dans la troisième phase, la courbe remonte, le produit prend une position sur son marché : c’est la traction (ou channel market fit) (investissement fort / risque réduit). Enfin, la courbe s’arrondit, le produit entre dans son rythme de croissance et va connaître une évolution plus classique.
Les grandes organisations le plus souvent ne saisissent pas le potentiel de valeur de leur produit et le transfèrent en run, dans le sens maintien en condition opérationnelle (MCO), dès que le projet est terminé. Pourtant, c’est bien quand le produit est sur le marché que les gains de valeur sont à saisir. On sort donc d’un mode de priorisation par estimatifs de retour sur investissement (ROI) pour un mode d’alignement entre vision stratégique et revenu.
Le modèle que nous proposons ici est inspirant quand votre produit a un potentiel de création de valeur ou que sa complexité nécessite de l’adaptation pour trouver le bon chemin. Nous ne sommes pas dans un cas de déploiement d’un progiciel ou l’intégration d’un ERP mais bien dans une proposition de valeur nouvelle pour vos clients et votre entreprise. Et c’est dans cette zone à forte valeur ajoutée que nous vous invitons à revoir votre gouvernance et votre modèle opérationnel.
Notre constat sur le terrain: s’améliorer ne suffit plus
Le niveau technique et méthodologique monte dans le digital
Nous, OCTO Technology, accompagnons nos clients depuis 25 ans sur les meilleures pratiques de l’informatique, que ce soit en architecture, code, infrastructure, méthodologie et nous faisons le constat aujourd’hui que le niveau est s’est grandement amélioré; pourtant experts, nous sommes challengés quotidiennement par un niveau d’expérience et de pratique de nos clients qui a considérablement évolué depuis dix ans.
La valeur produite n’est pas toujours à la hauteur des investissements digitaux
Beaucoup d’efforts ont été fait sur la technologie et le processus : le code est propre, l’architecture est modulaire, les pipelines sont automatisés, les données sont de qualité, les systèmes sont monitorés, la sécurité est mise en oeuvre, les normes sont respectées, les pratiques agile à l’échelle sont en place… et pourtant, la plupart de nos clients s’interrogent encore sur la valeur ajoutée de ces compétences acquises durement, ils nous demandent de les aider à justifier leur savoir-faire auprès d’un business désespérément insatisfait.
Que manque-t-il ? Le rapport Accelerate sur les indicateurs tech de Dora (programme de Google Cloud) est pourtant clair. Les champions du digital ont développé des systèmes techniques très évolutifs et performants, les 27 capacités à mettre en œuvre sont parfaitement décrites, il suffit de les appliquer, et pourtant la réciproque ne semble pas fonctionner.
Suffit-il d’être un champion technologique pour réussir son business digital ? probablement pas.
Pour opérer votre vision stratégique : aligner en permanence décideurs et ingénieurs
Les limites d’une approche uniquement orientée processus dans la transformation digitale
La mutation digitale a été jusqu’à aujourd’hui principalement vue comme une évolution des processus et de l’organisation, nous pouvons citer la mise en œuvre de : scrum, modèle spotify, PI Planning, Team Topology, Digital Factory…
L’alignement promis entre stratégie et exécution serait censé se trouver dans des solutions techniques et organisationnelles, des outils… permettant de relier directement les ambitions digitales de l’entreprise et la tâche quotidienne du développeur; mais l’apprentissage nous montre que même si l’alignement par l’outil est atteint, il répond peu à la question de la valeur et de la satisfaction du business et des clients.
Alors à quoi ressemble un alignement réussi ? Pour l’avoir vécu, nous pouvons affirmer qu’il s’incarne dans des moments d’échange où des décideurs et des sachants légitimes sur leur expertise partagent des points de vue factuels en lien avec l’atteinte d’un objectif commun.
Le digital en contact direct avec la stratégie de l'entreprise ou mettre la technologie à la table des grands
L’exemple de Ferrari F1 pour l'usage de la data en temps réel
Ferrari F1 est pour nous une très bonne illustration de l’alignement vertical autour d’un but commun : l’objectif annuel de Ferrari est de remporter le championnat de formule 1, pour cela une voiture est conçue, elle est bardée de capteurs et à chaque course, la voiture collecte une énorme quantité d’informations qui ne demandent qu’à être utilisées. Le Time To Market de Ferrari F1 est logiquement le temps entre deux courses, chaque évolution de la voiture doit probablement être mise en œuvre dans un temps inférieur à cette période afin de pouvoir en tirer tous les bénéfices et justifier les investissements humains et financiers.
Dans ce sens, un modèle opérationnel doit être adapté, il devra : connecter en temps réel la voiture en course (et les experts sur le terrain) avec les experts dans l’usine, permettre la construction très rapide d’évolutions de la voiture et de fournir une qualité d’information et d’expertise suffisamment élevée pour permettre la décision dans un délai très court (le TTM). L’ensemble de l’équipe a besoin d’avoir de la visibilité sur les décisions prises et les évolutions apportées à la voiture afin d’ajuster leur comportement pour pleinement profiter lors de la prochaine course et d’apporter leurs feedbacks pour les futures évolutions.
Quel serait pour Ferrari F1, le sens d’une planification trimestrielle ? la vertue d’un modèle budgétaire annuel ? le silotage d’équipes par domaine technique ou métier ? probablement aucun - et d’ailleurs compte tenu de la clarté de l’objectif à atteindre et du délai d’entre courses, cela ne viendrait à l’idée de personne - c’est cette évidence que nous vous proposons de trouver dans votre organisation.
Le modèle opérationnel de votre business digital
Sortir de la cohabitation digital / IT / business
Comme nous le voyons sur l’illustration ci-contre, le business digital prend sa place dans l’organisation, il pousse les frontières et redéfinit la façon dont toutes les parties interagissent et coopèrent au service d’un objectif commun. Nous l’avons vu, quel sens pour Ferrari de collecter en temps réel des giga de données dans leurs voitures pour ne décider de leur usage que tous les trois mois et sans l’avis des utilisateurs principaux, leurs conducteurs ! La clé pour libérer la valeur de ces informations c’est de placer directement la capacité de décider (gouvernance) au cœur même du processus de création de valeur. Les modèles opérationnels classiques ont, pour des raisons de stabilité et de rentabilité, cherché à donner de la hauteur à la décision en la positionnant au sommet de la chaîne hiérarchique et sur la base d’informations consolidées.
Mais dans le cadre d’un business digital, ils possèdent trois inconvénients majeurs :
Ils sont trop lents et rarement alignés avec le TTM
Ils sont structurellement conçus dans le paradigme “surveiller que tout se passe comme prévu” et sont en difficultés face à l’incertitude et son lot d’opportunités inattendues
La qualité de l’information est discutable et souvent biaisée car elle ne parvient pas directement des équipes
Prenons exemple de cette Digital Factory chargée d’améliorer l'efficacité opérationnelle d’un grand groupe industriel; Cette nouvelle entité a mis en œuvre toutes les meilleures pratiques Agile (approche produit, design d'expérience, automatisation, data, documentation, plateforme…) et a cherché à créer les meilleures relations possibles de collaboration avec ses partenaires internes (métier, DSI, run…) et sur ces dimensions de processus c’est un succès - mais sur la valeur ajoutée finale, son modèle opérationnel classique a poussé à regarder le déploiement et le run sous un prisme d’activités à faible valeur ajoutée dont il faut unilatéralement maîtriser le coût. Résultat, la valeur que le processus permet de véritablement créer auprès des premiers utilisateurs a du mal à passer à l’échelle; Le modèle limite d’un côté ce qu’il a permis de générer de l’autre, il doit donc évoluer.
Les transformations agiles/digitales ont quasiment toutes oeuvré sur la dimension du processus et c’est une très bonne chose, mais face à un futur incertain et un business digital en profonde mutation l’efficacité du processus de fabrication n’est plus suffisante, il faut aller plus loin, accepter qu’il n’est pas possible de tout prévoir et adopter un modèle opérationnel qui place la gouvernance au coeur même du processus de création de valeur en alignant en continu résultat, promesse et investissement.
Décomposition du budget dans les deux modèles : build & run et investissement
1 modèle, 5 principes pour accélérer votre business digital
Nous faisons le constat que toutes les entreprises abordent différemment le sujet du modèle opérationnel et les éléments vecteurs de succès chez les uns ne se retrouvent pas forcément chez les autres, il est donc difficile et vain de chercher à trouver la recette secrète qui s’appliquerait partout, le fameux modèle…, mais il est possible de détourer des grands principes qui devraient pouvoir inspirer la réflexion et c’est ce que nous avons fait en piochant dans nos meilleures expériences :
Gouverner votre business digital comme centre de profit
Le premier principe est sans doute le plus important : La table de gouvernance qui réunit un collectif autour d’un objectif commun (North Star Panel), quand le collectif se rassemble, il possède déjà toutes les informations qui vont être nécessaires à la décision, ce que cherche la gouvernance c’est le meilleur compromis pour satisfaire des enjeux apparemment contradictoires comme : satisfaire l’objectif court terme + maximiser l’interopérabilité de la plateforme + développer les expertises, et pour cela la table de gouvernance s’équipe d’outils comme des dashboard de suivi de performance, d’un cycle de vie des produits normalisés, de responsabilités claires et non discutés et d’un cadre de financement qui cherche le résultat plus que le plan.
Des équipes produit sur mesure en fonction de l'objectif à atteindre et du niveau de risque associé
Deuxième principe : La gouvernance est orientée vers l’investissement (Value Staffing), l’expression principale de la décision se trouve dans le choix et l’orientation des dispositifs humains à mobiliser pour atteindre les objectifs, ex. Des experts très seniors, pour craquer rapidement un sujet incertain - Une grande équipe pour assurer le déploiement d’une solution en prenant en compte un maximum de feedbacks et assurer la montée en compétence et la résilience - Un leader informé et convaincant pour manager la croissance d’un produit digital… la qualité de la relation entre gouvernance et équipe est essentielle à l’atteinte des objectifs.
L’expertise au coeur de la réussite du business digital
Troisième principe : les expertises clés sont incarnées et valorisées dans des Studios, quittons le monde du TJM unique, de l’absence d’échelle de séniorité et de perspectives de carrière et bienvenu dans un monde attractif, où les savoir-faire sont le résultat d’une capitalisation progressive, où les juniors apprennent, où les seniors sont reconnus et contribuent à la prise de décision et où l’entreprise se dote progressivement de capacités spécifiques et différenciantes qui lui permettent de garder un train d’avance sur ses concurrents.
Le système d'information du business digital est une plateforme (qui s’ignore parfois)
Quatrième principe : l'interopérabilité du SI au coeur des préoccupations (Platform Thinking), vu comme une plateforme de services résilients, scalables et évolutifs, le SI quitte ses étiquettes “legacy” et “run” pour devenir un partenaire clé de la stratégie, son état de santé est suivi de prêt par des indicateurs factuels. Les innovations portées au sein des équipes sont capitalisées pour faire émerger des outils qui simplifient, normalisent et accélèrent les activités les plus courantes, des biens communs au service de tous.
Un cycle de vie des produits prédéfini afin de mieux piloter la création de valeur
Cinquième principe : accompagner le développement des produits avec une approche standard, le mode projet a pour habitude de considérer que chaque projet est spécifique et qu’il doit donc être cadré en regard de ses spécificités, dans le monde de la création de valeur digital il s’avère que le cycle de vie qui mène au succès est en général relativement standard, il se compose de phases successives avec des critères attendus. La gouvernance évalue la capacité du produit et de l’équipe à rentrer dans ces attendus et pas le contraire, c’est ce mécanisme qui crée l’engagement, l'innovation et in fine la création de valeur.
Les 5 principes du modèle opérationnel d'un business digital
Conclusion
Dans notre esprit, le business digital dont il est question dans l’article est le sous-ensemble de votre l’entreprise qui supporte un modèle d'affaires dans lequel le digital génère du chiffre d'affaires.
Il peut exister plusieurs business digital au sein de votre entreprise : par exemple : Vente en ligne, location en ligne, seconde main, etc.
Un business digital comprend et/ou traverse des systèmes d’informations, des organisations et des processus et s’appuie sur un système d’information mettant en œuvre des systèmes “historiques” (legacy), des frontaux digitaux et des partenaires externes.
Le business digital, ce n’est pas que l’IT, ce n’est pas tout l’IT mais un espace qui doit être dessiné avec discernement dans votre organisation en y intégrant les contributeurs clés de votre stratégie. C’est une nouvelle étape dans la transition vers le business digital et bien que cela puisse sembler difficile, notre expérience nous prouve qu’elle s’apparente plus au saut quantique qui peut se produire rapidement qu’à une lente transformation de la culture et des pratiques.
Nous vous partageons ici le verbatim d‘un manager d’une usine du secteur de l’énergie qui a un jour découvert que le modèle avait changé : “J’avais déjà joué le rôle de PO et je pensais que nous allions avoir un long effet tunnel de deux semaines avec des démos et puis des comités mensuels et finalement peu de résultats tangibles et ce que j’ai vécu c’est des évolutions quotidiennes, la possibilité tous les matins de partager nos feedbacks sur l’usage et les impacts métier, de décider d’évolutions et de voir les mises en production l’après-midi même, cette façon d’opérer complètement alignée avec les usages de l’usine est le facteur clé qui a permis d’en faire un succès d’adoption et de rentabilité”