Comment booster la capacité de résilience de votre équipe grâce au transfert de savoir et de compétences ?
Préambule sur le transfert de compétences
Nous constatons qu’il y a une pression dans les organisations d’aller vite, toujours plus vite, de façon toujours plus efficiente. La tendance est également de devoir le faire avec de moins en moins de monde et de moyens. Notre conviction est que la capacité d’apprentissage d’un collectif n’a jamais été aussi importante. Nous vivons dans une époque qui est également de plus en plus amnésique : on scrolle et on oublie ce qu’on a vu il y a cinq secondes. Nous prenons individuellement et collectivement des décisions, pour effectuer un virage à 90° voir 180° quand nous prenons peur, oubliant ce que nous avions initialement convenu, et ce bien souvent en ne se disant pas les choses. Et nous oublions. Nous oublions ce qui fait notre force en tant que collectif. Nous oublions le contexte, le paysage dans lequel nous intervenons.
Apprendre à appréhender différents terrains de jeu, c’est apprendre à naviguer la complexité, ce qui est une compétence clé à développer. Le transfert de compétences est un muscle individuel et collectif qui nous permet de tenter de mieux naviguer la complexité des contextes incertains, changeants et ambigus.
Comment prendre soin des mécanismes de transfert de compétences ?
Cette série d’articles est une tentative modeste de réponse pour, a minima, réussir à couper le bruit continu d’informations auquel nous sommes confrontés pour en tirer des apprentissages pertinents, et faire en sorte de ne pas les oublier cinq minutes plus tard. Il s’agit de ralentir pour aller à l’encontre de ce que l’accélération du monde pousse : ralentir pour prendre le temps d’apprendre.
La question qui sous-tend cette série d’articles est la suivante : « Comment prendre soin de la capitalisation collective de savoir, afin d'aller plus loin ensemble ? ». Nous avons la conviction que quand nous travaillons du savoir à plusieurs, c'est une façon d'avoir toujours une forme de lumière, une façon de garder une mission, un projet, une vision en vie. Comme dit le proverbe africain : “Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin”.
Nous voyons tous les dégâts que l'absence de partage de savoir provoque : perte de sens, inefficacité, erreurs répétées, frustration, stigmatisation de l'erreur, épuisement, comparaison, compétition... Le savoir non partagé est du gâchis, c'est comme une bibliothèque qui brûle. Notre intention avec cette série d’articles est de limiter l’incendie et de vous partager les mécanismes qui vous permettront favoriser une montée en compétences et savoir d'une équipe.
Introduction sur cette série d'articles
Chez OCTO, il nous arrive très fréquemment d'intervenir à plusieurs chez nos clients. Notre mission consiste à venir résoudre un problème (souvent complexe) à un instant T, sur une période plus ou moins longue. Très souvent, en tant que coachs en transformation, nous intervenons pour amener un changement durable au sein d’une équipe, un département, une entité et parfois même toute une organisation. Nos compétences en tant que coach d’organisation et de système complexe, bien que très utiles, ne sont pourtant pas suffisantes pour résoudre le challenge que nous sommes amenés à résoudre.
En effet, pour tenter de résoudre le défi de notre client à plusieurs, nous devons également acquérir, en tant qu’équipe d’intervenants extérieurs - appelée aussi “dispositif” -, une quantité importante d’informations, de savoirs, que nous pourrions appeler un savoir local sur un temps très court. Ce savoir local, contextuel à l’organisation où nous intervenons, peut s’apparenter aux us et coutumes d’une culture lorsque nous voyageons dans un pays étranger.
Ce savoir local nous permet de comprendre les grands déterminants culturels de notre client et ainsi de mieux opérer la conduite du changement.
Appréhender le terrain de jeu dans lequel nous intervenons
Au gré des rencontres et interactions chez notre client, nous intégrons et engrangeons une quantité d’informations qui nous permet de tenter de mieux comprendre et appréhender le terrain de jeu dans lequel nous intervenons : l’histoire de notre client, le contexte économique dans lequel opère ce dernier, qui sont ses propres clients, la manière dont il réalise ses activités, les contours des produits et services commercialisés, ses limites, comment est structurée son activité pour fabriquer, commercialiser et distribuer ses produits/services, les acronymes, ses applications phares et les tréfonds des applications les plus obscures, l’organigramme officiel, l’organigramme officieux, comment s’organisent les interactions visibles et invisibles entre les collaborateurs, comment et quand sont prises les décisions, les difficultés rencontrées - et tant d’autres choses encore.
En tant que dispositif d’intervenants externes, travaillant de plus en plus souvent à distance, nous devons également être prêts à faire monter en compétences d’autres collègues rapidement sur la mission pour renforcer l’équipe d’un·e expert ou tout simplement remplacer d’autres collègues. Ces départs et arrivées de membres de l’équipe peuvent potentiellement déstabiliser temporairement le dispositif, ce qui nécessite de mettre en place des mécanismes permettant de garder l’équilibre et la performance du groupe. Heidi Helfand a d’ailleurs écrit un livre passionnant : Dynamic Reteaming si vous souhaitez approfondir les techniques permettant de redesigner la structure de vos équipes et de les faire évoluer de différentes manières possibles dans le temps.
Le transfert de compétences et connaissances
Avec le recul, les mécanismes nous permettant d’acquérir rapidement ces nouveaux savoirs locaux et de les diffuser au sein du groupe de façon continue sont des outils puissants de transfert de connaissances et de compétences qui peuvent être utiles dans des contextes très variés.
Pour rappel, le transfert de connaissance consiste à assurer la passation de connaissances et de pratiques d’une personne à une autre ou d’une équipe à une autre au sein d’une même organisation.
Cependant, comme le souligne cet article sur Why Employees Don’t Share Knowledge with Each Other de la Harvard Business Review, bien que les organisations souhaitent que leurs collaborateurs partagent leurs connaissances et compétences entre eux, afin de booster l’innovation et la performance du collectif, des études menées par les auteurs démontrent que ces efforts de mise en commun s'avèrent souvent inefficaces. Autrement dit, créer une culture du transfert de compétences n’est pas chose facile à accomplir.
Si ce sujet vous intéresse, alors cette série d’articles est faite pour vous.
À qui s’adresse cette série d’articles autour du transfert de compétences ?
Vous êtes membre (interne ou externe) d’une nouvelle équipe qui se constitue et vous devez naviguer dans un terrain de jeu volatile, incertain, complexe et ambigu
Vous êtes membre (interne ou externe) d’une équipe qui fusionne avec une autre et vous avez l’intuition que chaque membre de l’équipe fusionnée a quelque chose de singulier à apporter aux autres membres, mais vous ne savez pas comment faciliter ce partage de connaissances et compétences
Votre équipe a un gros défi devant elle : vous êtes reconnu comme l’expert de votre équipe (tech lead, expert métier par exemple etc..) et plein de nouveaux viennent d’arriver dans votre équipe pour vous soutenir. Vous avez pour mandat de les aider à monter en compétences mais vous ne savez pas comment leur partager ce que vous savez, or vous savez que vous avez besoin d’eux pour atteindre l’objectif
Vous êtes manager d’une équipe qui doit résoudre un défi de taille, et vous avez l’impression qu’il existe une grande disparité dans la maturité des membres de l’équipe et vous avez pour objectif de résorber ces écarts de compétences
Zoom sur cette série d'articles
Dans cette série d’articles de blog, la première partie sera consacrée aux enjeux du lancement d’une nouvelle équipe, et aux mécanismes favorisant une montée en compétences et savoir du collectif. Dans la seconde partie, vous découvrirez les mécanismes permettant un transfert de compétences et de savoir au sein d’une équipe lorsque des anciennes personnes quittent l’équipe et/ou de nouvelles personnes rejoignent cette dernière.
Lancement et vie d'une nouvelle équipe
1. Prendre soin de créer une équipe capable de s’adapter pendant toute sa durée de vie
Créer une équipe pluridisciplinaire résiliente, de plus en plus souvent à distance, qui va être en capacité de résoudre des problèmes complexes chez le client, nécessite que chaque membre de l’équipe apprenne à se connaître avant de pouvoir s’apporter mutuellement de la connaissance et de l’expertise. Ce travail de connaissance de soi et de connaissance du groupe demande un investissement en temps conséquent pour le dispositif. Il existe une pléthore d'articles et de livres sur le sujet.
Le Projet Aristotle
Le projet Aristotle réalisé par Google a le mérite de mettre en lumière les cinq grandes caractéristiques qui permettent d’avoir une équipe efficace :
Sécurité psychologique : les membres de l'équipe se sentent en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables devant les autres
Fiabilité : les membres de l'équipe font leur travail à temps et respectent les normes de l'entreprise
Structure et clarté : les membres de l'équipe ont des rôles, des plans et des objectifs clairs
Sens : le travail est personnellement important pour les membres de l'équipe
Impact : les membres de l'équipe pensent que leur travail a de l'importance et qu'il est source de changement
Source : Les 5 grandes caractéristiques du projet Aristote dernière vue le 1 juin 2023
Par expérience, ces 5 grandes caractéristiques ne sont pas une simple checklist à cocher au lancement de votre équipe mais plutôt différentes dimensions à explorer tout au long de la vie de votre équipe.
Ces 5 grandes caractéristiques permettent notamment au groupe de s’interroger régulièrement sur le qui, pourquoi, comment, quoi, quand et où.
Voici un petit échantillon de questions qui peuvent permettre à votre équipe d’avancer ensemble progressivement, à distance, même (et surtout) dans les moments de doute :
Quelle est l’intention de chaque membre de l’équipe ? Autrement dit, qu’est-ce qui fait que chaque membre est dans cette équipe : s’agit-il du défi que l’équipe va tenter de relever en soi ? Les personnes qui composent l’équipe ? La possibilité de développer les compétences X, Y, Z ? Si le sujet de la motivation vous intéresse, nous vous invitons à découvrir l’ouvrage de Daniel Pink : Drive.
Quelles sont les compétences que chaque membre du groupe peut apporter ? Quels sont les fragilités/axes d’amélioration de chaque membre du groupe ?
Quel est le sens de notre mission en tant que collectif ? Quel est le challenge à résoudre ? Est-ce que ce challenge évolue dans le temps ? Si oui, en quoi cela évolue ?
Quels sont nos objectifs sur un temps court ? À 2 semaines ? 1 mois ? 2 mois ? 3 mois ?
Quels moyens nous permettront de mesurer que nous avançons dans le bon sens sur cette transformation ? Autrement dit : quel impact cherchons-nous à atteindre chez le client ?
Qu’attendons-nous des uns ou des autres au sein de l’équipe ? Quels seront nos rôles et responsabilités ?
Est-ce que l’espace que nous créons en tant qu’équipe nous permet de tester des choses sans être jugé ni avoir peur de faire des erreurs apprenantes, et de nous exprimer ?
2. Créer des sous-groupes au sein de votre équipe
En tant qu’équipe chez notre client, nous n’intervenons pas tous au même endroit dans le système où nous sommes missionnés. Le fait que nous soyons disséminés à différents endroits chez notre client est d’ailleurs un formidable moyen de ne pas mettre toute notre énergie au même endroit.
Au niveau de votre équipe, vous pouvez également adopter ce mécanisme de création de groupes restreints ou sous-groupes au sein de l’équipe. En effet, créer des binômes mixtes dès le début de la vie de votre équipe (par niveau de séniorité ou par expertise) vous permettra d’intervenir à différents endroits sur une problématique donnée, et d’explorer différentes facettes de challenge que vous devez relever ensemble. Cela permet, qui plus est, de créer une dynamique de mentorat au sein de ce binôme ou petit groupe, chacun enrichissant sa propre expertise de celle de son/sa comparse.
La mixité apportée par les différents sous-groupes permettra aux binômes d’apprendre les uns des autres et d’avoir un regard élargi, complémentaire ou augmenté sur une problématique commune.
Shadow et "divide & conquer"
Les personnes plus junior peuvent également shadower. Le shadowing consiste à apprendre de nouveaux gestes métiers grâce à l’observation d’une personne plus experte et ainsi développer son autonomie. Nous développerons le sujet du shadowing dans la section 9 du prochain article.
En outre, l'approche "divide & conquer" (qui consiste donc à créer des binômes ou sous-groupes dans l’équipe) est un moyen très puissant de résoudre localement un problème, et ce tout en partageant au reste du groupe les facteurs clés de succès en termes de compétences, savoir-être, savoirs locaux qui ont permis de résoudre tel ou tel problème opérationnel sur le terrain à un moment donné. En effet, la dissémination des forces dans des lieux pertinents, permet au groupe d’apprendre plus rapidement et de s’assurer que les apprentissages soient bien mis en commun.
3. Faire des rétrospectives à intervalle régulier
Il existe pléthores d’articles sur le sujet mais on ne le dira jamais assez : il est toujours bénéfique pour une équipe de prendre un temps réflexif permettant d’observer et d’analyser sur une période donnée ce qui a bien fonctionné, moins bien fonctionné et ce qui nécessiterait d’être adapté.
Garder un rythme régulier entre les rétrospectives (toutes les 2 ou 3 semaines par exemple) permet au collectif de développer ses capacités dans l’art du “pas de côté” et de l’introspection.
Cet exercice est un mécanisme qui permet au groupe d’être dans une démarche d’amélioration continue et in fine, dans une démarche de résilience.
La rétrospective permet également de garder un espace-temps qui a pour but, lorsqu’elle est bien faite, de renforcer la sécurité psychologique des membres de l’équipe tout en ancrant les apprentissages individuels et collectifs du groupe.
Qui plus est, à l’instar du modèle de connaissances de Takeuchi et Nonaka, la rétrospective permet d’intégrer ou de faire siennes les pratiques acquises et partagées tout au long de la vie de l’équipe.
4. Sanctuariser des temps de partage et de capitalisation sur les apprentissages
Au-delà des rétrospectives, nous allons également créer des plages de temps qui permettent de partager ce que nous apprenons, de valider des hypothèses, de recenser les nouvelles questions émergentes, de tenter d’y répondre, et de formuler de nouvelles hypothèses de travail, tout en gardant en ligne de mire le challenge que nous sommes venus résoudre.
Dans ces temps de partage, les membres de l’équipe peuvent diffuser les outils/méthodologies qui ont été utiles pour eux, ce qui permet d’essaimer très rapidement les bonnes pratiques - ou au contraire d’arrêter des pratiques contre-productives ou non pertinentes. En effet, comme évoqué précédemment, lorsqu'une équipe tente de résoudre un problème complexe qui n’a jamais été résolu avant, il y a toujours une part de voyage en terre inconnue pour le collectif.
5. Représentation systémique du terrain de jeu de vos utilisateurs cibles
Pour renforcer la capitalisation au sein de votre équipe, il est très souvent utile de représenter graphiquement les liens et interactions entre les personnes auprès desquelles nous intervenons. Ces représentations visuelles nous permettent d’identifier qui sont les personnes qui gravitent autour des parties prenantes clés : les managers, contributeurs, experts, utilisateurs par exemple.
Réaliser cette représentation systémique du terrain de jeu des acteurs auprès desquels vous intervenez de façon itérative et incrémentale, vous permettra de mieux comprendre quels sont les vents favorables ou vents contraires pour vos parties prenantes et vous aidera à répondre à la question : à quoi ressemble le terrain de jeu de nos parties prenantes ? En quoi la configuration que nous observons dans notre environnement est favorable ou défavorable à notre objectif en tant qu’équipe ?
Cette pratique permet de rendre visibles les interactions, de même que les points de blocage. Nous constatons en effet bien souvent que ce sont des problématiques d'outils qui sont mises en avant, alors qu’il s’agit régulièrement de problèmes de silos, interpersonnels, de dépendances ou de goulots d’étranglement.
6. Faire des intervisions où chaque membre peut venir avec une problématique et la soumettre au reste l’équipe
Un autre moyen très puissant de transmettre de la connaissance et de l’expertise aux autres membres d’un groupe est celui de l’intervision.
L'intervision ou le codev permet de développer la résilience du collectif. Cette méthode consiste à permettre à un des membres de votre équipe de venir exposer un problème rencontré devant les autres membres de l’équipe et de profiter de la multiplicité des expériences, expertises, points de vue, pour apporter des pistes de solutions à la personne.
Avant la fin du codev, la personne qui a amené le problème est invitée à partager auprès du reste du groupe avec quoi il/elle repart. Cela permet également au groupe d’ancrer de nouveaux apprentissages.
Les séances d’intervision sont des rituels permettant ce partage. Il s’agit de ritualiser ce temps où chacun des membres de l’équipe est invité à partager ses connaissances ou soumettre une difficulté rencontrée. Cela permet ainsi, en s’appuyant sur une démarche de co-développement et d’ouvrir les perspectives de résolution du problème en question. Il est également possible de mobiliser la pratique des chapeaux de Bono pour permettre d’analyser une situation selon différents angles.
Vous trouverez ci-dessous le moyen de faire un fast-codev sur 30 minutes mais le codev classique est beaucoup plus long (3 heures).
Source : https://bloculus.com/atelier/fast-codev/ dernière vue le 26 mai 2023
Pour en savoir plus plus sur l’intervision et comment bien la mener, nous vous recommandons chaudement cet article pour savoir comment l’animer. Vous pouvez également découvrir des exemples de questions puissantes que vous pouvez poser en intervision.
7. Construire une documentation commune recensant les apprentissages clés de façon synthétique
Peu importe l’outil, que ce soit sur Miro, Confluence, PowerPoint, Word, l’important est de conserver une synthèse de vos apprentissages en tant qu'équipe. Afin de limiter l’impact du fameux bus factor, nous vous invitons à vous poser la question suivante : qu'avons-nous appris ces dernières semaines/mois qui pourraient faciliter l’arrivée d’un nouveau membre de l’équipe au cas où nous ne soyons plus là demain ?
Construire le plus rapidement possible une documentation à jour, facilement accessible, simple à lire et didactique vous permet d’être en capacité d’onboarder un nouveau membre au sein de votre équipe à n’importe quel moment.
Nous pouvons nous inspirer du système de documentation utilisé dans le monde du software. Il permet de structurer la documentation autour de quatre orientations:
Apprentissage avec des tutoriels
Tournée vers les problèmes et comment les résoudre
Compréhension avec des explications du pourquoi
Information en partageant les références utiles
Source : https://documentation.divio.com/ Dernière vue le 26 mai 2023
8. Anticiper progressivement les départs et arrivées au sein de l’équipe, et les transformer en opportunité
Le psychologue et chercheur Bruce Tuckman a théorisé le modèle présentant les différentes étapes qui permettent à un groupe de se constituer : Formation, Tension, Normalisation, Performance et la séparation.
Comme dit l’expression “tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles” et la cohésion d’une équipe lui permettant d’être au stade de “performance” est loin d’être un processus linéaire et continue. En effet, lorsque de nouveaux membres rejoignent ou quittent l’équipe, la dynamique de groupe se trouve mécaniquement déstabilisée, temporairement ou plus longuement.
Afin de maintenir un haut niveau de cohésion au sein d’une équipe, il est donc important de s’appuyer sur les départs et arrivées de ses membres, et de les considérer comme une opportunité pour réaliser un véritable stress test sur la pertinence des travaux de capitalisation de l’équipe auprès des nouveaux arrivants au sein de votre équipe.
En effet, l’arrivée des nouveaux arrivants vous donnera l'occasion d’identifier les forces et axes d’amélioration éventuels de votre documentation et de l’évaluer sur les critères suivants :
Pertinence des réponses apportées
Facilité de retrouver rapidement la bonne information au bon moment
Capacité de la documentation à permettre une action adaptée du nouveau membre de l’équipe
Voici un exemple d’atelier collaboratif permettant à l’équipe de s’interroger sur le niveau d’opérabilité de son acquisition de savoir/compétences :
Que s’est-il passé ces 1-3-6 derniers mois ?
Quelles ont été les grandes étapes ?
Quelles ont été les victoires/défaites du collectif à chaque étape ?
Quels sont les axes d’amélioration en tant que collectif ?
Qu’aimerais-je partager avec une personne qui va prendre ma place dans les prochains jours/semaines ?
Quelles sont les compétences clés (savoirs, savoir-faire et savoir-être) que nous recherchons chez un nouveau membre de l’équipe ?
9. Recensement et agencement des compétences clés nécessaires à développer au sein de l’équipe
Nous allons éviter de paraphraser le super article d’un collègue sur le sujet de la matrice de compétences, mais lorsqu'un nouveau membre arrive au sein d’une équipe, il est important de prendre du recul et de s’interroger sur ce qui sera attendu de ce dernier. Voici quelques questions qui peuvent vous aider dans cette démarche :
Qu’est-ce qui est attendu du nouveau membre de l’équipe ? Quel est le standard attendu ?
Quelles sont les compétences clés que le nouveau membre doit développer pour être à la fois fiable et autonome dans l’équipe ?
Quel est le niveau attendu sur chacune des compétences ? (Par exemple selon la graduation : “je connais la théorie”, “j’ai pu shadower un collègue”, “j’ai pu pratiquer tout seul”, “je peux enseigner”)
Quelles sont les compétences / connaissances clés (savoirs, savoir-faire et savoir-être) qui nous ont aidé à avoir un impact positif tant d’un point de vue individuel que collectif ?
Une fois que cette matrice de compétences est claire et partagée par tous au sein de l’équipe, alors vous pouvez initier les phases de recrutement.
10. Faire participer plusieurs membres de l’équipe existante au recrutement du nouveau membre
Il est important de faire participer les membres de l’équipe au recrutement des nouveaux car cela permet d’identifier les profils les plus adaptés aux besoins de celle-ci, tant en termes de compétences techniques (savoirs et savoir-faire) que de compétences interpersonnelles (savoir-être). Ce travail de participation au recrutement permet d’optimiser les chances que le nouveau candidat ait le bon état d’esprit et les compétences clés nécessaires permettant une adaptation plus rapide et fluide au sein de l’équipe.
D’autre part, faire participer les membres de l’équipe au recrutement permet de renforcer les liens au sein de celle-ci, et au collectif de prendre du recul ainsi que de s'interroger sur les valeurs qui lui sont importantes.
Conclusion de ce premier article sur le transfert de compétences
Ce premier article était concentré sur le lancement et la vie d'une équipe. Il met en avant des propositions de pratiques pour l'améliorer, et permettre une bonne circulation des compétences et savoirs dans le collectif.
Et vous ? Quelles sont vos pratiques ?
N'hésitez pas à nous les partager en commentaire.
Dans notre deuxième article, nous détaillerons comment optimiser le transfert de compétences avec l'arrivée de nouvelles personnes dans l'équipe pour qu'elles acquièrent au mieux les compétences et savoirs utiles à celle-ci.