Ce que la science nous dit de la colocalisation
"High-bandwidth communication is one of the core practices of Scrum… The best communication is face to face, with communications occurring through facial expression, body language, intonation, and words."
Que disent les sciences de ce sujet aujourd’hui âprement discuté dans la communauté agile et ô combien toujours délicat à mettre en œuvre dans les faits ? Ce principe de colocalisation fait débat dans la communauté agile, maintenant que les méthodes agiles, en passe de devenir « mainstream », sont déployées bien au-delà de « petites » équipes colocalisées. Même dans le cas d’équipes « colocalisables » dans les faits, on mesure la distance de la coupe aux lèvres lorsque les organisations doivent faire le pas et que les obstacles se dressent, notamment :
- une remise en cause délicate des frontières organisationnelles dès lors que des acteurs de différents silos sont amenés à partager au quotidien un même espace de travail (ex : MOA/MOE/marketing/intégration/exploitation...);
- des demandes d'aide pour le moins fastidieuses vis-à-vis des tout puissants « services généraux » ;
- un impact sur l’ensemble des acteurs projet, au-delà de la population des développeurs, seule astreinte aux nouvelles disciplines comme le pair programming, TDD ou l’intégration continue.
Les multiples réticences à la mise en place d'équipe colocalisées ou le débat au sein de la communauté agile doivent nous inciter à étayer notre discours plus solidement que « c'est une bonne pratique agile qui est indispensable/facultative » ou « la colocalisation/non-colocalisation a bien/mal marché dans nos projets précédents ».
A cette fin, les très nombreuses études scientifiques dans ce domaine sont une source quasi jamais explorée dans les communautés agile et lean. Par exemple, la psychologie sociale, discipline hautement empirique ou des disciplines plus spécialisées comme le domaine du Computer Supported Collaborative Work (CSCW), ont accumulé depuis plus de 30 ans les expériences, études et publications sur l'efficacité de la communication et de la collaboration en fonction de la distribution physique des membres de l'équipe.
Un résultat classique : la courbe d’Allen
Thomas Allen, professeur au MIT et auteur de l’ouvrage de référence Managing the Flow of Technology en 1977, a étudié la probabilité de communication au sein d’une équipe en fonction de la distance.
Le profil de la "courbe d'Allen" est une décroissance exponentielle dont on peut extraire quelques points représentatifs :
- au-delà de 9 mètres, il y a moins d’une chance sur 10 pour que 2 acteurs communiquent une fois dans la semaine ;
- il y a deux fois plus d’échanges pour 2 acteurs séparés de 10 mètres que pour 2 acteurs séparés de 20 mètres.
Par exemple, 2 acteurs situés dans deux bureaux même proches (disons à 20 m) auront 2 fois moins d'échange que 2 acteurs à 10 m de distance sur un même plateau.
Et chez vous ?
- Quels sont vos 3 interlocuteurs privilégiés ? A quelle distance sont-ils de vous ?
- Dans vos équipes projet, quelles sont les distances entre des interlocuteurs proches dans la chaîne de valeur (par exemple : marketing=>MOA=>MOE=>intégration=>exploitation) ?
Oui mais l’email, l’instant messaging, la vidéo ?
Les moyens de communication modernes (email, IM, vidéo conférence) largement déployés depuis les premiers résultats de Allen ont-ils remis en cause l’importance de la distance ?
Pas vraiment… voire c’est tout le contraire qui apparait au fil des études puisque la probabilité d’interaction par ces nouveaux moyens de communication est corrélée à la distance. Ainsi, Allen dans son ouvrage récent (2008), The Organization and Architecture of Innovation :
"We do not keep separate sets of people, some of which we communicate in one medium and some by another. The more often we see someone face-to-face, the more likely it is that we will telephone the person or communicate in some other medium."
Google, encore Google…
Une étude à grande échelle basée sur un marché de prédiction et menée dans les centres de Google, confirme les résultats classiques de Allen.
Un des auteurs de l’étude, Justin Wolfers, commente les résultats de l’étude :
"Sitting within a few feet of a workmate has a big effect. (Our data includes the exact GPS coordinates of each person’s desk, as well as their previous desks.) Beyond this, sitting on the same floor as someone barely has any effect. […] The overwhelming importance of “micro-geography” was quite striking, particularly as this is the sort of organization in which Instant Messaging and e-mail (plus blogs and wikis) might have otherwise suggested the death of distance."
Eric Schmidt, CEO de Google, n’a pas attendu les résultats de cette étude pour souligner l’importance de la colocalisation. Pour preuve la 3ème règle ("Pack them in") des Google Ten Golden Rules.
"The best way to make communication easy is to put team members within a few feet of each other. The result is that virtually everyone at Google shares an office. This way, when a programmer needs to confer with a colleague, there is immediate access: no telephone tag, no e-mail delay, no waiting for a reply."
A cet égard, le modèle Google et sa confirmation par l'étude expérimentale éclaire d'autant plus nos propres contextes IT :
- Les employés Google ont a leur disposition tous les outils de communication technologiques possibles et imaginables (faisons l'hypothèse qu'ils savent les utiliser correctement) ;
- Le métier de Google ressemble de près ou de loin au métier de nos équipes projets (i.e. concevoir et construire vite et bien de nouveaux produits IT) ;
Effet de la distance sur la collaboration, le mensonge et la recherche de compromis
Les résultats évoqués jusqu’ici concernent la probabilité de communication en fonction de la distance. D’autres études en psychologie sociales se sont attachées à mesurer les effets de la distance sur la propension à collaborer, tromper son interlocuteur ou trouver efficacement des compromis.
Ainsi, dans l'étude Why Distance Matters :
"First, the data strongly indicates that the geographic distance between collaborating and previously unacquainted partners matters. The ability to persuade another and the willingness to initially cooperate decrease with distance while deception of another person increases with distance."
Au passage, cette étude balaie aussi l'espoir parfois mis dans des outils technologiques plus "riches". Ainsi, la qualité de la collaboration, la propension au mensonge et aux compromis, sont sensiblement les mêmes que les acteurs utilisent un simple "instant messaging" ou la vidéo conférence.
Conclusion
Les résultats cités dans ce post dépassent le cadre des méthodes agiles ou même du développement logiciel : tous les "jeux" collaboratifs, créatifs et innovants (notamment tous les types de "new product development") retireront énormément de la co-localisation.
Les disciplines scientifiques comme la psychologie sociale peuvent nous fournir des résultats expérimentaux probants à la fois dans le débat au sein de la communauté agile mais surtout comme argument de poids dans la mise en place d’équipe colocalisées. Le lecteur intéressé par les détails des protocoles et des données expérimentales recueillies pourra se reporter aux études pointées tout au long du post.