Accélérer les décisions pour vaincre l’anxiété du risque

Une situation courante

Monsieur Hicks, responsable de la DSI d’une grande société, prépare un projet pour moderniser des outils d’interfaçage en back-office. Résultat après 5 mois d’études et un appel RFI :

  • Cible : toutes les agences internationales
  • Montant estimé : plusieurs dizaines de millions d’euros
  • Délai estimé : entre 2 et 5 ans

Le projet sera validé au cours de la plus haute instance de décision de la société, ce qui nécessite de réserver les agendas des participants 3 mois à l’avance.

Le constat d’un cercle vicieux

Les hypothèses de travail de Monsieur Hicks l’amènent irrémédiablement dans une situation où la décision devient de plus en plus difficile à prendre :

  • Nombre de décideurs en augmentation constante
  • Niveau hiérarchique des décideurs en augmentation régulière
  • Périmètre en augmentation constante
  • Risque en augmentation régulière
  • Apport de valeur plafonné au regard des objectifs initiaux

Dans cette situation, les acteurs ont la perception suivante :

  • Faisabilité d’une réunion commune impossible notamment du fait d’agenda pleins et divergents
  • Dangerosité du projet inacceptable

Pour l’ensemble des décideurs, il est donc urgent d’attendre.

Analyse : Le piège du risque

Le besoin de “tout gérer”, autrement appelé “syndrôme de la lettre au Père Noël”, s’il n’est pas maîtrisé, amène n’importe quel porteur de projet dans une situation intenable car antagoniste :

Vouloir traiter tous les risques
conduit à
augmenter le nombre et l’impact des risques

Tant que ce cercle vicieux existe la décision est au mieux impossible, au pire téméraire. Notons que ce cercle a de nombreux effets de bord pervers :

  • Course politique : projet le plus visible = projet le plus promoteur de son porteur
  • Ancrage des positions des uns et des autres malgré l’absence de résultats tangibles avec augmentation de la peur de se dédire
  • Augmentation de la peur de faire quelque chose d’inutile

Notre conseil : Maîtriser son périmètre

Le seul moyen de briser ce cercle est de dire “Non”. Comment ?

Casser les montagnes en petits cailloux : l’histoire d’un programme réussi

Tout d’abord en trouvant les raisons pour lesquelles A est plus important que B. Non pas que B n’est pas important, mais bien que A a plus d’intérêt que B au moment considéré.

C’est l’histoire de tous les grands programmes et de tous les grands succès, dont l’un des exemples français les plus emblématiques est le programme Pierres précieuses qui avait pour objectif final de mettre au point le lanceur Diamant pour envoyer des satellites : pendant 4 ans, les ingénieurs français ont apporté des réponses aux interrogations de la conquête spatiale étape par étape, lanceur après lanceur, chacun apportant son lot d’échecs, de résolutions, et de valeur. En plusieurs MVP successifs, les lanceurs ont permis de développer (dans l’ordre d’apparition) :

  • Les mesures et les équipements de base
  • La propulsion à poudre
  • La propulsion liquide
  • La charge utile (3e étage)

Dans cet exemple, les ingénieurs ont estimé qu’il fallait d’abord construire Agate pour valider les mesures et équipements au sol, puis Topaze, sur la base des apprentissage d’Agate, pour valider de nouveaux équipements de mesure et de guidage et un 2e étage propulsion à poudre, etc.

Non, Ariane 5 ne s’est pas faite en un jour… et surtout le chemin a été jalonné de plusieurs échecs, tous très instructifs pour la suite des opérations !

La clé est de répartir les risques sur une période de temps, pour les adresser progressivement en même temps que les incertitudes diminuent. Souvenez-vous de la représentation impact vs probabilité : elle introduit le biais que tous les risques pourraient survenir en même temps, alors que c’est rarement le cas – nous parlons bien ici des risques liés à la construction du produit, ou risque projet, pas des risques liés à l’utilisation du produit, ou risques produit. En résumé :

Plus le produit est petit,
moins il s’expose aux risques
et moins il génère de risques

Chercher le juste niveau de délégation

Ensuite, et seulement ensuite, en cherchant le bon niveau de délégation des décisions. Notons que le conseil est de chercher, pas de trouver, car la réponse sera très variable en fonction des sujets, du moment, et par-dessus tout des personnes engagées.

L’agilité donne de nombreuses clés sur les niveaux de décision, qui peuvent varier d’une méthode à l’autre mais qui ont un point commun : l’équipe est autonome sur son périmètre. Cela permet d’une part la plus rapide et pertinente décision possible, d’autre part la meilleure adaptabilité face à une complexité imprévue.

Reste que cette équipe autonome et efficace est liée à une entreprise, à la fois dans sa nature et dans son but. La clarification des apports mutuels est la condition nécessaire à atteindre le niveau d’autonomie et d’efficacité attendu.

L’efficacité d’une équipe
est conditionnée par
la valeur qu’elle apporte à l’entreprise

Le poids du cadre

Attention tout de même : malgré toute la bonne volonté d’une organisation, son amélioration sera limitée par les règles structurelles transverses. Comment augmenter la fréquence des décisions financières si le budget n’est révisé qu’une fois par an ? Cela n’est possible que si un manager prend la responsabilité d’une adaptation locale des règles générales.

De plus, le nombre même de personnes impliquées dans une décision a un impact direct sur la rapidité et la qualité de celle-ci : trop peu de personnes, la décision ne sera pas suffisamment éclairée, trop de personnes, la prise de décision sera trop longue – voire impossible. Les règles régissant la définition des sous-groupes au sein d’une organisation sont donc stratégiques, a fortiori celles régissant leur évolution.

En conclusion : Exigez des décisions plus rapides

Tous les sujets, toutes les pratiques que nous présentons ne sont pas propres à l’Agile. Comme beaucoup d’autres aspects, la différence réside dans la mise en application et dans le niveau d’exigence, c’est-à-dire dans la progression des changements à un rythme généralement inhabituel pour les organisations.

Cela se traduit par une augmentation du nombre de décisions, à la fois en fréquence et en profondeur, avec des effets bénéfiques rapidement visibles :

  • Diminution des besoins d’investissement
  • Décisions influencées par les faits et les résultats
  • Plus grande focalisation sur les objectifs
  • Responsabilisation de l’ensemble des acteurs
  • Culture de l’excellence

Réduire les objectifs,
c’est augmenter les chances d’atteindre la cible

Il y a enfin un corollaire intéressant qui concerne une transformation Agile à l’échelle de l’entreprise : plus l’entreprise augmente le périmètre de sa transformation, plus elle aura tendance à se prémunir des risques de cette transformation et plus elle aura tendance à perdre en agilité.

En d’autres termes :

Vouloir maîtriser tous les risques d’une transformation Agile
tend à
réduire le niveau d’Agilité de l’entreprise

Épilogue : Portes de sortie

M. Hicks ? Toujours à porter sa montagne. Soit le projet sera tout bonnement annulé après trop de temps passé dans les boucles d’indécision, soit il aura la chance d’être rebooté sur un périmètre plus restreint.

Quelqu’un qui a réussi ? Une administration qui a commencé par un premier MVP sans faire le produit pour valider le besoin. Aujourd’hui, elle a validé à la fois des hypothèses de besoin et des hypothèses de faisabilité administrative interne, et lance une équipe dédiée sur le sujet.

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