8eme séminaire Lean en France - 8 Octobre 2007

Ces séminaires sont organisés par le Projet Lean Entreprise de l'ENST. Ils sont l'occasion d'échanger autour de retours d'expérience sur la mise en place de démarche lean dans les entreprises françaises.

Avant les présentations, Michael Ballé chercheur à l'ENST fait un retour à chaud de son voyage en Chine et en Afrique du Sud : « ce que j'ai vu m'a surpris, ils sont partis de rien mais ils avancent beaucoup plus vite que nous, ils apprennent et mettent en pratique rapidement, alors qu'en France nous trainons du pied. » Il parle des usines de production qui concurrencent celles des industriels français.

4 présentations vont suivre qui sont chacune un retour d'expérience sur le lean.

Première présentation : Alain Prioul, vice président chez Faurecia (équipementier automobile) sur le Standardized Work

Il s'agit d'une présentation sur la mise en place du principe lean Standardized Work dans leur chaîne de production.

Ici ce principe se traduit par standardiser le mode opératoire sur les postes de la chaîne de production.

En attendant que se règle un problème de sono pour diffuser sa vidéo, il donne le message principal : le manager utilise le standard pour améliorer et non pour contrôler. Les écarts par rapport au standard sont des opportunités d'améliorer soit la formation au standard soit le standard lui-même.

Suit une vidéo qui montre le cycle de vie du standard :

• Plusieurs employés sont observés sur le poste, en comparant les différences entre leurs modes opératoires (traitements en parallèle ou séquentiel, main droite ou gauche...). Chaque sous tâche est chronométrée à la main.
• La séquence qui sera le nouveau standard est choisie en fonction de la sécurité (moins mal au dos), la qualité (moins d'erreurs) et l'efficacité (rapide, répétable). La justification de ces choix accompagne le standard pour qu'il puisse être compris au moment où il est enseigné. Chaque étape de la séquence est décrite très précisément : quelle main utiliser, dans quelle position et le temps que dure cette étape.
• L'enseignement du standard se fait sur la chaîne de production. L'enseignant applique lui-même le standard (il doit en être capable) et accompagne celui qu'il forme à l'appliquer.
• Audit. L'application du standard est observée pour révéler des opportunités de formation ou d'amélioration du standard.

La règle d'or du standard : a un instant donné il n'existe qu'un seul standard mais ce standard peut évoluer.

Les acteurs de la chaîne témoignent : « avant on faisait un peu n'importe comment, maintenant on sait comment faire », « je gagne plus de temps sur certaines tâches qu'avant et je peux allouer le temps nécessaire au contrôle des pièces, je fait moins d'erreurs».

Bénéfices de la démarche : diminuer la variabilité, réduire les défauts, formation pour les nouveaux et participation active des employés dans cette démarche.

Alain Prioul insiste sur le fait qu'avant de faire un Standardized Work il faut stabiliser la production. « Il n'est pas possible de chercher l'efficacité si la référence change tout le temps ». C'est un autre principe lean : lisser la production pour ne pas être lié aux fluctuations de la demande d'un produit, en mixant les quantités de produits à chaque cycle de production. Cela permet d'avoir un processus qui suit des cycles identiques et donc qu'il est possible d'améliorer pas à pas.

Durant la seconde partie de sa présentation il présente comment il utilise ce principe d'optimisation locale pour améliorer la chaîne complète. Il insiste sur l'importance de ne pas faire un Standardized Work sur n'importe quel élément de la chaîne. Il faut repérer le poste qui est le goulot d'étranglement (celui qui à la cadence la plus faible) et travailler sur ce poste.

L'intérêt de cette démonstration m'échappe car cela me semble couler de source. Il parle d'une méthode d'optimisation de chaîne de production appelée « équilibrage à N N-1 » qui consiste lorsqu'un poste va plus vite q'un autre à faire tourner la chaîne une première fois avec N personnes puis un seconde fois avec N-1 personnes. Il souligne que cette méthode n'est pas adaptée aux petites améliorations (équilibrage complexe), et donc n'applique pas le principe lean de l'amélioration continue pas à pas : kaizen.

Je retiens ces bénéfices d'adresser le goulot d'étranglement :

• l'amélioration locale se traduit directement en amélioration globale (pas besoin de répartir les charges)
• un employé sera plus motivé si son amélioration permet à tout le monde de travailler plus vite plutôt que s'il lui faut combler le temps qu'il gagne en aidant les autres à aller plus vite

Alain Prioul expose alors comment il fixe les objectifs d'amélioration sur l'usine. La fréquence de production cible correspond à une durée de travail avec les processus actuels légèrement supérieure à 8h. Par le Standardized Work les employés améliorent les processus et rentrent dans les 8h de travail. « Bien sûr il faut un environnement social propice au heures supplémentaires ». L'alternative si l'on reste sur 8h c'est d'avoir à gérer un stock de surproduction lorsque le processus sera amélioré.

Débat

Observez vous de la résistances de la part des employés à participer au Standardized Work ?

Non, on est loin de l'idée de fixer des cadences, le standard est le mode opératoire optimal que seules une ou deux personnes dans l'usine arrivent à appliquer, et encore pas de façon continue. Il est environ 40% en dessous du temps moyen. Les gens sont motivés pour bien appliquer le standard, comme pour s'approcher de la perfection, se rapprocher du maître.

Atteint-on parfois les limites de l'opérateur en terme de capacité à apprendre ?

Non, nous n'en sommes pas là ! (J'interprète : le goulot c'est le processus pas les employés).

Comment est perçue la tension des objectifs d'amélioration ?

La tension est calculée en fonction de ce que l'on sait que l'on peut atteindre. Nous pourrions gagner 2 secondes ? Alors on révèle qu'on va les gagner.

Je retiens la règle suivante : une amélioration locale soit résout un manque soit produit du stock. Le premier cas soulage, le second stresse.

Savez-vous d'où vient la variabilité sur un poste ?

Les documents de spécification des postes sont fait par des gens qui ne savent pas faire le travail sur le poste. Avec le Standardized Work on se concentre sur le comment, le quoi importe peu. Ces spécifications décrivent le quoi.

Seconde présentation : Brunot Tertrais, Lean Manager France à 3M France, sur la mise en place d'un petit train

Bruno Tertrais nous présente comment 3M a mis en place le principe lean du petit train dans une de leur usine. Ce principe repose sur l'utilisation d'un convoi physique de ravitaillement des postes d'un processus de fabrication en mode tiré plutôt que poussé, pour se rapprocher du flux continue. A chaque voyage le train transporte les pièces requises au temps T et les commandes de pièces pour le temps T+1. Plus il y de rotations et moins il y a de stock.

Son problème : une usine où se trouvent dans 2 bâtiments séparés 2 parties de la chaîne de fabrication des rouleaux de scotch. Comment rassembler les parties alors qu'aucun des 2 bâtiments n'a le volume pour recevoir toute la chaîne.

Il fait une jolie critique de six sigma leur précédente méthode qualité : leur PDG aurait dit un jour « j'ai aujourd'hui 3000 experts six sigma, le problème c'est que l'amélioration doit venir des 30 000 autres employés, qui eux ne sont pas formés ». Les reproches qu'il fait à six sigma c'est de ne pas aller sur le terrain, ne voir que des données et pas des hommes, et de ne pas être applicable à des petites améliorations. Les avantages : c'est facile de communiquer dessus et de former des managers et chefs de projet.

Six sigma est un méthode d'amélioration de la qualité basée sur un outillage statistique vulgarisé qui fait étudier tout système comme une fonction à variables multiples.

J'ai travaillé chez General Electric en pleine effervescence six sigma et partage son opinion.

Brunot Tertrais va donc sur le terrain pour comprendre comment jouer sur la variable principale : l'espace libre dans le bâtiment. Il s'aperçoit au fil des interviews que le problème d'ordre un c'est plutôt les flux le long de la chaîne de production. Il se documente sur le lean, participe à des séminaires, visite l'usine Toyota à Valenciennes et discute avec des experts de chez Toyota, Valeo et Faurecia (ils sont dans la salle). Il voit que le lean répond aux problèmes des managers de production : équipement non utilisé, stock de palette, flux croisés...

Ils se rendent compte que « la disposition dans l'usine correspondait à une optimisation des lieux et pas des flux ».

Suit un long travail avec tous les acteurs pour appliquer le principe du flux continu. Ils créent le slogan « un peu de tout, tout le temps » qui parle à tout le monde.

Un petit train est d'abord crée pour relier en continue les 2 parties de la chaîne. Résultat : beaucoup d'espace de stockage de palette se trouve libéré et les opérateurs n'ont plus à déballer eux-mêmes les matériaux des palettes.

Les conducteurs du petit train sont choisis parmi des caristes volontaires. Il y a eu pas mal de discutions avec les délégués du personnel à propos de ce nouveau poste avant qu'il ne soit mis en place. Faut-il la climatisation dans la cabine en hiver, le cariste va-t-il déballer les cartons, manipuler des cartes de commandes, comment faire pour qu'il soit à l'heure...

Surprise, dès la mise en place du petit train pas une seule réclamation. Les conducteurs sont contents et toujours à l'heure (« c'est plus régulier donc plus facile à gérer comme travail »).

Les bénéfices de ce petit train sont

• fort régulateur
• révélateur des gaspillages
• rends les flux visibles et donne envie de répliquer le principe

Troisième présentation : Yves Merel Directeur Lean Manufacturing Group de Wagon Automotive (équipementier automobile) sur apporter le lean aux études

Dans son entreprise la production adopte des pratiques lean : Standardized Work avec les cinq S et ateliers d'amélioration continue focalisés (Hoshin).

Ce n'est pas le cas du département des études où se conçoivent les pièces et les processus de fabrication.

Leur problème : une ligne de production est crée pour chaque nouvelle voiture à équiper. La courbe de production d'une voiture passe par des hauts et des bas qui sont difficilement prévisibles avant le début de la production. Ils achètent des chaînes qui sont capables d'absorber les pics de production. Aujourd'hui 50% de machines sont arrêtées dans leurs usines.

Yves Merel fait partie d'une cellule transverse qui essaye de promouvoir une démarche lean pour les études.

Il nous montre comment il utilise un poste de travail fait de carton de récupération pour simuler les postes d'une future chaîne de production et recevoir du feedback du terrain avant que la chaîne ne soit achetée.

Il montre aussi comment en adaptant un robot inutilisé ils ont pût créer un poste de soudure aussi performant que celui d'une nouvelle chaîne qui coûte beaucoup plus cher.

C'est pour cela qu'il ne faut pas donner au fournisseur le cahier des charges et lui laisser la responsabilité du choix du design de la chaîne. Sinon le résultat sera une chaîne qui optimise la marge du fournisseur et non celle qui convient le mieux au client. Le cahier des charges énonce des contraintes de chacun des acteurs coté client qui sont prises telles quelles par le fournisseur, alors qu'en mettant les acteurs ensemble pour concevoir la chaîne il est possible de faire jouer certaines contraintes entre elles.

Enfin il montre comment en instaurant des échanges avec le fournisseur pendant la phase d'élaboration de la chaîne ils ont réussit à obtenir une chaîne à la cadence adaptable : les postes sont positionnés de telle façon qu'une seule personne peut être autonome sur une zone où 4 personnes peuvent aussi travailler en parallèle (positionnement en U des postes).

Yves Merel dis avoir beaucoup de mal à amener les gens des études dans les usines, car se sont des personnes très peu mobile domiciliées à Londres alors que les usines sont dispersées en Europe. Un participant suggère d'essayer d'amener les gens des usines aux études.

Quatrième présentation : Olivier Bessin responsable TPS chez Toyota France

C'est le clou du séminaire. Olivier Bessin est le responsable du lean (Toyota Production System) de l'usine Toyota TIESA.

Au début de la présentation je commence à prendre des notes détaillées puis j'arrête. Le débit est trop rapide, et le contenu trop détaillé pour que je puisse capturer toute la présentation.

Voici ce que j'ai retenu.

Le processus en question est une chaîne de montage de petits camions de transport. Cette unique chaîne est capable de produire des modèles de une à 5 tonnes avec tout type de motorisation (essence, diesel, électrique) et tout types d'options (cabine fermée, ouverte, avec ou sans climatisation...).

Quel est le problème : atteindre l'objectif de +16% de productivité (takt time) fixé par le marketing.

Quelles sont les contraintes : l'usine est déjà ultra optimisée : la distance qui sépare deux véhicules le long de la chaîne ne dépasse pas la largeur règlementaire d'un civière et la chaîne en ligne droite occupe déjà tout le bâtiment.

Ils font une analyse du flux de valeur le long de la chaîne pour identifier les gaspillages. Ils utilisent la vidéo pour analyser les déplacements fait par les opérateurs. Ces déplacements sont analysés sur un diagramme avec en vertical le déplacement cumulé et en horizontal le temps. Lorsque les segments de déplacement ont une pente supérieur à 30% c'est qu'il y a une opportunité d'amélioration.

« Chez nous, ceci est considéré comme un déplacement » : il fait un tout petit pas de côté.

« Au Japon, ceci est considéré comme un déplacement » : il fait un léger mouvement du bras vers l'avant.

« Nous n'avons pas les mêmes critères de qualité » dit-il en plaisantant.

Cette analyse des flux valorisés identifie un axe important d'amélioration : supprimer les étagères ou sont entreposées à chaque poste les pièces nécessaires à l'assemblage. Elles seront remplacées par un train d'approvisionnement. Ce train transportera à chaque rotation les demandes en matériel sous forme de carte (kanban) ainsi que le matériel correspondant à la demande précédente. Le matériel est mis à l'intérieur de chariots tirés par le train.

Le nombre de chariots nécessaire au train est alors un problème : le train est trop long, il ne peut pas circuler autour de la chaîne. Contre-mesure : le concept de chariot qui porte les matériaux évolue vers un wagon qui porte des chariots qui s'insèrent perpendiculairement au sens du train. Problème suivant : le sens unique d'insertion / retrait des chariots oblige le train à décrire un 8 autour de cette chaîne et d'une autre chaîne. Contre-mesure : le wagon est modifié pour permettre la manipulation des chariots dans les 2 sens. Problème suivant : le magasin de stockage des matériaux est à l'étage supérieur et fait perdre du temps au train. Contre-mesure : la disposition dans l'usine est modifiée pour redescendre le magasin au rez de chaussée. Problème suivant : les cartes kanban sont imprimées ce qui consomme du temps et de la place. Contre-mesure : le système kanban est informatisé.

Chaque contre-mesure est implémentée successivement et contribue pas à pas à l'amélioration des performances.

Après cette succession d'améliorations l'objectif est atteint. Ces améliorations ont permit de supprimer 2 postes parmi les 20 que contenait la chaîne. Les 4 personnes qui étaient sur ces postes travaillent maintenant au fonctionnement du petit train. Le principal gain en performance est ici : ces 4 personnes qui étaient sur la chaîne ont maintenant une fonction logistique.

Olivier Bessin nous confie que cette amélioration de la chaîne a permit à l'usine d'adopter pleinement le principe du juste à temps. Quand les japonais visitaient l'usine c'est le reproche qu'il lui faisait : ne pas être en flux tirés.

Il montre un tableau avantages / inconvénients de ces améliorations. La liste des avantages à gauche est longue. A droite seulement un inconvénient : chaque pièce défectueuse qui arrive sur la chaîne arrête la chaîne. Conséquence de l'absence de stock de pièces sur les postes. L'axe suivant d'amélioration sera de travailler à réduire le nombre de pièces défectueuses.

Suit la coutumière double photo de la chaîne avant / après l'amélioration. La photo avant montre une chaîne extrêmement bien rangée. Des repères au sol marquent les emplacements de tous les éléments, un niveau important d'automatisation entoure chaque ouvrier qui reste au centre du poste, la largeur des couloirs de passage semble correspondre rigoureusement à la largeur de ce qui passe.

Sur la photo après amélioration nous observons que les petites étagères bleues autour des postes ont disparues. L'effet général semble être la simplification de la chaîne. Olivier Bessin souligne cet effet collatéral : en supprimant le stock de pièces sur chaque poste, le management visuel est facilité. Plus rien ne coupe la vue et il est possible de voir tous les opérateurs d'un bout à l'autre de la chaîne.

Sur chaque poste plus rien n'est stocké par terre. Les rangements sont suspendus à mi hauteur. Olivier Bessin prends l'exemple suivant : avant lorsqu'une vis ou un boulon tombait par terre il était plus facile de le pousser du pieds sous un meuble que de le ramasser. Aujourd'hui une vis par terre se remarque tout de suite.

Débat

Pourquoi ne pas avoir cassé le mur pour agrandir la chaîne ?

Parce que nous investiguons d'abord les solutions les moins chères.