1er Compte rendu du séminaire « Lean dans les services »

L’Institut Lean France organisait le 22 octobre dernier un séminaire « Lean dans les services ». Cette série de comptes rendus arrive tardivement mais la matière dispensée se devait d’être publiée.

La présentation institutionnelle du séminaire insistait sur les gains importants constatés à l’issue d’amélioration Lean dans les métiers de services ; en terme de réduction des délais, d’amélioration de la productivité ou encore de capacité à produire correctement du premier coup et plus globalement de satisfaction du client.

Du point de vue d’un consultant OCTO, ce séminaire était l’occasion de s’enrichir de retours d’expérience d’acteurs déjà anciens dans le monde du Lean appliqué aux services. Hors IT pour la plupart, ces acteurs se sont confrontés aux difficultés de la traduction des principes Lean dans des chaînes de valeurs immatérielles ainsi qu’à la pérennisation des résultats et du mouvement d’amélioration lui-même.

Cette série de compte rendu ne constitue pas les minutes de ce séminaire mais plutôt l’occasion de partager :

  • des réponses originales (parce qu’issues d’autres secteurs) qui peuvent s’avérer des idées  » Lean  » rafraichissantes pour répondre aux problèmes auxquels nous sommes confrontés en IT
  • des mises en garde et autres conseils qui cristallisent les retours d’expérience sur des échelles temporelles et humaines conséquentes

Les parallèles (souvent évidents) avec l’IT ne seront pas explicités, en laissant volontairement le lecteur lire entre les lignes.

Ce premier compte rendu couvre la première session,  » tête d’affiche  » du séminaire, puisqu’elle donnait la parole à Alain Audenino, responsable du Kaizen de Toyota en France.

Contexte

Le Kaizen (qu’on pourrait traduire par amélioration continue) est un des piliers du système de production Toyota. Le constructeur a décidé de l’appliquer dans la distribution, sur ses activités d’entretien Express, de véhicules d’occasion et de pièces détachées.

Alain Audenino est notamment responsable de déploiement du Kaizen dans les concessions françaises Toyota. Ces concessions, il faut le souligner, sont la propriété de concessionnaires indépendants : l’accompagnement du changement Lean peut être difficile et nécessiter du doigté chez des partenaires indépendants mais peut aussi s’avérer plus faciles sur certains points, chez ces patrons directement intéressés au résultat.

Contrairement aux activités de production les demandes client sont très différenciées et les concessions hétéroclites (à Paris ou dans un village de 3000 habitants). Ainsi, le Kaizen en concession sera plus  » flexible  » (i.e. plus contextualisé) qu’en production.

Introduction : le panthéon, les outils du Toyota Production System (TPS)

Suite à une brève présentation de la mythologie Toyota, Alain Audenino rappelle les principes fondamentaux et les outils du TPS (Heijunka, Jidoka, Kanban…).
Sur la philosophie Kaizen, il précise qu’elle permet aux personnes de participer à l’amélioration de leur propre emploi et qu’elle implique :

  • De former le middle management au pilotage du processus d’amélioration et à la motivation des équipes plutôt qu’à l’imposition des améliorations elles-même
  • D’accepter l’échec et l’apprentissage tirés des erreurs

Il insiste particulièrement sur la vision Toyota de l’outil PDCA comme moteur d’amélioration :

  • Ce n’est jamais bon lors du premier  » tour « 
  • Il faut toujours anticiper le tour suivant
  • La vraie force de Toyota c’est d’être sûr de se tromper la première fois

L’amélioration continue

Le challenge de Toyota (affiché un peu partout dans les locaux) n’est pas  » constructeur numéro 1  » ou  » X millions de véhicules vendus  » mais  » Client pour la vie « , challenge irréalisable s’il en est…
Ainsi, un challenge inatteignable est la garantie que le moteur d’amélioration continue ne devra jamais s’arrêter de tourner.

La méthode : un Kaizen « soft » pour les activités immatérielles

On n’améliore que ce qui est stable et suit déjà des fondamentaux connus, les fameux standards. Dans le Kaizen des activités de concessions, l’approche par les standards est donc la première étape.

Problème, les vendeurs sont globalement allergiques aux procédures qui dans leur état d’esprit ignore la part d’humain, de  » flair « , de non formalisme et de particularité de l’acte de vente.

Plutôt que de recommander des procédures systématiques, le standard porte sur des critères à respecter.
Par exemple le critère  » véhicule de mobilité alternative  » :  » Le réparateur agréé doit offrir aux clients différentes solutions de mobilité alternatives, (Véhicule de courtoisie, navette, …) qui doivent être expliquées et dont le coût est clairement affiché pour le client « .

Et plutôt que de faire pencher le concessionnaire sur ces critères, les consultants Toyota de l’équipe d’Alain Audenino posent des questions systématiques sur les différents domaines d’amélioration à envisager.
Par exemple dans le cas du critère précédent :  » offrez-vous toujours des solutions alternatives de transport lorsque le véhicule est immobilisé en raison d’un entretien ou d’une panne ? « .

A l’issue de cette prise de conscience déclenchée par la question, le concessionnaire est impliqué dans l’action de mise en conformité. Par la pratique et la mise en place de sa solution, il devient acteur de la bonne application standard. Le process spécifique ainsi mis en place est toujours adapté au contexte et de nouvelles bonnes pratiques voient le jour et sont partagées. Le seul inconvénient de cette approche  » soft  » du standard est la stabilité en cas de turnover du personnel.

Plusieurs niveaux de standard couvrent ainsi l’ensemble des activités de la concession. Ces niveaux reposent sur des questions plus ou moins fermées suivant que l’activité est rationnalisable.
Par exemple dans le domaine RH, les questions des consultants Kaizen porte sur l’identification des objectifs globaux tandis que dans le domaine de la gestion des stocks de pièces, les questions sont plus  » fermées  » et deviennent très précises, en comportant des recommandations implicites par rapport à des métriques.

Alain Audenino nous glisse qu’en Kaizen, tous les honneurs d’une amélioration réussie sont rendus à ceux qui ont mené à bien l’idée d’amélioration plutôt qu’à ceux qui ont eu cette idée…

Le déploiement de l’amélioration

Les consultants  » Kaizen  » de l’équipe d’Alain Audenino sont légitimes lorsqu’ils interviennent chez les concessionnaires, pour les aider à changer profondément, puisqu’ils passent la majorité de leur temps au  » genchi genbustsu « , la pratique sur le terrain.

Les premiers temps d’une démarche Kaizen doivent apporter des résultats tangibles rapidement : il faut attaquer un périmètre restreint qui promet des améliorations visibles dans les 3 mois.
Les activités les plus simples, celles dont le flux de valeurs est facile à disséquer seront à privilégier dans ces premiers temps. Pour d’autres activités, l’effort de modélisation serait parfois plus important que les gains attendus.

Lors du lancement du Kaizen, la prise de conscience des acteurs sera facilitée en les faisant participer aux tâches de collecte de données préalable (on améliore ce qu’on mesure).

Enfin, une fois la démarche d’amélioration mise en place et stabilisée, un management visuel efficace permettra de détecter les problèmes ou actions à mener et de provoquer des décisions.

Les gains

Atteinte des standards

95 % des concessions ont atteint le niveau des standards fondamentaux.

Amélioration de la productivité sur la partie  » Duotech Services « 

Le temps moyen total sur entretien a été amélioré de 65%.
Le temps de production d’un entretien  » Heavy  » a été amélioré de 53%.
Le nombre de client qui attendaient sur place a été amélioré de 100%.

Amélioration de la productivité sur la partie véhicules d’occassion

Le délai de préparation a été réduit de 62%.
Le délai de livraison a été réduit de 50%.
La marge brute par véhicule d’occasion a augmenté de 72%

Les clients des concessions ont fait des retours de satisfaction directement liés aux améliorations apportées par le Kaizen (temps d’attente…).

Conclusion

Quel acteur IT ne rêve pas de gain de 50% sur son temps de cycle, comme dans le cas des activités de concessions présentées ? Le parallèle rêveur sur les résultats doit nous pousser à concrétiser le parallèle sur la démarche et les actions !
Un prochain billet présentera la session de Marie-Pia Ignace sur l’implication du middle management dans des déploiements du Lean à grandes échelle dans le domaine bancaire.

2 commentaires sur “1er Compte rendu du séminaire « Lean dans les services »”

  • Je comprend à peu près le périmètre de mise en oeuvre dans l'exemple cité.
    Si je fais une projection sur l'IT, c'est probablement adaptable à l'exploitation des solutions IT. D'ailleurs PDCA et amélioration continue sont les piliers de base d'ITIL.
    Aussi je ne suis pas certain qu'on ait une avancée majeur avec le lean par rapport à ce que propose ITIL.

  • Bonjour,

    je connais très mal ITIL, et les documents normatifs (notamment le volume 'Continual Service Improvement') sont payants.

    Comme vous le souligez, le cycle de Deming (alias PDCA) n'est pas le monopole du Lean et toute démarche orientée amélioration (ITIL, CMMI, Lean...) saura le mettre à profit.

    Ce qui demeure exceptionnel dans le Lean c'est que l'amélioration continue est enracinée dans la culture d'entreprise : de l'opérateur sur chaîne au président, avec des résultats qui en font le leader incontesté des constructeurs automobiles (quoi qu'en souffrance en ce moment, mais leader tout de même).

    Les 50 ans de Kaizen chez Toyota, ont affiné et systématisé la machine à amélioration continue Toyota, et constituent LE retour d'expérience sur le sujet dont peut s'inspirer notre secteur IT, encore nouveau né.

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