Voyage en Inde

Ca y est, je suis revenu d’Inde ! J’y ai fait ma keynote d’ouverture d’Agile Tour Pune samedi 23 octobre – eh oui, en Inde, le samedi est un jour travaillé. Il y a d’autres différences énormes dans leur culture, qui changent tout pour la mise en place de l’Agilité. Lecteur, je voulais te parler des trois principales que j’ai observées.

Agile Tour

Le contexte… Agile Tour, c’est 45 conférences dans 25 pays. L’Inde souhaitait la venue d’un organisateur niveau mondial. La petite ville de Pune a attiré 200 personnes, majoritairement des managers ou des directeurs. J’ai pu voir comment ils s’organisaient entre eux et quelles formes prenaient leurs interactions. J’ai beaucoup entendu parler de leurs problématiques actuelles. Ils ont un autre angle de vue très différent sur la même méthode.

Ma keynote s’est très bien déroulée. Le pitch était le suivant :

Give teams a goal, they’ll find their means – how Agile Tour is organized.
45 conferences, in 15 countries. In just three years, Agile Tour has become the biggest event on Agile around the world. How did we coordinate 45 projects in parallel, through different time zones, without a single failure? What challenges did we encounter? Is our kind of organization applicable in a business world?
I’ll give you an insight into the Agile Tour, and we’ll answer those questions together.

En deux lignes : j’ai expliqué comment au lieu de micro manager chaque équipe, nous avons simplement proposé un objectif, et laissé les équipes locales tout gérer.

Je souhaitais partager ce que j’ai vu là bas. Comment arrive-t-on à faire de l’Agilité dans une culture complètement différente, et qu’est ce que ça change ?

Turnover L’une des problématiques qu’ils m’ont exposée : le renouvellement fréquent des développeurs – ou turnover. Ils l’estimaient à plus de 20% par an. La Syntec estime le turnover des SSII françaises à 11-13%. Et c’est déjà considéré comme un chiffre énorme. C’est une conséquence de la forte expansion du marché de l’informatique indien.
Deuxième différence culturelle dont on m’a parlé : ils fonctionnent énormément à la prime. Si tu payes un développeur chaque mois, il viendra, fera son travail, et rentrera chez lui sans s’impliquer sur le projet. Par contre, obtenir une prime personnelle est un signe de réussite. Et après tout, pourquoi pas ? Serait-ce choquant de donner une prime à l’équipe qui réussit son projet ? Prime
Danseuses

Troisième différence que j’ai observé : le respect du cadre. Lors de la conférence, il y avait un forum open space. Dans ce type de forum, les participants qui le souhaitent donnent leurs sujets de discussion, puis des groupes de discussion se forment. 4 Slots étaient réservées pour les discussions. Il y avait donc 4 dialogues exactement. Ce n’est que lorsqu’un sujet était épuisé, qu’une personne entrait dans la conversation. Jamais plus de deux personnes ne se parlaient en même temps. Du coup, dans cette salle où 200 personnes étaient rassemblées, il régnait un relatif silence qui m’a semblé étrange… Je dirais qu’en Europe, les Open Space sont divergeant. En Inde, c’est un sillonage : on va creuser des sujets.

Beaucoup de turn over, une rémunération sur la base de la performance personnelle, et un cadre peu remis en question. Le manifeste nous dit « individuals and interaction over processes and tools ». Comme nous en avions discutés, j’interprète cette phrase comme « Faites monter en compétence vos collaborateurs, et veillez à ce qu’ils forment une réelle équipe ». D’ailleurs, chez OCTO, nous poussons une agilité basée sur les équipes. Comment en former une dans un tel contexte ?

Une solution apportée par un conférencier : bâtir de « grands architectes ». L’idée est de concentrer ses efforts de manager sur un membre de l’équipe. Compte ensuite sur l’effet « tâche d’huile ». Il va répandre de proche en proche ses pratiques. En tissant particulièrement des liens avec une personne, on réduit aussi les risques de le voir partir. Dans notre contexte français, le principal risque que j’identifie est d’aboutir à une « Culture des Héros ». La reconnaissance des paires est exacerbée, ainsi que les responsabilités qui vont avec. Au final, seuls ces « héros » portent les engagements : cela peut conduire à une démotivation des équipes. Je n’ai pas encore eu l’occasion de lui demander s’il rencontrait ce problème, et comment il le résolvait.

L’agilité chez eux représente un marché grandissant. Elle leur permet d’éviter l’effet tunnel, encore plus important lorsque l’on aborde les projets géographiquement distribués. De plus, leurs clients –surtout les américains – commencent à leur demander d’utiliser ces méthodes. Ils en font donc, et ils y arrivent. Une méthode très différente de la nôtre, qu’il serait bon d’étudier de plus près.La différence nous enrichit !

Si vous avez des questions sur ce que j’ai vu, ou une remarque selon votre expérience, laissez moi un commentaire et j’y répondrai de mon mieux…

1 commentaire pour “Voyage en Inde”

  1. D’une manière générale en Asie avec le respect de la hiérarchie, et particulièrement en Inde avec les castes en plus de la hiérarchie professionnelle), c’est dur de mettre en place l’agilité non?

    j’ai une expérience à Bangalore ; j’ai fait du « agile de base » : stand-up meetings, flexibilité et tolérance, partage d’expérience, livraisons les plus courtes possibles à l’issue de sprints.
    Bon je ne suis pas un pro de l’agilité mais il y a quelques principes que j’estime de base dans le management d’un projet. Mais là n’est pas la question.

    Le management « administratif » est très pesant. La documentation était très lourde (sans doute à cause du CMM dans cette boite?)
    D’une manière générale, cette manière de faire est issue, je pense, des nombreux projets de maintenance réalisés en Inde ; ceux-ci demandent une grosse doc, et Inde, on peut demander à un dev qui coute pas cher de pondre 15 pages pour la modification d’une ligne dans une table ou une classe. Bref, de mon expérience les process sont lourds et c’est dû 1: à l’activité de maintenance très présente 2: à la culture de la hiérarchie (à tous les niveaux).

    Et à une tendance indienne a pourrir systématiquement ses subordonnés… ce n’est pas général mais assez répandu (là encore lié aux castes et à la place dans la société, look @ the police)

    C’était une expérience peut être à part mais qui représente, selon ce que j’ai/entendu, une grosse part de l’activité IT sur Bangalore (les choses sont peut être différentes sur Pune).

    Malheureusement, l’agilité s’appuie quand même pas mal sur le micro-management. Je suis pas sûr que l’Inde soit prête pour ça.
    Peut-être qu’une nouvelle génération…?

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