On a maintenant l’habitude de voir des principes du Lean Management derrière beaucoup des pratiques Agiles. Par exemple :

• Les tests unitaires et l’intégration continue, sorte de Andon et de Poka Yoke à la fois ;
• Les rétrospectives, support privilégié du Kaizen, sorte de cercle de qualité des équipes de développements ;
• Les taskboards, « kanban boards » et autres radiateurs d’information comme outil de management visuel ;
• etc.

Plus intéressant est l’exercice de voir les bonnes pratiques DevOps comme des instanciations du Lean Management aux activités de livraison, intégration, tests, déploiement, suivi du run.

Les analogies et principes sous-jacents du Lean pouvant alors nous aider à mieux comprendre la « magie » des pratiques DevOps ou même à en imaginer de nouvelles !

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En 2007 ITIL (IT Infrastructure Library), a lancé sa version V3 en devenant le référentiel le plus répandu de bonnes pratiques pour le management de services informatiques (ITSM). Il se focalise sur le « comment » gérer chaque phase d’un service, en contraste par rapport à des autres référentiels qui se focalisent sur le « quoi », ce qu’on doit gérer.

ITIL v3 élargit le périmètre en donnant une vue “cycle de vie” des services, par rapport à sa deuxième version (v2) qui se focalisait sur les processus pour le Soutien de Services (Service Support) et la Fourniture de Services (Service Delivery)[i],

Cet article vous présente d’une façon globale ITIL à l’égard de la version 3 en montrant son but, les bonnes pratiques proposées pour gérer chaque phase d’un service et ce dont il faut tenir compte pour l’adoption de ce référentiel.

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Un double paradoxe

Le titre de ce billet est doublement paradoxal. Le terme de « rituel » lui-même surprend en milieu professionnel. Souvent associé à un contexte religieux, il appartient au registre de l’anthropologue et pas du professionnel ou du consultant en entreprise. Qui plus est, il est associé plutôt à des actions répétées dans un ordre fixe et immuable, et pas au changement

Pourquoi alors ce terme apparait-il, notamment mais pas seulement dans l’Agile?

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Les méthodes agiles recommandent la colocalisation des acteurs (i.e. une localisation physique dans un même bureau) pour une meilleure communication, une meilleure collaboration et globalement une équipe ou un processus projet plus performants. Par exemple Ken Schwaber dans The Enterprise and Scrum :

« High-bandwidth communication is one of the core practices of Scrum… The best communication is face to face, with communications occurring through facial expression, body language, intonation, and words. »

Que disent les sciences de ce sujet aujourd’hui âprement discuté dans la communauté agile et ô combien toujours délicat à mettre en œuvre dans les faits ?
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« Scrum sans itérations ? » un concept étrange que d’imaginer une méthode itérative sans itérations … Et pourtant nombre de blogs de l’écosystème agile présentent Kanban, un processus par définition non itératif, comme une évolution intéressante pour les projets Scrum.

L’objectif de cet article est donc d’illustrer comment ces deux approches, d’apparence contradictoires, peuvent se compléter pour le plus grand bonheur de nos utilisateurs ! L’article s’adresse à des lecteurs déjà sensibilisés à Scrum, si vous ne connaissez pas ce kit méthodologique, Wikipedia est un bon point d’entrée.

Quelques illustrations de cet article ont été récupérées de l’excellent blog de Henrik Kniberg.

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Chaque modèle, norme et corpus de connaissances décrit une partie des activités de l‘entreprise avec un niveau de précision et un niveau de spécificité qui lui est propre. Ils peuvent décrire aussi des activités non présentes au sein de l‘entreprise et omettre certaines activités quant à elles bien présentes. George Box disait « Tous les modèles sont faux ! Certains sont utiles ». Cette citation reprend bien l‘idée que, par définition, un modèle ne peut représenter de manière intégrale la réalité de l‘entreprise. Sa description s‘en approche avec un niveau de précision plus ou moins grand suivant le modèle.

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PMBoK : Project Management Body of Knowledge

Le Project Management Body of Knowledge, ou PMBoK, est un standard international élaboré par le PMI (Project Management Institute) qui décrit l‘ensemble des pratiques et des techniques avancées intervenant dans le management d‘un projet (corpus de connaissances). Il fournit un référentiel commun avec une terminologie claire et précise des phases, livrables et compétences nécessaires au chef de projet. Tous les aspects du management de projet y sont traités avec une approche  » process  » qui permet de systématiser les meilleures pratiques et donc de s‘améliorer en permanence.

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Pourquoi VAL IT?

Value for IT, c’est à dire la création de la valeur pour l’informatique, permet de répondre à la question fondamentale : Est-ce que les investissements en SI sont réellement managés de sorte à :

• obtenir la contribution maximale à la création de valeur?
• à un coût supportable?
• et avec un niveau de risque acceptable?

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Créé à la fin des années 80, à l‘initiative du secteur public britannique, ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un référentiel de bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques (internes et externes).
ITIL s‘intéresse à la production, qu‘il s‘agisse de fourniture de services informatiques ou d‘exploitation interne.

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Le modèle COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology) est une méthode de Maîtrise des Systèmes d’Information (IT Gouvernance) et d’audit de systèmes d’information, éditée par l’Information System Audit & Control Association (ISACA) en 1996. C’est un modèle qui vise à aider le management à gérer les risques (sécurité, fiabilité, conformité) et les investissements.

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