Les techniques d’accompagnement et de coaching issues du mouvement Agile ou du Lean se généralisent sur nos plateaux projet. Parmi elles, une technique d’enseignement au coeur de la formation de chaque cadre de Toyota consiste à laisser l’apprenti cadre découvrir les réponses par lui-même en se » contentant » de lui poser des questions.
Eliyahu Goldratt, le père de la Théorie Des Contraintes, auteur du best seller « Le BUT », nous fait l’honneur de venir en France participer à l’université du SI.
Quel est son point de vue sur l’IT ?
« La technologie peut apporter des bénéfices si et seulement si elle diminue une limitation ».
Etes vous d’accord avec cette phrase ?
« Prenez tout votre temps pour répondre car elle est d’une logique imparable et ses conséquences sont révolutionnaires ».
Si vous planifiez de perdre quelques heures dans les transports d’ici les semaines qui viennent alors je vous recommande d’écouter sur votre ipod son audio book « Beyond the Goal » disponible sur audible.com.
Il y discourt avec clarté, ferveur et humour de cette condition nécessaire et suffisante pour que la technologie serve l’entreprise.
Cette condition amène, démontre-t-il, à poser 3 questions face à une nouvelle technologie :
Aujourd’hui, je veux vous parler d’un grand jour vécu dans une cellule d’architecture : le jour où l’on a supprimé la documentation.
(ou plutôt de la veille)
Je travaille en ce moment sur une application web qui gère un processus de souscription à différents produits d’assurance. Il s’agit d’un enchainement d’écrans pouvant aller jusqu’à 5 ou 6 formulaires d’affilée … ce qui fait que le pauvre développeur qui travaille sur le dernier écran est obligé de saisir les 5 premiers formulaires pour pouvoir admirer/tester son travail. S’il va directement au dernier écran au mieux ça le redirige vers premier (et au pire ça plante)
Une semaine s’était écoulée depuis notre premier entretien avec M. K, quand je reçus un coup de fil de Baptiste:
- Je déjeune avec M. K demain. Tu peux te joindre à nous si tu veux.
- Avec plaisir! Je me demandais justement..
- En fait, nous avons un peu échangé par mail. Il voulait revenir sur la conclusion de notre dernière discussion, et il m’a proposé un nouveau déjeuner. Il m’a aussi suggéré d’amener une fiche d’anomalie corrigée.
- C’est prometteur !
- Oui, mais je ne comprends pas bien pourquoi il s’intéresse aux bugs déjà corrigés. Ce sont plutôt les non-résolus qui posent problème !
- Tu as pris une fiche classée « critique » au moins ?
- J’en ai pris une au hasard. On verra bien..
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- Chérie, peux-tu me faire réviser mon entretien de demain ?
- Bien sûr, je te l’avais promis. Je joue le recruteur, comme la dernière fois ?
- Oui. C’est parti : Bonjour monsieur !
- Bonjour. Vous êtes candidat pour le poste 3227. Que savez-vous de ce poste ?
Pour la plupart de mes collègues, M. K était juste un excentrique. C’était notamment ce que pensait Baptiste, mon ancien chef de projet. Voici comment il fit sa connaissance.
Baptiste avait recruté un nouveau développeur afin de démarrer une refonte avec de meilleures chances de tenir les délais, et il le tenait en grande estime:
- Il faudrait que tu voies ce développeur à l’oeuvre, il est génial. Il est entré dans le code existant sans aucun problème. Il a un écran sur lequel il lit ce code, et simultanément sur un autre écran, il produit la v2.
- Impressionnant. Et ça marche ?
- Du feu de Dieu. Et il connaît l’outil de développement bien mieux que les gars que j’ai envoyé en formation cet été.
Quelques semaines plus tard, je croisais Baptiste dans l’ascenseur:
- Alors ce projet ? Et ton développeur, toujours aussi génial ?
– Génial, mais peut être un peu tête en l’air. Disons qu’il reste quelques bugs dans le programme. La recette a démarré lundi, et ça se passe plutôt mal.
– A ce point là ?
– Le Maître d’Ouvrage l’a dans le collimateur –c’est Jean-Pierre, tu connais le personnage. Hier en comité il déclaré: « On perd du temps, là ». Le pire, c’est que mon développeur l’a pris de haut, figure-toi.
– C’est à dire ?
– Il lui a répondu, comme ça: « Je peux ne pas corriger les problèmes, si vous voulez ! ». J’hésitais à le faire venir en comité, mais là, je suis fixé, c’est la dernière fois.
– Qu’est-ce qu’a répondu JiPé ?
– Il a respiré un grand coup. Puis il a dit que non, qu’il fallait les corriger, que c’était inévitable.
– OK.
– Puis il a ajouté: « Mais on est mis devant le fait accompli. Notre client paye pour des fonctionnalités, pas pour des corrections de bugs! »
– Je vois. Qu’est-ce que tu vas faire ?
– Bonne question. Je suis déjà en dépassement de budget. Et on ne peut pas laisser le programme en l’état.
C’est alors que je m’entendis proposer à Baptiste :
– Qu’est-ce que tu dirais de demander son avis à M. K ?
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Ces séminaires sont organisés par le Projet Lean Entreprise de l’ENST. Ils sont l’occasion d’échanger autour de retours d’expérience sur la mise en place de démarche lean dans les entreprises françaises.
Avant les présentations, Michael Ballé chercheur à l’ENST fait un retour à chaud de son voyage en Chine et en Afrique du Sud : « ce que j’ai vu m’a surpris, ils sont partis de rien mais ils avancent beaucoup plus vite que nous, ils apprennent et mettent en pratique rapidement, alors qu’en France nous trainons du pied. » Il parle des usines de production qui concurrencent celles des industriels français.
4 présentations vont suivre qui sont chacune un retour d’expérience sur le lean.
Pendant une longue période je n’eus que très peu d’occasions de rencontrer M. K mais j’entendais régulièrement parler de lui. Il était parfois difficile de séparer l’information de l’affabulation, car les rumeurs allaient bon train à son propos, pas tant sur sa personne d’ailleurs, mais sur la méthode qu’il adoptait avec les équipes qu’il rencontrait.
Aussi lorsque Bert, un ancien collègue avec qui je déjeunais de temps en temps, me parla d’un nouveau venu bizarre à l’étage où il travaillait, je lui demandai immédiatement s’il s’agissait de M. K:
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J’eus l’occasion de rencontrer à nouveau M. K. dans des circonstances différentes de la première fois. Et bien qu’il n’eut guère l’occasion de l’expliquer, j’en appris plus sur sa philosophie.
Nous participions tous les deux au comité de pilotage hebdomadaire réunissant tous les chefs de projets du département. M. K. n’était pas un chef de projet, et je ne sais pas à quel titre précisément il participait au comité. En ce qui me concerne, je remplaçais mon responsable, alors en congés prolongés pour raison de santé.
M. K parlait très peu durant ces réunions, et il restait impassible, ce qui tenait pour moi de l’exploit. Le Chef de Département semblait ne pas beaucoup l’apprécier, et ne s’adressait jamais à lui. Lors d’un comité, il le prit tout de même à partie, à propos d’un indicateur sur un projet très critique.
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