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Management 3.0: entrevista com Jurgen Appelo na USI 2015

Jurgen Appelo no evento da OCTO USI 2015O Management 3.0 é o assunto mais falado este ano. Os participantes da conferência de 2015 tiveram a grande sorte de aprender diretamente com o autor: Jurgen Appelo.

Além de realizar sua apresentação na USI Jurgen Appelo gentilmente concedeu uma entrevista à OCTO.

OCTO : O que você considera particularmente novo e disruptivo no Management 3.0?

Jurgen Apelo : A inovação é focar na gestão do sistema ao invés de pessoas. Por exemplo, nosso sistema de gestão de bônus. Não sou eu quem decido como ele funciona. Eu considero que não é parte do meu trabalho. Acredito que os empregados sabem melhor que eu qual deve ser o nível de performance deles. Por isso deixo que eles decidam entre eles. Eu apenas garanto que o processo funcione da melhor maneira possível. Essa é minha responsabilidade já que fui eu que introduzi essa ideia.  Funciona da mesma maneira que nos modelos tradicionais de supervisor e colaboradores. Eu considero que minha responsabilidade não é motivar as pessoas a melhorarem seu desempenho usando mecanismos de recompensa e punição. Meu trabalho é implantar um sistema que faça com que as pessoas gostem de melhorar o seu próprio desempenho.

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Feature team: Além do buzzword

FT-kesako

A organização dos times é uma questão central quando se expande a adoção de metodologias ágeis em escala organizacional. É muito comum que se faça menção a “feature teams”, mas com frequência se esquece do verdadeiro significado dessas duas palavras.

Você está disposto a mudar a organização dos seus times e a entender a diferença entre times cross-funcionais e feature teams? Este artigo propõe algumas abordagens para entender esses modelos de organização, e mais importante: saber qual deve-se adotar.

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Os Padrões dos Gigantes da Web – DevOps

O movimento DevOps põe em cheque a fronteira entre as equipes de desenvolvimento e de operações. Não que essa discussão seja nova, mas a reestruturação proposta pelo DevOps é mais profunda, e bastante coerente com as metodologias ágeis, já presentes em boa parte das equipes de desenvolvimento, mas ainda distantes das equipes de operações.

O DevOps inclui muitas lições aprendidas dos Gigantes da Web (Amazon, Facebook, LinkedIn, etc.), que perceberam que não adianta fazer o desenvolvimento ágil, e parar nos processos lentos das equipes tradicionais de operações. O Time to Market (TTM) é um conceito chave para o sucesso dessas empresas, e para melhorá-lo é preciso rapidez não só no desenvolvimento, mas em toda a cadeia do produto.

Há outras vantagens no DevOps, mas o ponto central é realmente o TTM.

 

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A prática do “Enquadramento 360”: Como começar um projeto da maneira certa!

É muito comum em projetos de software investirmos muito tempo em análise de requisitos e inúmeras páginas de documentação, que requer muito tempo (as vezes até 6 meses!) e ao final quase sempre são apenas “engavetadas”.

Me deparei muitas vezes com essa situação e comecei a me questionar a respeito de até onde vale a pena focar tanto tempo e esforço construindo inúmeros diagramas e especificações.

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Os Padrões dos Gigantes da Web – Lean Startup

Inovar, criar produtos e fundar uma empresa é o sonho de muitas pessoas, que admiram os grandes empreendedores e suas histórias de sucesso. Estamos vivendo o boom das startups de tecnologia, empresas como Google, Facebook e LinkedIn inovaram, criaram produtos de sucesso e ganharam milhões de dólares.

Mas infelizmente as pesquisas mostram que muito poucas startups de tecnologia sobrevivem: mais de 90% falham. É comum atribuir as falhas à má qualidade do produto, à incompetência no planejamento ou à má execução dos projetos, mas a triste realidade é que a perseverança e o trabalho duro não levam necessariamente ao sucesso. A causa mais comum das falhas é não encontrar os clientes.

Este artigo é uma introdução ao Lean Startup, e mostra como este método propõe reduzir os riscos na criação de novos produtos.

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TDC 2013 – Inspecionando Antes de Adoção

Após várias solicitações, vamos publicar aqui no blog as palestras apresentadas pela OCTO no TDC 2013.

Grandes empresas com processos bem definidos, uma forte cultura “comando controle” e um organograma funcional com papéis bem definidos, são consideradas por muitos, as empresas mais díficeis de se implantar ágil. Nesta apresentação, veremos um conjunto de ferramentas ágeis para escalar as práticas e a cultura ágil, e conceitos oriundos de ToC, Lean, Systems Thinking para criar um ambiente apto e preparado para o mindset ágil.

Comente aqui as práticas que você utiliza ou julga ser necessário em um projeto de transição agile.

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As metodologias ágeis no framework do PMBoK. Uma guia para PMP’s.

Numerosas são as empresas que trabalham com gerentes de projetos certificados PMP[1] ou que utilizam o PMBoK[2] como referencial para as práticas de gestão de projetos. Além disto, nossa experiência comprova que existe uma grande difusão das metodologias ágeis no contexto do desenvolvimento de software. Esta difusão é por diversas vezes freada por uma resistência na adoção de metodologias ágeis segundo o argumento de que não são condizentes com o framework de gerenciamento existente nas empresas. Não obstante, um PMP ou um gerente de projeto procurando implementar metodologias agíeis pode, como se pretende mostrar neste artigo, utilizar praticas como SCRUM e XP segundo o contexto do projeto, minimizando os impactos na organização e nos processos si estes estão baseados no Referencial do PMI[3].

Este artigo pretende criar uma base para iniciar uma reflexão, ou simplesmente dar o ponto de partida para uma conversa mais profunda, sobre: como criar uma sinergia entre as metodologias ágeis e o PMBoK e sobretudo como podem enriquecer-se entre eles. O intuito não é de entrar no debate de “modelo versus modelo” mas encontrar como podem se complementar para ajudar na implantação “Agil” em contextos onde o PMBoK é a referencia na gestão de projetos.

Através de nossas experiências e intervenções em projetos em diversos países, constata-se que existe uma confusão no mundo dos projetos de desenvolvimento de software ao confundir o PMBoK com uma metodologia em cascata o incompatível com as metodologias agíeis, visível através de frases como: “O PMP tem como fases de um projeto: iniciação, planejamento, execução e encerramento”, “Nesta empresa nossas praticas são baseadas no PMBoK, pelo qual vai ser difícil a adoção das metodologias ágeis” ou a constante justaposição “PMBoK vs Ágil”. Esta confusão leva consigo uma consequência adversa: impedir a introdução de novas soluções melhor adaptadas ou descartar os elementos dos frameworks existentes para complementar as praticas.

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Introdução Lean Integration

Seguindo a mesma linha de princípios baseado na TPS (Toyota Production System), que criou o Lean Manufactoring, o Lean Integration promove a eliminação de desperdício, melhoria continua e a criação de valores com foco no cliente, para as atividades de integração de aplicações e de integração de toda a cadeia de dados.

Assim como foi feito para o desenvolvimento de software, uma adaptação do TPS foi introduzido por Mary e Tom Poppendieck no livro Lean Software Development, o Lean Integration aplica os mesmos princípios para o processo de integração.

O desenvolvimento de capacidades de integração funcionais e características extras antes mesmo de serem necessárias, é considerado um desperdício. Existe uma outra abordagem, construir apenas as funcionalidades que o primeiro projeto necessita, e realizar de uma forma que seja possível de ser estendido no futuro quando outros projetos surgirem. Esta abordagem é preferencial ao invés de praticar “futurologia” Leia mais

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TI: Commodity ou Ativo?

O sistema de informação é um ativo corporativo, fornecendo uma vantagem competitiva, visto como um commodity crítico.

O que acontece com o sistema de informação ? É um ativo ou uma commodity ?

TI como um ativo

Um banco de dados de clientes transversal dá uma vantagem competitiva em operações cross-selling. Uma ferramenta de negociação atípica traz novas oportunidades de compensação para o banco.

Muitos exemplos ilustram as vantagens comerciais dos sistemas de informação.

TI como commodity

Para muitas empresas, gestão da informação e processamento tornam-se vitais, como o capital, eletricidade, etc O sistema de informação tem que ser robusto e barato.

Por exemplo, sistema de back office bancário tem que ser o mais barato possível para permitir baixos custos operacionais. Muitos exemplos ilustram as vantagens de possuir um sistema de informação de baixo custo.

Na verdade, TI é ambos, um commodity e um ativo; cada aplicação do Sistema de Informação pode ser um ativo ou um commodity.

O princípio da pirâmide

Como usar a pirâmide?

Enquanto você estiver definindo a sua estratégia de Sistema de Informação ou benchmarking de TI, lembre-se da pirâmide de aplicações para ter certeza de possuir a visão e a decisão chave correta.